Оценка эффективности ПР-программ

Вместе с тем и в России установились в течение года определенные сезоны, наоборот, традиционно благоприятные для различного рода презентаций, выставок, новостных пресс-конференций, промоушн-акций и т.д. У каждого сектора бизнеса — свой месяц. В России для компаний-производителей автомобилей и запасных частей весьма благоприятны последние дни августа, когда в Москве традиционно каждый год в Выставочном комплексе «Экспоцентр» на Красной Пресне проводится Московская международная автомобильная выставка («АВТОСАЛОН —Мотор Шоу»).

Традиционно в очень жестких временных рамках находятся производители и продавцы автопокрышек из-за ярко выраженной сезонности продукции: автолюбители вспоминают о необходимости смены автошин накануне зимнего сезона (конец октября и первая половина ноября) и в преддверии весенне-летнего периода (конец марта — апрель). Именно на это время приходится огромный всплеск рекламной и информационно-коммуникационной активности российских «королей автопокрышек» — компаний «МВО-Холдинг», «ЮВЛ+», «Колесо», «Юнитайр» и т.д.

Каждый год там же в мае месяце проводятся: главная российская выставка в области телекоммуникаций «СвязьЭкспоко Ш», в сентябре и декабре — главные медицинские и фармацевтические выставки — «Аптека» и «Здравоохранение».

В сентябре-октябре в московском Манеже и Государственном Кремлевском Дворце организуется выставка «Мир красоты», где свою продукцию представляют ведущие российские и зарубежные производители косметики и парфюмерии. Для производителей товаров народного потребления особо важным является январь, когда также в «Экспоцентре» проводится международная выставка «Консумэкспо» и т.д. 

В целях экономии финансовых средств многие агентства по связям с общественностью предпочитают не организовывать специально самостоятельные высоко затратные ПР-события, а стараются спланировать так, чтобы интегрировать их в общие массовые общегородские мероприятия.

В Москве, например, многие коммерческие структуры приурочивают презентации своей новой продукции и промоушн-акции к ставшим ежегодными общегородским праздникам: День города в начале сентября или праздник газеты «Московский комсомолец» в последнее воскресенье июня в Лужниках.

Еще одна специфически российская черта. За рубежом приемы, презентации,  конференции, семинары проводятся в основном на базе отелей.  Это давно уже сложившаяся и устойчивая сфера гостиничного бизнеса.  В России же с ее слабо развитой гостиничной сетью,  низким уровнем обслуживания, отсутствия в гостиницах необходимых  для  проведения  подобных  акций  конференц-залов, банкетных залов и т.д., эта деятельность осуществляется на базе все тех же учреждений культуры. Даже  аренда  приемных и представительских офисов фирмами, не имеющими собственных помещений, в России перспективна опять-таки  именно на базе сложившейся сети клубных учреждений.

Стоит отметить также особую роль  ПР для самих учреждений культуры. Их работа связана с преимущественно некоммерческими, но социально значимыми видами деятельности и поэтому в большой степени зависит от репутации учреждения, ее связей с общественностью, благоприятным общественным мнением. Сама их работа - суть  ПР  для банков, промышленного и торгового капитала  и поэтому от успеха  ПР учреждения или организации культуры зачастую зависит успешность их фандрейзинга - привлечения и аккумулирования средств спонсоров и других доноров. Поэтому отдельные проекты и программы в сфере культуры всегда сопровождаются активными  ПР -мероприятиями.

Российский рынок ПР еще достаточно молод, но даже при ряде особенностей нашего общества необходимо учитывать многие его факторы, которые могут напрямую отразиться на результатах деятельности ПР-кампании.

Глава 2 Опыт проведения ПР-деятельности в России и оценка их эффективности

2.1 Место внутреннего ПР в деятельности российских компаний

Интерес, который вызывают различные аспекты корпоративной культуры и внутренних коммуникаций в России и за рубежом, велик как никогда, с той лишь разницей, что внутренние коммуникации, ставшие для западных компаний обычной практикой, в России находятся в начале своего пути. Последнее десятилетие было отмечено глобальными процессами, которые всколыхнули сотни тысяч компаний изнутри. Консолидация бизнеса, волна массовых слияний определили портрет западного бизнеса, массовая приватизация и смена собственников – российского.

Когда рассуждают о состоянии российской ПР-индустрии, традиционно говорят об отставании. Действительно, сегодня вы вряд ли обнаружите западную компанию, которая не ведет систематической информационной работы со своим персоналом и не имеет соответствующей службы. Совершенно обратная ситуация в России – такие компании пока редкость. Тем не менее, при всей традиционности и «накатанности» западной практики внутренних коммуникаций, руководители и ПР-менеджеры вынуждены признать, что диалог с работниками собственных компаний доставляет чуть ли больше хлопот, чем с внешними аудиториями.

