Материальные льготы и привилегии
представлены в виде Пенсионного обеспечения
и оплаты больничных листов
Социально-психологическими
методами пользуются все управляющие,
а также сами работники ресторана.
Способы психологического воздействия
являются важнейшими составляющими психологических
методов управления. Они обобщают необходимые
и разрешенные законодательно приемы
психологического воздействия на персонал
для координации действий сотрудников
в процессе совместной производственной
деятельности. К применяемым на предприятии
способам психологического воздействия
относятся : внушение, убеждение, подражание,
вовлечение, побуждение, принуждение,
осуждение, требование, запрещение, порицание,
командование, похвала, просьба, совет
и т.д.
Для управления персоналом
в «Восток-Запад» используется главным
образом организационно-распорядительная
модель, основанная на принуждении. Управляющее
воздействие имеет вид директив, приказов
команд. Распоряжения подлежат неукоснительному
и своевременному исполнению теми, кому
они адресованы. Управленческое воздействие
направлено сверху вниз в виде утверждённых
правил, директивных планов, постановлений,
инструкций распоряжений, приказов. Обратные
связи, идущие снизу вверх, содержат в
основном информацию об исполнении команд.
Начальник единолично принимает решения,
не позволяет подчиненным делать решительные
шаги без его санкции, не терпит возражений
и замечаний в свой адрес, требует строгого
выполнения приказов и инструкций. Такая
политика значительно снижает активность
и инициативность сотрудников
2.3
Анализ кадрового потенциала
Штат сотрудников ресторана
«Восток-Запад» составляет 65 человек и
представлен следующими должностями(см.Таблица
2)
Таблица. 2 Штат сотрудников
сети ресторанов «Восток-Запад»
№ |
Наименование
должности |
Численность |
1 |
2 |
3 |
| |
Административно-управленческий
персонал |
1 |
Генеральный
директор |
1 |
2 |
Управляющий
рестораном |
4 |
3 |
Бухгалтер |
4 |
| |
Работники
производства |
4 |
Заведующий
производством(Шеф-повар) |
4 |
5 |
Повар |
8 |
6 |
Помощник
повара |
4 |
| |
Работники
зала |
7 |
Администратор
зала |
8 |
8 |
Бармен-кассир |
8 |
9 |
Официант |
16 |
10 |
Мойщица |
4 |
11 |
Уборщица |
4 |
Всего
человек |
65 |
Проанализируем качественный
состав персонала на 1 декабря 2013 года
Анализ образовательный уровень
персонала (см.Рисунок 5) сети ресторана
«Восток-Запад» характеризуется достаточно
высокими показателями около 60 % занятых
в производстве услуг имеют высшее и неоконченное
высшее образование
Высшее образование имеет в основном
административно-управляющий персонал,
среднее - обслуживающий персонал. Что
весьма закономерно, т.к. уровень выполняемой
работы предъявляет свои требования к
качеству образования сотрудников. Работа
управляющего персонала отличается, главным
образом, по сложности, по наличию ответственности
в принятии решений, по масштабам, и по
многим другим характеристикам.
Незаконченное высшее образование имеет
30% персонала это объясняется тем, что
на такие должности как бармен, официант
и хостесс в основном набираются молодые
люди, учащиеся в университете, либо закончившие
ВУЗ. Повара, младший персонал (помощник
повара ,уборщицы ,мойщицы.) имеют среднее
образование (специальное либо общее).
Рисунок5. Характеристика кадрового
состава организации по уровню образования.
Рассмотрим структуру персонала
ресторана по возрасту.(см. Рисунок 6)
Изучив предоставленные данные,
можно сделать выводы о том, что наибольший
процент работников находится в возрастном
промежутке от 20 до 30 лет, что говорит о
молодом коллективе, работающем в ресторане.
