Разработка систем мотивации персонала на предприятии

В качестве вознаграждения в этой системе (как «приманк») используется некоторый процент от доходов. Он декларируется как «переменная часть» (заработной платы) или «бонус» и как бы «возмещается» только при достижении результатов. При напряжении выше нормы возможна даже реальная прибавка к доходам. Так же как и в стратегии принуждения, внутренняя установка работника здесь не имеет значения. Но с точки зрения управленческих кадров большое преимущество состоит в том, что система регулируется самостоятельно: работник в значительной мере может сам определять собственный трудовой вклад и несет ответственность за последствия, как в хорошем, так и в плохом смысле. Поэтому система сталкивается с трудностями, когда:

 не все  работники одинаково реагируют на одни и те же стандартные стимулы;

 систему поощрений  можно отменить, изменить и даже  обойти;

 возникает  вынужденная и, увы, неизбежная (пусть  даже видимая) несправедливость, вызывающая  неудовольствие работников.

Стратегия «соблазнения».

Такая стратегия подразумевает манипуляцию работником. Он должен делать то, что нужно, но продолжать думать, будто творит это по собственной инициативе.

Технологиями мотивирования являются соответственно подкуп, вознаграждение, похвала. Вспомним Баллинга: «То, чего здесь хотят, это чтобы были сторонники, которые хотели бы усилить чувство собственной ценности принадлежностью к этой системе и согласием с ней».10

Такая политика позволяет обычному сотруднику почувствовать себя великим и ожидает творческой деятельности в собственном понимании. Значительное отличие от стратегий принуждения и заманивания состоит в следующем: внутренняя установка работника здесь уже не является личной и незначительной – она имеет решающее значение.  Нередко под прогрессистским колпаком «корпоративной идентичности» хотят иметь работников, которые, как подростки, делают на предплечье татуировку, воспроизводящую логотип фирмы.

Такая политика позволяет обычному сотруднику почувствовать себя великим.

Но тут существует достаточно жесткое «но» – система полностью теряет жизнеспособность, если обещания не оправдываются. Если вы произносите перед работниками громкие речи и лозунги, а вся общественность вас критикует, то стратегия попросту отказывает. Поэтому главный недостаток системы – неспособность учить. Если делаются ошибки, то они не исправляются, а замалчиваются, чтобы не разрушить иллюзию “лучших в мире”.  Многочисленные крахи фирм ясно свидетельствуют, что ошибки не замечались до тех пор, пока не замечать их становилось невозможно. В такой культуре не терпится никакая критика – это камень в собственный огород.

Стратегия мотивирования предполагает определенные методы мотивации, характерные для нее.

Сегодня очень многие компании используют в качестве мотивации и поощрения так называемую систему краткосрочных поощрений. Это подарки в виде футболок, картинок, билетов на бейсбол, путевок на курорты и пр.

Метод краткосрочного поощрения без решения главных проблем компании будет работать только при систематическом увеличении расходов на него.

«Но все эти приемы с подарками и поощрениями все же повышают производительность», – скажет руководитель. Верно, повышают, но эта ситуация – сигнал того, что в организационной системе компании существуют серьезные проблемы. Причем, стоит отметить,  чем эффективнее работают такие краткосрочные методы, тем серьезнее проблемы. Система повышения мотивации методом введения льгот и поощрений в этом случае позволяет достигнуть определенных успехов только временно.

Через самое короткое время их будет недостаточно и придется вводить новые. Этакий снежный ком, нарастающий в геометрической прогрессии. Чтобы удержать те же темпы производительности такими методами придется постоянно увеличивать расходы на них, что, в конце концов, неизбежно приведет к полному краху  кампании по  увеличению производительности путем повышения мотивации. Итак, пора решить вопрос – чем же грозит система непродуманного и чрезмерного применения метода краткосрочных поощрений.

Поощрения превращаются в часть зарплаты.