Всемирное исследование консалтинговой группы AT Kearney, которая провела анализ 115 сделок по слиянию, состоявшихся с 1998 по 1999 годы, иллюстрирует, что одним из важнейших факторов является внутренняя коммуникация.

Что такое слияние с точки зрения ПР? Это способность каждой из компаний убедить свой собственный персонал в том, что это слияние необходимо, снять страхи и негативные ожидания; это способность осознать культурные различия двух команд и не позволить межкультурным конфликтам взять верх, затянуть или вообще развалить альянс; это стимулирование формирования единой команды, работающей ради единого результата[24].

Выводы AT Kearney поражают: в двух случаях из трех подобные следки не оправдали ожиданий своих творцов и не принесли запланированного экономического эффекта. Недостаточное внимание к страхам и сопротивлению персонала, - неизбежных в случае серьезных структурных перестроек, - и пренебрежение различиями корпоративных культур занимает здесь не последнее место. Хрестоматийным примером «того, как не надо делать», специалисты и западные СМИ называют альянс Daimler Chrysler, объявленный в мае 1998 года. Отмечают, что педантичные немцы, уважающие иерархию и исполнительность, и американцы, которые полагаются на частную инициативу работников, не достигли желаемой синергии в результате объединения своих команд – разница в культурах бизнеса оказалась слишком значительной. В конце 2000 года стоимость Daimler Chrysler на Нью-Йоркской фондовой бирже составляла порядка $370 млрд., то есть меньше, чем один Daimler-Benz до слияния.

К первой российской мегасделке по слиянию можно отнести ЮКСИ - альянс ЮКОСа и Сибнефти, длившийся всего три месяца. В случае успеха он мог стать первым слиянием в мировом нефтяном бизнесе. Альянс BP/Amoco, который сейчас считается первым «нефтяным» слиянием, появился позже. С точки зрения внутренней коммуникации важно одно: шумная, победительная рекламная кампания велась за пределами нового альянса, внутри работал принцип – «аппарат себя в обиду не даст». Принцип сработал, но не так, как ожидали. Акционеры, договорившись о сделке, предоставили возможность «сработаться» двум аппаратам с практически зеркальными функциями. Между реальным прекращением сделки и объявлением о том, что она «отложена», прошел ровно месяц, который был потрачен владельцами обеих компаний на анализ накопившихся эмоций своих подчиненных и поиск компромисса.

Если мегасделки по слиянию в России пока прецеденты, то процесс консолидации бизнеса на микроуровне проходит непрерывно: отдельные предприятия интегрируются в отраслевые холдинги. Приобретая промышленные предприятия, новые собственники еще пять лет назад ставили перед собой одну задачу: получить контроль над финансовыми и товарными потоками, достичь интеграции на уровне движения потоков.

В 2000 году Центр ПРОПАГАНДА проводил исследование в ряде городов Западной Сибири с монопрофильной экономикой (предприятия включены в ряд крупных компаний). В каждом из этих городов, несмотря на то, что с момента их приватизации прошло от трех до пяти лет, от 15 до 25% населения по-прежнему разделяют антикорпоративные настроения. И, хотя накал страстей значительно поубавился, картина выглядит следующим образом. Начало совместной истории с головной компанией воспринимается как «захват», «потеря лица» («до них мы делали тоже самое сами», «с нами не считаются» - по материалам групповых интервью); четкое «мы - они» («мы – работники предприятия, а не компании»), соответственно, срабатывают характерные механизмы восприятия «чужаков»; менеджерское звено «из местных» смирилось, но не приняло новых хозяев – существует скрытый конфликт между «белыми воротничками» и управленцами на местах и т.д[28].

Очевидно, что сфера отношений с персоналом и внутренний ПР станут важным пунктом стратегического интереса российских корпораций на ближайшие годы. Внутренний ПР часто сравнивают с сердцем, которое обеспечивает жизнедеятельность всей системы. Действительно, за ним стоит и кадровая политика, и мотивирование персонала, и фундамент для устойчивой репутации. Казалось бы, займись внутренним ПР, и система заработает как по маслу. Однако сложность заключается как раз в том, что внутренний ПР эффективен только тогда, когда он подкреплен реальными управленческими решениями, и наоборот.