Около 70% работников — люди
в возрасте от 20 до 33 лет (наиболее продуктивный
и трудоспособный период жизни человека)
Рисунок 6. Характеристика персонала
по возрасту
Анализ персонала ресторана по
стажу лет (см. Рисунок 7 ) показал, что
большую долю работающих 61% составляют
люди, проработавшие в ресторане
больше 3 лет что является весьма
положительным фактором
Более того на предприятии есть
рабочие которые проработали в ресторанном
бизнесе боле 6 лет
Рисунок 7. Характеристика персонала
по стажу работы
Изучив данные состава работников
по категориям (см.Рисунок 8),можно сделать
следующие выводы, что на предприятии
большее количество человек занимают
обслуживающий персонал- 32 человека доля
которого сотавляет 49%
Управленческий персонал сети
ресторанов в сотав которго входя директора,управляющие
рестораном,администраторы залов составляет
– 17 человек,что есть 26 % от общей доли
персонала в организации.
Что касается специалистов,это
прежде всего работники кухни шеф-повара,
повара, кондитеры и т.п. то их всего 16 человек,
доля которых составляет 24%
В среднем на одного «управленца»
приходится около 2,8 «управляемых» (48 работника
кухни и зала /17 служащих администрации.)
В теории управления разработана норма
управляемости для индивидуального и
мелкосерийного производства, которая
колеблется от 3 до 5. Т.о. можно сделать
вывод, что нормы управляемости на предприятии
«Восток-Запад» соблюдены.
Рисунок 8. Качественный состав
работников по категориям
Если рассматривать структуру
персонала по половому признаку (см. Рисунок
9), то она в целом стандартна по данным
статистики высшее звено управления состоит
в основном из мужчин, среднее звено управления
характеризуется паритетным соотношение
мужчин и женщин, или преобладают женщины,
низшее звено- в зависимости от специфики
деятельности организации. Что касается
«Восток-Запад» то здесь управляющие должности
занимают мужчины: генеральный директор,
шеф-повар. В целом на предприятии 30 мужчин
и 35 женщин, что в удельном весе составляет
53% и 46% соответственно
Рисунок 9. Характеристика персонала
по гендерному признаку
Далее проведем анализ показателей
движения кадрового состава (см. Таблица
3)
Для характеристики движения
рабочей силы рассчитывают и анализируют
динамику следующих показателей:
Коэффициент оборота по приему
(Кпр) = количество принятого на работу
персонала / среднесписочная численность
персонала * 100% (1)
Кпр.2009 =8/67*100%=11,9
Кпр.2010 = 10/65*100%=15
Коэффициент оборота по выбытию
(Кв) = количество уволенных по всем
причинам / среднесписочная численность
персонала * 100% (2)
Кпр.2009 =3/67*100%=4,4
Кпр.2010 =6 /65*100%=9,2
3.Коэффициент общего оборота (Коб) = (количество
принятого на работу персонала + количество
уволенных по всем причинам) / среднесписочная
численность персонала * 100% (3)
Кпр.2009 =(8+3)/67*100%=16,4
Кпр.2010 = (10+ 6) / 65 *100% = 24,6
4.Коэффициент текучести
кадров (Кт) = численность уволившихся
по собственному желанию и по инициативе
администрации за нарушение трудовой
дисциплины / среднесписочная численность
персонала
Кпр.2009 =3/67*100%=4,4 (4)
Кпр.2010 =6 / 65 * 100% = 9,2
5.Коэффициент постоянства
кадров (Кпост) = (среднесписочная численность
персонала - количество уволенных
по всем причинам) / среднесписочная
численность персонала * 100% (5)
Кпр.2009 =(67-3)/67*100=95
Кпр.2010= (65- 6) / 65 * 100% =90
Из таблицы видно, что в период
с 2012 по 2013 г. количество принятого на работу
персонала незначительно увеличилось.
Количество уволившихся увеличилось в
2 раза. Этому способствует не отлаженная
мотивационная политика предприятия.
Коэффициент текучести кадров
за анализируемый период увеличился на
4,4 % и в 2013 он составил 9,2% что превышает
норму, т.к. считается, что нормальная текучесть
кадров составляет до 5% в год.
Стоит отметить, что весь процент
текучести кадров наблюдается среди обслуживающего
персонала, а именно среди официантов
Основные причины ухода связаны
с системами штрафов, с конфликтами с руководством,
невысокими окладами, отсутствием перспектив
роста и методов стимулирования.
