Разработка систем мотивации персонала на предприятии

Увлекательная и интересная работа. Оптимальный вариант, когда хобби и работа – синонимы. Если рабочая деятельность сотрудника позволяет ему самореализовываться и приносит удовольствие, тогда работа индивида будет успешной и эффективной. Статус сотрудника, возможность его развития и приобретения новых знаний, его участие в планировании задач предприятия играют здесь не последнюю роль.

Материальное стимулирование. Все виды премий, бонусов и, собственно, зарплата являются составляющими этого фактора.

В управлении персоналом мотивация деятельности персонала – это стремление сотрудника удовлетворить свои потребности через трудовую деятельность. В структуру мотивации входят: благо, которое способно удовлетворить потребность; сама потребность, которую желает удовлетворить сотрудник; цена – издержки нематериального и материального характера, связанные с трудовым действием; трудовое действие, которое необходимо для получения блага. Проблемы мотивации в управлении персоналом имеют значительную роль.

Мотивация трудовой деятельности формируется, если соблюдаются следующие условия:

1. В распоряжении субъекта управления или общества имеется нужный набор благ, который соответствует социально обусловленным потребностям человека.
2. Необходимы личные трудовые усилия сотрудника для получения этих благ.
3. Трудовая деятельность дает возможность сотруднику получить блага с меньшими моральными и материальными издержками, чем другие виды деятельности.

Для формирования мотивов большое значение имеет оценка вероятности достижения целей. Если не требует получение искомого блага особых усилий или благо трудно получить, то есть, необходимы сверхусилия, то мотивация трудовой деятельности зачастую не формируется. В одной и другой ситуации сотрудник пассивен. При регулярном повторении таких ситуаций появляется феномен выученной беспомощности, который исключает трудовую активность.

Формирование мотива трудовой деятельности происходит тогда, когда труд является не единственным, но основным условием для получения блага. Если же стаж работы, статусные различия, принадлежность к конкретной социальной группе являются критериями в распределительных отношениях, то происходит формирование мотивов получения разряда, служебного продвижения, закрепления за рабочим местом, получение звания или степени и т.д., которые не всегда предполагают трудовую активность сотрудника, поскольку могут достигаться посредством других видов деятельности.

Любой вид деятельности сопряжен с издержками и имеет свою цену. Трудовая деятельность определяется затратами моральных и физических сил. Сильно высокая интенсивность трудовой деятельности может отпугнуть сотрудников, если для восстановления работоспособности нет достаточных условий. Неблагоприятные санитарно-гигиенические условия производства, плохая организация труда, неразвитость социально-бытовой сферы обуславливает такое направление трудового поведения, при котором сотрудник предпочитает работать меньше, поскольку цена интенсивного труда для него неприемлема.

Но возможна ситуация, когда сотрудник готов для поддержания определенного уровня благосостояния оплатить здоровьем получение дополнительных благ: повышенной оплатой за сверхурочные работы, льгот и надбавок, которые связаны с условиями труда и т.д., тем более что общественность при установлении таких льгот это санкционирует. Люди стараются, сознательно оценивая возможные пути поведения, выбрать самый кратчайший путь к получению желаемого результата.

Существует достаточно большое количество теорий мотивации, которые используются предприятиями на сегодняшний день.

Большое распространение получили теории, объясняющие поведение человека исходя из его потребностей, - это теория иерархии потребностей Абрахама Маслоу, теория приобретенных потребностей Дэвида Макклелланда, двухфакторная теория Фредерика Герцберга, теория СВР Клейтона Альдерфера и некоторые другие.

К содержательным теориям мотивации можно отнести теорию Г. Мюррея, основанную на отношении «индивид – среда». В концепции мотивации Г. Мюррея основными понятиями являются «потребность со стороны личности» и «давление со стороны ситуации». При этом давление – это воздействие со стороны внешней среды, представляющее «набор» стимулов, которые могут носить для сотрудника как угрожающий, так и полезный характер. Давление делится на реальное и воображаемое.