В прошлом году руководитель одной крупной российской компании пожаловался, что его тяготит плохое отношение к компании в дочерних предприятиях, и что его московский офис настроен на диалог с работниками, однако на местах он встречает непонимание. После месячной диагностики консультанты констатировали, что ситуация прямо противоположная. Именно работники головной компании выстроили «китайскую стену» между собой и региональными центрами. На протяжении многих лет они ежедневно сталкивались с враждебным отношением к себе, необходимость же решать рабочие вопросы привела к установлению директивного стиля общения. Специалисты на местах, напротив, продемонстрировали стремление к тому, чтобы их оценили, и дали возможность проявить свои профессиональные навыки.

На старте задача была сформулирована как улучшение отношения к компании со стороны рядовых работников «дочек», а оказалось, что первым адресатом информационной кампании должны стать именно «белые воротнички». Очевидно, что решение задачи должно привести к изменению управленческого стиля в компании. И здесь важна позиция лидера и первых лиц. Как и внедрение любого управленческого решения, эффективная внутренняя коммуникация выстраивается «сверху вниз»: от первого лица вниз по вертикали. Лидер формулирует новые подходы, «заражает» ими в первую очередь свое окружение. Отстройка внутреннего ПР походит на распространение вируса.

Предложенная последовательность действий гарантирует, что слова компании о готовности к диалогу и поведение ее менеджеров не будут друг другу противоречить.

Конечно, существует огромный соблазн разделить управление и внутренний ПР, сказать себе: управление – это управление, а ПР – это ПР, механически перенести методы работы с внешними целевыми группами на взаимодействие с внутренней общественностью. Но, во-первых, работники смотрят на компанию изнутри, их потребности в информации на порядок выше, чем у любого самого заинтересованного внешнего наблюдателя. Во-вторых, они всегда более эмоционально оценивают действия компании, потому что это их затрагивает непосредственно. И, наконец, новости в компании, особенно плохие, распространяются молниеносно и абсолютно неконтролируемо. Если с внешними группами может пройти попытка что-то приукрасить, что-то замять или обойти, то с работниками компании - нет.

И, конечно же, с работниками необходимо говорить на понятном им языке и в доступных моделях понимания. Один мой клиент решил сообщить своим работникам, что намеченные им преобразования должны привести к совершенствованию кредитной политики компании. Работники сочли, что компания нуждается в кредитах, потому, что испытывает серьезные трудности. Ведь люди берут друг у друга взаймы не от хорошей жизни. Возникающее непонимание – это не причина примитивизировать послания. Компании получат больше выгод от работы с языками и развития мировоззрения своих работников.

Для того, чтобы «поставить» на российский рынок новый бренд, необходимы эффектные идеи, конкурентоспособный бюджет и год жизни. Для того, чтобы привести в порядок внутренний имидж, необходимо видение будущего и целеустремленность, терпение и не год, и даже, может быть, не два кропотливой «пахоты». Не случайно, что тема внутреннего ПР, еще несколько лет назад совершенно невостребованная, сегодня звучит в тех компаниях, которые вплотную подошли к осознанию своих стратегий и переходу к стратегическому управлению. Внутренний ПР – это путь к устойчивым репутациям.

2.2 Опыт реализации программ «черного ПР» в России

Родиной черного пиара считается США, где он получил широкое распространение еще сто лет назад. Понятие «черный пиар» бытовало в России к началу перестройки. В начале 1990-х годов под «черным» пиаром понималось главным образом публикация «проплаченных» статей, независимо от их направленности («за» или «против») в отличие от пиара «правильного» (понятие «белый» пиар вообще было не в ходу) - то есть осуществляемого более тонкими и легальныим методами.

 «Чёрный» пиар тех лет вызывал прямые аналогии с «чёрным налом» и «чёрным рынком», поскольку денежные суммы, передаваемые в издания за публикации, ни в каких официальных финансовых документах не фигурировали, а сами эти публикации позиционировались как собственные, «независимые»[21].

По сути дела, с тех пор мало что изменилось, но в связи с «войной компроматов» середины 90-х, понятие «чёрный» наполнилось новым смыслом, который в него вкладывают сегодня.

Таким образом, независимо от нюансов формулировок, можно сделать вывод, что черный пиар - это действия, направленные на то, чтобы опорочить, очернить имя другого человека в глазах общественности. Бороться с подобным достаточно сложно: если столетняя история западного пиара предполагает решение подобных вопросов в судебном порядке, то в нашей стране соответствующее законодательство еще не выработано.

В ПР-деятельности сохраняются элементы нескольких подходов: манипулятивного (формирование общественного мнения) и в духе взаимопонимания (разъяснение и информация).  Однако они интегрируются в более сложный комплекс целей и мотиваций.