Теория естественного права

- необходимо разработать структуры поощрений таким образом, чтобы исключить столкновения интересов работников различных подразделений.

2. Административные. Данные  методы предполагают вмешательство  в процесс конфликта, а именно  – директивное вмешательство,  при котором могут применяться  административные меры. К таким  методам относятся решения конфликта:

- основанное на приказе руководителя организации,

- основанное на решении суда.

3. Межличностные. К данным  методам относятся:

 «Уход от конфликта», когда человек находится в  стороне от причин конфликта,  занимая нейтральную сторону.  Человек, таким образом, пытается  уберечь себя от лишних стрессов. Однако в такой ситуации конфликт  развивается и дальше, стороны  начинают раздражаться из-за того, что их несогласие с каким-либо  положением вещей игнорируется. При таком развитии событий  обе стороны проигрывают.

Однако  «уход от конфликта» может быть разумным  и вполне обоснованным шагом, если конфликт напрямую не затрагивает того, кто уклоняется от участия в нём. Такой не заинтересованный участник конфликта никак не повлияет на конфликтующие стороны, и не будет  способствовать раздражению сторон, либо усилению конфликта. «Уход от конфликта» может выражаться в следующих  формах:

- молчание,

- затаенный гнев,

- депрессия, 

- замечания по поводу  конфликта об его участниках, за их спиной,

- игнорирование обидчика,

- придерживаться только  деловых отношений, 

- не поддерживать никаких  отношений с провинившейся стороной.

Противоборство. Это своеобразная  конкуренция – попытка заставить  всех принять определённую точку  зрения любыми средствами, при этом полностью игнорировать мнения остальных  сторон конфликта. Такие попытки  могут выражаться следующими действиями:

- требованиями послушания,

- применением физического  насилия, 

- попытками перехитрить  участников конфликта, 

- перекричать их,

- обманывать, требуя согласия  других сторон во имя справедливости, сохранения хороших отношений.

- и другие антигуманные, не честные действия.

Обычно, лица, занимающие такую  сторону и действующие такими иррациональными методами, ведут  себя достаточно агрессивно. В такой  ситуации, только одна из сторон конфликта  выигрывает. Недостаток такого метода разрешения конфликта заключается  в том, что он является подавляющим  для осуществления инициатив. Такой  метод создаёт вероятность того, что не все важные факторы будут  учитываться, так как во внимание принимается лишь мнение, одна точка  зрения.  Поведение человека, описанное  выше, создает о нем самые неблагоприятные  впечатления в коллективе.

Положительным такой метод  может быть в таких случаях, когда  одно лицо, имеющее власть, пытается таким образом «навести порядки», рассматривая всеобщую заинтересованность. Но, могут возникнуть и такие последствия, когда проигравшая сторона не поддержит решение, принятое вопреки  ее мнению, и может даже попытаться его саботировать. Те, кто проиграл сейчас, потом могут отказаться от сотрудничества.

Приспособление. Такой метод  выражается в подавлении, или сглаживании  конфликта. Руководитель не признает наличие  конфликта и пытается поддерживать нормальные корпоративные отношения  в коллективе, стараясь противодействовать сложившейся напряженности. Руководитель использует призывы, и уговоры о  том, что не нужно сердиться, что  это мы одна команда.…При этом руководитель делает вид, что все хорошо, не замечая  напряжённости в коллективе (игнорирует), и продолжает действовать как  обычно, будто ничего не произошло.

Мир в коллективе может  наступить, но проблема останется нерешенной. Эмоции загнанные внутрь продолжают жить, и накапливаются, что постепенно может довести до «взрыва».

Такое метод – подавление, может быть эффективным,

- если противоречия незначительны, 

- если стороны не готовы  к конструктивному диалогу, 

- если нужно обязательно  сохранить добрые отношения в  коллективе.

Поддержание хороших отношений  зачастую помогает избежать различных  конфликтных ситуаций.