По мнению Г. Мюррея, потребности можно разделить на первичные и вторичные. Для обеспечения нормальной жизнедеятельности индивида необходима реализация таких первичных потребностей, как потребность в пище, сексуальных отношениях, воде и т.д., что обеспечивает потребности индивида как живого существа, и таких вторичных потребностей, как потребность в независимости, защите, уважении, с реализацией которых удовлетворяются потребности индивида как личности, как члена общества, социальной группы, организации.4

Из вышесказанного можно сделать вывод, что вторичные потребности наиболее важны в процессе мотивации сотрудников организации.

Несомненным плюсом теории Г. Мюррея является то, что он разработал перечень вторичных потребностей. Включив в него агрессию, достижение, порядок, аффилиацию (общение), уважение, доминирование, привлечение к себе внимания, осмысление ситуации, сексуальные отношения, защиту, поиск помощи, избегание неудач, игру и др.

Перечень потребностей, разработанный Г. Мюрреем, вполне можно использовать при разработке методик измерения мотивов и в процессе управления организацией.

Наиболее известной является теория А. Маслоу, он первым разработал 5 – ступенчатую иерархию (пирамиду) потребностей (рисунок 3).

Иерархия потребностей выстраивается следующим образом:

1) наивысший уровень – потребности  самоактуализации (самореализации), т.е. реализация собственных возможностей  и способностей;

2) потребности уважения и самоуважения. Существует потребность индивида  в достижении, в признании, в одобрении со стороны социума;

3) социальные потребности –  это потребности в социальных  связях и принадлежности к  определенным социальным группам, принятии человека этими, как  правило, референтными для него  группами и идентификации с  ними;

4) потребности в безопасности. Это уже базовые потребности, хотя в период кризиса, социальной и экономической неопределенности эти потребности становятся очень актуальными;

5) физиологические потребности  – потребности, удовлетворение которых  обеспечивает физическое существование человека.5

Рис. 3 – Иерархия потребностей А.Маслоу

Мотивационная теория А. Маслоу отличается от других точек зрения тем, что потребности дифференцируются не на отдельные мотивы, а на группы мотивов, которые представляют собой, упорядоченную иерархию, согласно их роли в развитии индивида.

Исходя из представленных выше базовых теоретических положений, руководитель организации должен обеспечить мотивацию к труду каждого конкретного сотрудника организации.

Таким образом, следуя логике А. Маслоу, службы персонала, организовав определенным образом условия деятельности и систему вознаграждений, могут обеспечить переход мотивации на уровень самореализации, тем самым, создавая механизм, формирующий эффективное организационное поведение.

Еще одной важной содержательной теорией мотивации является теория Ф. Херцберга, в которой он выделяет два фактора индивидуальной мотивации: насущные (актуальные) и мотивационные. К первым он относит поддерживающие необходимые жизненные и производственные условия: деньги, рабочие условия, производственные отношения. Ко вторым – саму деятельность, компетенцию, признание, ответственность. При этом насущные факторы создают базу для работы мотивационных факторов.6 Именно при «пересечении» внутренних и внешних факторов появляется реальный мотивационный момент, побуждающий к деятельности в рамках организации. В деятельности служб персонала существуют эффективные технологии, основанные именно на этой теории мотивации.

К содержательным теориям мотивации относится и теория Д. Мак-Клелланда, согласно которой в мотивации работников преобладают потребности в успехе, причастности к власти.

Потребность в успехе может быть удовлетворена при доведении работу сотрудником до завершения. Люди с такой потребностью обычно берут на себя ответственность за поиск решения проблемы и при достижении результата желают конкретных поощрений.

Им надо только делегировать соответствующие полномочия, чтобы они имели возможность проявлять инициативу. Работники, для которых характерна потребность в причастности, ориентированы на создание позитивных отношений в организации (подразделении), оказании помощи другим. Их привлекает работа, которая будет давать им обширные возможности социального общения. Потребность власти выражается в желании воздействовать на других людей, оказывать влияние.7

Можно сделать вывод, что построение системы мотивации в организации дает возможность, с одной стороны, решить экономическую проблему предприятия, так как эффективная система мотивации позволяет повысить экономические показатели деятельности организации и двигаться в направлении ее стратегических целей, а с другой стороны, позволяет решить психологическую проблему, поскольку при ее построении должен учитываться такой показатель, как удовлетворенность трудовой деятельностью. Предприятию важно учитывать оба аспекта.