Сотрудники попадают в зависимость от регулярных поощрений. Расходы на программу краткосрочных поощрений поначалу незначительные, растут в геометрической прогрессии. В результате создается ситуация, когда их не только нельзя сокращать, но приходится постоянно увеличивать, поскольку все сотрудники будут считать такие поощрения обязательной частью оплаты их труда.

Младшие руководители перестают выполнять свои обязанности.

Какой смысл младшему руководителю напрягаться и повышать эффективность работы своих подчиненных, если он считает, что с этой работой отлично справляется система краткосрочных поощрений? Таким образом младший руководитель перестает считать себя ответственным за повышение отдачи и развитие подчиненных, хотя всегда и во все времена основной работой менеджера было поддержание рабочего настроя и повышения мотивации своего коллектива.

При системе краткосрочных поощрений нередко  младший руководитель считает своей единственной обязанностью распределение подарков.

Краткосрочные поощрения обесценивают цели компании.

Регулярные поощрения за то, что сотрудники просто-напросто выполняют свои обязанности приводят к тому, что работники не считают их выполнение обычной нормой – хорошо работать и развиваться нужно только тогда, когда за это выплачивается особое вознаграждение. Их перестают интересовать цели компании и дело само по себе. Какие могут быть идеи, когда главная цель – купон на скидки и путевка на курорт?

Потеря сотрудниками творческой интуиции.

Поскольку интерес к работе начинает зависеть от краткосрочного вознаграждения, сотрудники продолжают «развиваться» только в ту сторону, которая приводит к повышению размеров поощрения. Долгосрочные и оригинальные проекты и идеи не развиваются, поскольку с их помощью не достигаются основные цели – немедленное увеличение поощрения. В них просто, по мнению работников, нет необходимости, я бы даже сказал, что они становятся «вредны».

Краткосрочные поощрения губят командную работу.

В гонке за поощрениями среди работников появляется нездоровая конкуренция. Слабые сотрудники остаются без поддержки более сильных и опытных и у них практически не остается шансов хоть в чем-то стать победителем. А если нет шансов, то смысл напрягаться? Напрягаться будут лишь сильные, выталкивая друг друга с передовых позиций, работая каждый на себя, а то и  в ущерб коллеге.

Краткосрочные поощрения увеличивают дистанцию и уменьшают взаимопонимание между руководителем и подчиненным

Какой смысл развивать или хотя бы поддерживать контакт с шестеренками, которые и так хорошо крутятся благодаря существующему механизму мотивации? В такой ситуации часто функции руководителя начинают сводиться к простому распределению поощрений между «шестеренками».

Краткосрочные поощрения как метод «быстрых решений» себя совершенно не оправдывает, если осуществляется постоянно. Радикально и надолго улучшить ситуацию могут лишь долгосрочные проекты по мотивации, направленные на культуру, взаимоуважение и идейные ценности компании. К счастью, несмотря на широкое использование системы краткосрочных поощрений, очень многие руководители начинают от подобной практики отказываться, все чаще используя более основательные и долгосрочные программы. Кстати, практика показывает, что подавляющее большинство сотрудников уважительное к себе отношение и моральное состояние в коллективе ценят выше всевозможных бонусов в виде мелких краткосрочных поощрений.11

Можно сделать главный вывод, что выбор стратегии мотивирования не предполагает пользование ею годами. Нужно чаще ее менять, создавая тем самым гибкость компании к внешней среде.

Воздействие на сотрудников компании в рамках выбранной стратегии  мотивирования и методов мотивации персонала приводит к повышению эффективности труда, а, следовательно, и более высоких показателей, увеличения производительности, роста доходов компании, достижению ее стратегических целей.

Таким образом, важно отметить важность выбора метода мотивации персонала на предприятии. Не «брать пример» с других компаний, а разрабатывать собственную гибкую систему мотивации, которая приведет компанию к повышению эффективности экономической деятельности, отражающейся в прибыли организации.

 

2 Исследование системы  мотивации в ООО «РА Оранж»

 

2.1 Организационно-управленческая  характеристика ООО «РА Оранж»

Компания ООО «РА Оранж» создана в 2000 году с целью предоставления услуг в области маркетинга и рекламы на территории г. Волгограда и Южного региона.