Компромисс. Компромисс предполагает разрешение конфликта таким образом, что обе стороны останутся  довольны. Умение довести любой спор до компромисса – очень важное качество. Если руководитель обладает таким качеством, это будет огромным плюсом в достижении успехов во многих спорных вопросов.

Однако стоит учесть и  то, что быстрое разрешение конфликта  с помощью компромисса, может  обратиться новым конфликтом. Это  может произойти потому, что стороны  приняли общее решение спонтанно, не убедившись в том, что их устраивает данное разрешение конфликта. То есть компромисс был принят без учёта  каких-либо очень важных факторов, нюансов…

Сотрудничество. Разрешение конфликта при помощи данного  метода – сотрудничества, предполагает:

- признание различий во  мнениях, 

- готовность ознакомиться  с различными точками зрения, для того, чтобы понять причины  конфликта и найти разумное  решение, устраивающее обе стороны.

Для того чтобы более успешно  разрешить конфликт, можно составить  карту конфликта. Такая карта, разработанная  Ш.Фэйром и Х.Корнелиусом очень эффективна при разрешении конфликтов. Суть данной карты в следующем:

Во-первых, необходимо определить проблемы конфликта (в общих чертах);

Во-вторых, необходимо определить стороны, вовлеченные в конфликт;

И, в-третьих, необходимо определить потребности и опасения каждой  из главных участвующих сторон.

Составление карты по вышеперечисленным  пунктам позволит:

- ограничить дискуссию  некоторыми рамками;

-  создать возможность  обсуждения проблемы совместно,  дав слово каждому;

- уяснить точку зрения  свою и другие;

- создать атмосферу эмпатии;

- выбрать пути разрешения  конфликта.

Исходя из всего сказанного, становится ясным то, что любой  конфликтный процесс в организации  поддаётся управлению. Остаётся только выбрать правильную тактику и  стратегию в управлении, ориентируясь на определённые факторы и специфику  возникающих конфликтных ситуаций.

У руководителя имеется возможность  предвидения начала конфликтной  ситуации, благодаря чему:

-  он вовремя может  вмешаться в процесс на любой  стадии конфликта, 

- внести свои предложения, 

- разрешить конфликтную  ситуацию.

Главное помнить, что ни один из способов разрешения конфликта не является ни лучшим, ни худшим. Каждый из них имеет определённую значимость при конкретных условиях. Важно выбрать  правильный способ – вот задача руководителя, при разрешении конфликтных ситуации в организации.

 

 