Основными мотивационными теориями, используемыми на предприятиях в настоящее время, считаются теории Г. Мюррея, А. Маслоу, Ф.Ф. Херцберга, Д. Мак-Клелланда.

Опираясь на соответствующие теории мотивации можно создать такую систему мотивации персонала на предприятии, которая будет эффективно работать. Для этого нужно сначала определить стратегию мотивирования.

 

1.2 Выбор стратегии и  методов мотивирования

Крайне важно при разработке системы мотивации, чтобы она не жила самостоятельной жизнью, а была чутко настроена на решение стратегических задач компании.

Как сказал Томас Эдисон: «Секрет гения – это работа, настойчивость и здравый смысл». Главное место в стратегии мотивации персонала занимает метод общения с людьми, а для этого не существует необходимости в специальной привязанности к отрасли. Философия модели мотивации базируется на уважении к людям.

Ниже рассмотрим некоторые аспекты успешной стратегии мотивирования персонала на предприятии.

Руководитель должен ограничить собственное вмешательство в работу всех подразделений компании. Все должно функционировать само по себе. Менеджеры являются наименее важными людьми в команде. Но этому должна предшествовать огромная работа по внедрению модели мотивации сотрудников на качественную и высокопроизводительную работу.

Рассчитывать на самостоятельно работающий коллектив можно только тогда, когда руководитель заботится о полной ясности во всех областях и доверяет своим сотрудникам. Только в этом случае возможна предлагаемая модель мотивации.

Удовольствие от работы. «Секрет успешного найма сотрудников очень прост – я набираю людей, которым нравится делать то, что мне от них нужно». Или, как сказал очень успешный человек: «Я занимаюсь только тем, что доставляет мне удовольствие».

Отношение к делу определяет его успех. Прибыль – это побочный продукт деятельности компании. Продукт, которого не избежать, если все остальное руководитель делает правильно. Не надо концентрироваться на этом, ибо это почувствуют не только сотрудники, но и сами деньги. Каждое руководство имеет тот коллектив, который заслуживает. Руководитель программирует сам себя. Как магнит притягивает к себе только самых лучших людей, если сам считает, что достаточно хорош. 8

Выделим три основные стратегии мотивирования, предложенные Е.П. Ильиным.9

Стратегия «принуждения».

При такой стратегии классический руководитель – «закручиватель гаек». Сюда относится, например, и «мотивирующее сдерживание» (никогда не знал, что бы это могло значить). Такой руководитель мирится с реакцией подчиненных, – досадой и боязнью, – пока получает точно запланированный продукт труда. Наблюдаемый страх расценивается как признак стабильности.

Важна установка работника, его мысли и чувства руководителя не интересуют, так как они не играют никакой роли в «машинном производстве». Действенность стратегии принуждения зависит от того, имеются ли в распоряжении руководителя санкции, которые настолько значимы для работника, что он предпочитает демонстрировать ожидаемое от него поведение. Конечно же, в этих условиях работник пытается работать как можно меньше, избегая принуждения и при случае «убегая». Устанавливается визуальный контроль и система, предотвращающая бегство. Стратегия принуждения, отнюдь не новая, сталкивается с определенными проблемами, когда: бегству невозможно помешать договорами, законами, исключением альтернатив и то, что производится, невозможно соотнести с работой конкретного человека.

Если у человека есть альтернативный выход, система запугивания не сработает.

Стратегия «заманивания».

Здесь тоже преобладает «закручивание гаек», но делается это совершенно другим методом  – с помощью поощрения и премий. Начальник, ведущий такую политику, обычно заманивает сотрудников. Преобладающими средствами мотивирования являются косвенное вознаграждение и косвенное наказание, но самостоятельно регулирующиеся, т.е. с помощью системы, функционирующей только по инициативе работника: если работник прилагает усилия, он автоматически получает заранее предусмотренное вознаграждение; если он остается пассивным, вознаграждения не будет.