Отчет по практике в ООО «Агропродукт»

2. Анализ финансового положения ООО «Агропродукт» за 2010-2012 гг.

          2.1 Общая характеристика предприятия

 

ООО «Агропродукт» занимается производством томатных соусов и кетчупов, хрена и горчицы с 2000 года.

За это время выпускаемая предприятием продукция получила широкое признание у потребителей. Профессионализм сотрудников фирмы, постоянный контроль качества на всех этапах производства - от выбора сырья до упаковки - позволяет создавать продукцию с превосходными вкусовыми свойствами.

Предприятие находится по адресу - 238460, Калининградская область, 
Багратионовский район, п. Ульяновка.

Продукция  предприятия состоит из следующих ассортиментных групп:

1. Хрен;
2. Горчица;
3. Аджика;
4. Томатные заправки;
5. Томатная паста;
6. Кетчупы;
7. Соусы.

В приложении А представлены образцы производимой продукции.

За счет оригинальной рецептуры и строгого соблюдения технологического процесса, под руководством опытных технологов все выпускаемые виды имеют натуральный, присущий данной продукции цвет и превосходный вкус.

Такие виды продукции, как «Шашлычный», «Универсальный», «Аджика традиционная», «Горчица домашняя», «ХРЕНОВИНА», «ХРЕН домашний», «Восточный», по праву оценены потребителями.

Компания производит продукцию под двумя Торговыми марками это «Калининградский» и «Славянский дар».

В таблице 2.1 представлена продукция исследуемого нами предприятия, которая реализуется как на рынке Калининградской области, так и в Российской федерации.

 

           Таблица   2.1  - Ассортимент продукции ООО «Агропродукт»

 

 

№	Продукция	Вес грамм	Кол-во в одной упаковке штук	Кол-во на одном европоддоне уп/шт
1	Соус "Шашлычный "	500г	6 шт.	168/1008
2	Соус "Универсальный"
3	Соус "С Паприкой"
4	Соус "Пикантный"
5	Соус "Восточный" кисло-сладкий
6	Соус "Лечо"
7	Соус "Лечо грибное"
8	Соус "По-грузински"
9	Соус "Барбекю"
10	Соус "Татарский"
11	Соус "Кубанский"
12	Соус "Хреновина"
13	Соус «Томатный Классический»
14	Соус "Любительский" сладкий"
15	Соус "Любительский" острый
16	Соус Аджика "По-болгарски"	285г.	12шт.	154/1848
17	Соус Аджика "Кавказская"
18	Соус Аджика "Традиционная"
19	Томатная  паста 285г.	285г.		154/1848
20	Томатная паста 500г.	500г.		168/1008
21	Томатная паста 950г.	950г.	3шт.	140/420
22	Томатная заправка 180г	180г.	12шт.	192/2304
23	Томатная заправка 285г.	285г.		154/1848
24	Томатная заправка 500г.	500г.	6шт.	168/1008
25	Горчица домашняя	180г.	12шт.	192/2304
26	Горчица любительская
27	Хрен столовый (со свеклой)
28	Хрен столовый  (с горчицей)
29	Хрен столовый (домашний)
30	Кетчуп "Традиционный" 500Г	500г.	6шт.	180/1080
31	Кетчуп "Традиционный" 900Г	900г.		100/600
32	Кетчуп "Барбекю" 500г	500г.		180/1080
33	Кетчуп "Барбекю" 900г	900г.		100/600
34	Кетчуп "Чили" 500Г	500г.		180/1080
35	Кетчуп "Чили" 900Г	900г.		100/600

 

 

 

Важными аспектами развития производства ООО «Агропродукт» являются:

- скрупулезный контроль качества производимой продукции и поставляемого сырья;

- постоянное совершенствование производственной базы, обновление оборудования на более совершенное и технологичное;

- поддержка партнеров компании в области продаж, проведение дегустаций, участие в выставках и рекламных акциях.

ООО «Агропродукт» награждено бронзовой медалью в международном конкурсе «лучший продукт - 2011» на 18-й международной выставке продуктов питания, напитков и сырья для их производства «ПРОДЭКСПО - 2011» Награды получили: кетчупы «Шашлычный», «По-грузински», «С добавлением хрена». Генеральный директор ООО «Агропродукт» Паулюкайтис Арунас награжден почетной медалью «За вклад в развитие пищевой промышленности».