Таблица 3. Динамика движения
персонала
Показатель |
2012
г |
2013г. |
Отклонение |
1 |
2 |
3 |
1 |
Среднесписочная
численность |
67 |
65 |
-2 |
Принято
в течение года новых работников |
8 |
10 |
2 |
Выбыло
работников |
3 |
6 |
3 |
- уход
на пенсию, на учебу, в армию |
- |
- |
- |
- по
собственному желанию |
3 |
5 |
2 |
- за
нарушение дисциплины |
- |
1 |
1 |
Оборот
по приёму, % |
11,9 |
15 |
3,1 |
Оборот
по выбытию, % |
4,4 |
9,2 |
-4,8 |
Общий
оборот, % |
16,4 |
24,6 |
8,2 |
Текучесть
кадров, % |
4,4 |
9,2 |
4,8 |
Коэффициент
постоянства кадров, % |
95 |
90 |
-5 |
2.4
Анализ процесса поиска, отбора
и найма персонала
В системе управления персоналом важное
место занимают процесс поиска, отбора
и найма персонала. Персонал, работающий
в организации, чтобы приносить максимальную
пользу, должен соответствовать определенным
требованиям. Хорошие люди, преданные
фирме, и работают хорошо, а скверные –
плохо работают и дурно влияют на окружающих.
Поскольку предприятие является
небольшим и штат всего персонала ресторана
составляет 65 человек функции оперативного
планирования необходимого количества
работников, поиска и отбора требуемых
специалистов сосредоточены у управляющего
ресторана. При поиске линейного персонала
ресторан «Восток-Запад» использует следующие
методы.
Внутренний поиск- подбор кандидатов
через знакомых.
Официанты и бармены чаще всего
устраиваются через знакомых, предлагая
свои услуги ресторанам.
Кроме того, менеджеры ресторана
обращаются к сотрудникам с предложением
приглашать на работу своих знакомых,
размещают в заведениях внутренние объявления
на эту тему. Естественно, что все пришедшие
по таким каналам кандидаты проходят стандартную
и достаточно жесткую систему отбора.
Внешний поиск размещение объявлений
в СМИ
Это самый распространенный
из используемых методов на данном предприятии.
Формулируются конкретные сведения
о специалисте, о требованиях к уровню
его образования, стажу работу по специальности,
возрасту и т.д. После чего информация
об имеющихся вакансиях размещается в
таких печатных изданиях, как «Работа
для Вас», «Ваша работа» и на интернет
сайтах www.rabota.ru, www.superjob.ru.
Этим можно сократить количество
обращений кандидатов, которые не отвечают
требованиям. Уже по телефону они стараются
выяснить, насколько данный человек им
подходит. Для этого заранее готовится
список вопросов, которые задают при телефонной
беседе. Кандидат предупреждается о том,
какие документы он должен принести с
собой.
Оценка кандидатов проводится
на основании резюме. По ее результатам
производится первичный отсев тех кандидатов,
которые изначально не подходят по целому
ряду очевидных параметров: уровень образования,
опыт работы, возраст и т.д.
Собеседование с кандидатами
проводится в несколько этапов. На первичное
собеседование приглашаются соискатели,
в резюме которых наиболее полно отражаются
основные требования к должности. Основные
требования перечислены в профиле должности
по каждой специальности. Так, например,
кандидат на должность официанта должен
отвечать следующим критериям:
Социально-демографические
требования: возраст – 18 – 25 лет.
Профессиональные знания, умения,
навыки, опыт работы: опыт работы желателен.
Личные качества и особенности характера: стрессоустойчивость,
коммуникабельность, дисциплинированность,
честность, грамотная речь.
Дополнительные данные: приятная
внешность
Вторичное собеседование проводится
с соискателями, отобранными на первом
этапе. Его проводит руководитель того
подразделения, в котором будет работать
соискатель. Второй этап собеседования
направлен на более детальное выявление
профессиональных качеств соискателя
и желания работать. Окончательное решение
о приеме сотрудника на работу также принимается
руководителем подразделения.
Обязательным этапом отбора
кандидата является проверка рекомендаций
и послужного списка. Кандидата просят
предоставить рекомендательное письмо
с предыдущих мест работы. Изучается список
его предыдущих мест работы.
На этом завершающем этапе (финальное
собеседование и принятие решения) обычно
приходится разговаривать с максимум
с двумя-тремя кандидатами, претендующими
на определенную должность, а иногда и
с единственным финалистом. Здесь руководитель
–принимает окончательное решение о найме
сотрудника.