<img src="cnv_00010.gif" class="gen723055" height="1" width="1" alt="Любой организации приходится взаимодействовать с достаточно сложной окружающей средой, которая весьма изменчива, подвижна и практически непредсказуема. Залогом выживания и эффективной деятельности в таких условиях является способность организации оперативно реагировать на изменения окружающих условий, быстро приспосабливаться к новой обстановке. Чем более динамичными являются процессы, происходящие в этой среде, тем более гибкой и адаптивной должна быть политика руководства организации. При этом  особую важность для успешного менеджмента имеет задача обеспечения стабильности внутренних процессов, что особенно актуально в условиях антикризисного управления. По этой причине руководитель, как правило, стремится предотвращать возникновение конфликтных ситуаций  внутри организации, ведь они являются мощным дестабилизирующим фактором, сводящим на «нет» все усилия  и меры руководства, направленные на создание оптимальных внутренних условий деятельности организации. Принимая подчас особо острые формы, конфликт способен превратиться в откровенное взаимное противодействие между отдельными работниками, что, в конечном итоге, может парализовать деятельность отдельного коллектива или организации в целом. Однако, несмотря на всю очевидность негативных свойств конфликтной ситуации, многие психологи полагают, что чаще всего стремление избежать конфликта приводит к худшим результатам, чем его развитие. При этом они настаивают, что конфликтная ситуация способна оказать положительное воздействие на развитие рабочих процессов, выявить назревшие проблемы и множество способов их решения, показать все разнообразие позиций и мнений, имеющих место в коллективе. Таким образом, конфликт можно рассматривать как своеобразную «встряску», результатом которой является уменьшение или ликвидация внутренних напряжений в группе людей. Составляющие конфликтов. Анализируя любую конфликтную ситуацию, можно выделить ряд неотъемлемых составляющих: 1. Объект конфликта. Причина противостояния, то, на что конфликтующие выражают претензии. Как правило, для объекта конфликта характерна его неделимость. 2. Предмет конфликта. Некая проблема, являющаяся источником конфликтных процессов. Зачастую предмет конфликта может быть трудновыявляемым, поскольку его сутью являются скрытые желания и стремления отдельных участников. 3. Стороны (участники) конфликта. Отдельные люди, группы людей, интересы которых затронуты в конфликтной ситуации.  Могут быть как частными, так и юридическими лицами. 4. Условия, в которых развивается конфликт. Подразумевает всю совокупность обстоятельств, параметры ситуации, в которой развивается конфликт. По способу влияния на процессы в коллективе и характеру последствий конфликты можно разделить на деструктивные (которые влекут за собой дезорганизацию, нарушение устоявшихся рабочих процессов) и конструктивные (проявляющие себя в качестве созидающей силы, способствующей появлению и развитию новых форм взаимодействия в группе). Однако на практике бывает крайне трудно определить конфликтную ситуацию только как разрушительную или только как созидательную, поскольку она, чаще всего, сочетает в себе как положительные, так и отрицательные свойства. И то, какое из этих свойств будет доминировать, зависит именно от того, как управляет конфликтом руководитель. Характерные черты конструктивного (созидательного) конфликта. Для созидательного конфликта характерно единство целей, но противоречия в видении способов ее достижения. Чаще всего, такой спор характеризуется уважением к мнению оппонента, взаимным желанием достичь компромисса и прийти к обоюдовыгодному решению. Такой конфликт не только желателен, но и необходим, поскольку обеспечивает совершенствование качества и эффективности рабочих процессов, способствует ускоренному развитию организации. Примером такого конфликта, который довольно часто можно наблюдать профессиональной среде, является творческий конфликт идей. В свете сказанного представляется разумным так формировать структуру предприятия и способ взаимодействия между отдельными  составляющими, чтобы конфликты такого рода чаще имели место, и менеджер имел возможность произвольно провоцировать их и управлять ими.  Помимо развития сплоченности в коллективе и достижения творческих успехов, созидательный конфликт играет огромную роль в активизации скрытого потенциала отдельной личности, а также в развитии ее самосознания. Характерные черты деструктивного конфликта. Деструктивное свойство конфликта ярче проявляется в очень слабых или очень сильных конфликтах. Если раздоры и противоречия слабо выражены, то есть различия во мнениях и точках зрения участников невелики, то, скорее всего, вместо того, чтобы разрешиться, конфликт перерастет в скрытую затяжную фазу. Это явление имеет отрицательный эффект не только из-за отсутствия какого-либо прогресса в развитии взаимоотношений сторон конфликта, но, также, из-за появления и дальнейшего накапливания скрытых напряжений во внутренней среде организации. Отрицательная сторона излишне сильного конфликта проявляет себя в сильных стрессах, которые неминуемо испытывают как участники конфликта, так и их окружение. Все это приводит к деморализации коллектива, разрушает устоявшиеся коммуникационные схемы и обуславливает принятие решений в условиях сокрытия или искажения информации; следствием является колоссальное падение эффективности рабочей группы или даже полная потеря способности к совместной деятельности. По мнению Т.