Организационная структура  ООО «Агропродукт»  представлена на рисунке 2.

Рисунок  2.1 - Организационная структура предприятия

ООО «Агропродукт»

Управление предприятием  осуществляет генеральный директор, которому подчиняются главный бухгалтер, директор по производству и руководитель отдела по работе с персоналом.

Генеральный директор без доверенности действует от имени предприятия в том числе:

осуществляет оперативное руководство деятельностью предприятия;

имеет право первой подписи под финансовыми документами;

утверждает штаты,

принимает к работникам меры поощрения и налагает на них взыскания;

издает приказы и дает указания, обязательные для исполнения всеми работниками предприятия;

выдает работникам предприятия материальную помощь и ссуды;

распоряжается имуществом предприятия;

исполняет другие функции, необходимые для достижения целей деятельность предприятия и обеспечения его нормальной работы в соответствии с действующим законодательством и Уставом предприятия.

Бухгалтерско-финансовый отдел (во главе с главным бухгалтером) ведет текущий бухгалтерский учет отчетность; осуществляет контроль за правильностью расходования денежных средств и материальных средств, а также за соблюдением финансовой дисциплины; ведет учет издержек производства и обращения, определяет результаты хозяйственной деятельности предприятия; осуществляет совместно с другими подразделениями экономический анализ хозяйственно- финансовой деятельности предприятия в целях выявления внутрихозяйственных резервов предприятия, потерь и непроизводственных расходов; осуществляет связь предприятия с банком.

Проанализировав систему подчинения, сложившуюся в компании ООО «Агропродукт», можно сделать вывод о том, что на предприятии существует линейно- функциональная (штабная) структура управления, которая обеспечивает проведение единоначалия и создает предпосылки для квалифицированного руководства соответствующими подразделениями. 

При такой структуре линейный персонал предприятия (коммерческий директор, главный бухгалтер, финансовый директор,  главный инженер) имеют в своем подчинении ряд функциональных органов, каждый из которых по своей функции на основе сбора и обработки информации разрабатывает проект соответствующего решения, который после утверждения линейным руководителем вступает в силу и передается соответствующим исполнителям. Таким образом, функциональные органы не отдают команд исполнителям, это является прерогативой линейных руководителей.[10, c. 162]

Структура управления создается самим предприятием, утверждается руководителем предприятия, и периодически совершенствуется в связи с изменением факторов, на нее влияющих.

В таблице 2.2 представлены основные функции, которые выполняет предприятие в результате своей финансово-хозяйственной деятельности.

 

Таблица 2.2 - Основные функции, выполняемые в ООО «Агропродукт»

 

Содержание функции	Название функции
1. Заключение договоров с поставщиками, обеспечение наличия необходимой продукции для реализации заключённых сделок.	Функция «снабжение»
2. Организация и координация работы менеджеров по сбыту, поиск заказчиков, мотивация на сотрудничество, текущая работа с заказчиком, формирование текущего заказа и отгрузка товара заказчику, организация доставки товара, сопровождение транспортировки товара,    прием   товара,   хранение   и отпуск товара, погрузка/разгрузка товара.	Функция «сбыт»
4. Подбор/отбор персонала, создание и обеспечение функционирования системы мотивации кадров, организация и проведение аттестации персонала, организация системы обучения кадров.	Функция «человеческие ресурсы»
6. Финансирование основного и вспомогательных видов деятельности.	Функция «финансы»
7. Отражение и учёт количественной и качественной характеристики хозяйственного процесса с целью контроля и эффективного управления	Функция «учёт»
8.Определение целевых сегментов, обеспечение конкурентных преимуществ продукции, разработка и проведение рекламной кампании, установление цен на продукцию и услуги	Функция «маркетинг»

 

 

 

2.2 Анализ внешней и внутренней среды, SWOT - анализа предприятия

 

С учётом факторов внешней среды прямого воздействия также можно сделать вывод о том, что внешняя среда организации в условиях улучшающейся  экономической ситуации региона имеет скорее благоприятный характер.