Миссия ООО «РА Оранж» - ответственность за качество работы и соблюдение корпоративных норм, перед клиентами - за качество услуг, перед партнерами - за выполнение своих обязательств, ответственность за качественную и честную рекламу.

ООО «РА Оранж» является многопрофильным и имеет право на осуществление следующих видов деятельности:

1. Рекламно-сервисные услуги.
2. Консалтинговые услуги.
3. Маркетинговые услуги.
4. Посреднические услуги.
5. Консультационные услуги.
6. Оказание представительских услуг, в том числе зарубежным фирмам на территории страны.

ООО «РА Оранж» работает в следующих направлениях:

•   Дегустации, раздачи образцов, демонстрации;

•   Конкурсы, розыгрыши, лотереи;

•   Консультации в торговых точках.

•   Мерчандайзинг;

•   Конкурсы, розыгрыши, акции "тайный покупатель", "конкурс витрин";

•   Переводные заказы;

•   Создание баз данных и аудит торговых точек;

•   Каталоги;

•   Телефонный маркетинг;

•   Использование традиционных СМИ;

• Разработка сообщения для прямого маркетинга с учетом разных каналов распространения            информации.

•   Конференции;

•   Продвижения компании, улучшения ее имиджа;

•   Тематические праздники;

•   Массовые уличные и городские мероприятия;

•   Конференции для партнеров;

•   Годовщины компаний и организаций;

•   Внутрикорпоративный PR.

В 2002 году агентство стало членом Российской Ассоциации Стимулирования Сбыта, рассматривая BTL как часть стратегической  и творческой поддержки в области продаж  и маркетинга для клиента.

Расширяется постоянная база клиентов, в нее входят компании Красный Восток, Сибирский берег, Слобода, Юнилевер, Перекресток, ТД Меркурий, ТД Нивея и др.

В 2003 году развитие региональных связей, планирование и организация акций по промоушену, презентаций, дегустаций, розыгрышей не только в Волгограде, но и в городах южной и центральной России: Сочи, Саратове, Астрахани, Краснодаре и др.

В 2004 году развитие форматов рекламных кампаний, разработка проектов презентаций, театрализованных представлений, участие в общественных мероприятиях.

2005 г. Расширение географии  работы, выход на новые региональные  рынки. Планирование и реализация  промоушн-акций совместно с компанией Вritish Аmerican Тobacco на территории Центрального и Южного Федерального округов. ООО «РА Оранж» активно сотрудничает с крупными западными и российскими торговыми сетями ("Рамстор", "Перекресток" и др.). Участие в ребрендинге оператора сотовой связи "Билайн". Итоги 2005 года были подведены на Дне рождения ООО «РА Оранж» совместно с клиентами, партнерами, друзьями.

2006 г. Агентство участвует  и выигрывает крупные тендеры  в городе (ТРК Диамант).

Развитие новых направлений деятельности: оформление воздушными шарами («Аэромания»), выпуск первого в городе молодежного журнала «Молодежный Non Stop».

Тесное сотрудничество с администрацией города, организация и проведение городских мероприятий. Взаимовыгодное и плодотворное сотрудничество с Вritish Аmerican Тobacco по организации и проведению проектов на территории Центрального и Южного Федерального округа.

В течение 2007 года ООО «РА Оранж» готовит и проводит крупный долгосрочный проект «Кубанские буренки», сотрудничая с известным московским рекламным агентством. По результатам работы ООО «РА Оранж» - город Волгоград выручил больше всего денежных средств для благотворительных целей данного проекта, по сравнению с другими городами.

Начало 2008 года было ознаменовано инициативным проектом - показ коллекции «Каннские львы» в Волгограде. Разработка и проведение в рамках тесного и плодотворного сотрудничества с Вritish Аmerican Тobacco инновационного проекта на территории Южного Федерального округа (Краснодарский край) - «Южное гостеприимство». В течение года провели долгосрочный проект с газетой «Комсомольская правда» - «Свежий выпуск в понедельник утром в руки жителям Волгограда».