М. Даньковой в любом человеческом сообществе можно определить некоторый уровень конфликтности, который необходим для поддержания тонуса и социальной активности в нем без возникновения критических, «пожароопасных» ситуаций. Внимательное отслеживание внутренних конфликтов и управление ими крайне важно для эффективного менеджмента. Если конфликт не разрешен, он принимает затяжной характер и формирует взаимоотношения в коллективе таким образом, что при малейшем неудачном совпадении внешних факторов (деловых, социальных или политических) обстановка в группе может «с детонировать» и перерасти в кризис. Последний опасен тем, что, нарушая динамическое равновесие в группе, вызывает новые столкновения интересов, а значит и новые конфликты. Такая, своего рода, «цепная реакция» способна привести к катастрофическим последствиям. Управление конфликтом. Управление конфликтом можно определить как комплекс целенаправленных действий, целью которых является устранение или минимизация обстоятельств и факторов, ставших причиной конфликта, а также коррекция поведения участников.  Эффективное управление конфликтной ситуацией является результатом следующей последовательности шагов: Осознание и понимание вероятных предпосылок конфликта. Понимание механизмов развития конфликтов как процессов. Умение практически применять методы разрешения конфликтов и споров. Причины возникновения конфликтов Для своевременного выявления в группе тенденций, приводящих к развитию конфликта, менеджер должен знать и понимать, какие причины могут лежать в основе конфликтной ситуации. Конфликт может быть вызван: рабочими процессами; недостаточно продуманной и плохо оптимизированной организацией управления; слабой организацией социального взаимодействия или психологическими и личностными особенностями отдельных индивидуумов. Раскроем перечисленные понятия. Рабочие процессы в качестве причин конфликта. Трудовая деятельность – крайне сложный процесс, сочетающий в себе целую систему взаимоотношений. Система включает в себя наличие отношений «власть-подчинение», деловое общение и взаимодействие между сотрудниками. В этом сложнейшем и очень многообразном комплексе предпосылки конфликтов заложены изначально. Причиной конфликтов могут быть: - выбор и реализация целей; - формирование и распределение должностных полномочий и обязанностей; - распределение ресурсов. Любой работник, а также любая группа работников, имеет те или иные цели. Некоторые из них могут быть отражены в документах (уставах, договорах или контрактах).  Но есть и такие цели, которые не формулируются и даже не осознаются. В тех случаях, когда организация трудовых процессов препятствует достижению этих целей, возникает конфликт. Такими целями могут быть карьерный рост, получение большей заработной платы, выполнение производственных задач. Конфликты могут возникать также из-за несовпадений целей. Часто бывает, что отдельное структурное подразделение организации стремится к достижению целей, выгодных прежде всего ему. Для маркетингового отдела, к примеру, очень важно, чтобы выпускаемая продукция была как можно более разнообразной, поскольку это значительно облегчает задачу ее реализации. Напротив, для участка производства расширение номенклатуры производимой продукции влечет дополнительные затраты материалов и труда, а также значительно усложняет организацию и контроль производственных процессов. Часто встречается конфликт целей и у отдельных работников. Интерес индивида, к примеру, может противоречить устоявшимся морально-этическим ценностям, имеющим место в коллективе. Так, новый работник, недавно принятый в состав бригады и стремящийся ради большего заработка работать больше, чем это принято в коллективе (членом которого он стал), может вызывать нарекания и неприязнь со стороны сослуживцев. В данном случае имеет место противоречие между интересами отдельной личности и групповыми стандартами в осуществлении рабочих процессов. Различие в том, как тот или иной представитель коллектива видит пути и способы достижения поставленных перед коллективом задач, тоже может стать причиной конфликтной ситуации. К примеру, задача привлечения и удержания на предприятии высококвалифицированных специалистов может иметь несколько решений. Принятие отдельными членами коллектива различных точек зрения может породить несогласие и даже конфликт. При распределении должностных обязанностей и полномочий конфликты могут возникать по следующим причинам: - взаимозависимость задач, когда отдельный сотрудник или группа (подразделение) в достижении поставленных перед ней целей зависит от другой группы или отдельного индивида: такой пример можно наблюдать на любом конвейерном производстве и в тех организациях, где рабочие процессы имеют характер последовательности, разные этапы которой выполняются разными работниками или группами работников; - проекции проблем, решение которых должно возлагаться на вертикаль, на горизонтальные уровни о