Анализ внешней среды предприятия показал, что наибольшую угрозу для компании представляют экономические факторы. Компании стоит в первую очередь в отношении этих факторов применить свои сильные стороны, которые должны помочь преодолеть существующие угрозы.

В наибольшей степени благоприятное влияние на организацию оказывают покупатели и поставщики, со стороны которых нет каких-либо существенных угроз. То же можно сказать и о политических, социальных и технологических факторах внешней среды. Таким образом, именно данными возможностями и, прежде всего со стороны покупателей и поставщиков предприятие должно воспользоваться для преодоления своих слабых сторон.

SWOT - анализ. Важнейшим этапом при оценке поведения фирмы, является стратегический анализ, который должен дать реальную оценку собственных ресурсов и возможностей применительно к состоянию (потребностям) внешней среды, в которой работает фирма.

Проводят первичный стратегический анализ с помощью составления матрицы SWOT. Методология SWOT-анализа предполагает сначала выявление сильных и слабых сторон, а также угроз и возможностей (таблица  2.2). Таким образом, проведённый количественный SWOT-анализ позволяет сделать вывод о том, что сильные стороны предприятия и возможности среды позволят компании преодолеть её слабые стороны, а также устранить имеющиеся угрозы.

В процессе выработки стратегии необходимо учитывать, что возможности и угрозы могут переходить в свои противоположности. Для успешного применения SWOT-анализа окружения организации важно уметь не только вскрыть угрозы и возможности, но и попытаться оценить их с точки зрения того, сколь важным для организации является учет в стратегии своего поведения каждой из выявленных угроз и возможностей.

Для такой оценки чаще всего применяют метод позиционирования на матрицах возможностей и угроз. Данный метод представлен в таблице 2.3.

 

Таблица 2.3 Матрица SWOT - анализа ООО «Агропродукт»

	Возможности:	Угрозы:
	- выход на новый уровень, на новые рынки сбыта -увеличение объема продаж, путем расширения ассортимента продукции - оптимизация  налоговой системы на предприятии -заключение долгосрочных договоров с крупными покупателями	- ухудшение уровня жизни и доходов населения. - насыщенность рынка похожим товаром - появление  крупных конкурентов со стороны польских и литовских производителей
Сильные стороны:	«Сила и возможности»	«Сила и угрозы»
-узнаваемость предприятия среди населения -хорошая репутация предприятия -профессиональная команда - широкий ассортимент продукции - товары высокого качества -наличие долгосрочных договоров с крупными клиентами	-наличие спроса и, в том числе крупных покупателей, предполагают возможность  открытия новых оптово-розничных  магазинов в области - экономия средств из бюджета на дорогостоящие виды рекламы ввиду известности предприятия - привлечение клиентов за счёт обновления ассортимента в уже существующих магазинах	- повышение расходов в связи с появлением новых конкурентов - снижение дохода за счёт снижения покупательского спроса - разработка устойчивой стратегии  развития в новой конкурентной среде - повышение квалификации персонала для устойчивости в новой конкурентной среде
Слабые стороны:	«Слабость и возможность»	«Слабость и угрозы»
-неэффективная кадровая политика -отсутствие инвестирования в маркетинг -слабая система информированности на предприятии -средние цены на товары	- не достаточно высокая производительность труда из-за неоптимального распределения функций между сотрудниками - усиление конкурентов в связи с неэффективной работой маркетингового отдела.	- ухудшение конкурентной позиции - слабая реализации стратегии развития предприятия и появление сильных конкурентов могут привести к ухудшению финансового положения предприятия

 

Таким образом, рассмотрев возможности компании ООО  «Аврора», ее слабые и сильные стороны, проведя анализ угроз, исходящих из внешней среды, и ознакомившись с основными принципами выработки стратегии, можно определить стратегию фирмы, при этом опираясь на цели организации.

Для ООО «Агропродукт» после проведенного анализа наиболее значимыми и вероятными оказались возможности расширения доли рынка за счёт открытия нового оптово-розничного магазина,  обновление ассортимента в уже существующих магазинах и экономия финансовых средств на рекламу.

 После позиционирования угроз было выявлено, что:

к критическому состоянию фирму могут привести либо выход в отрасль  новых сильных конкурентов, либо падение спроса на предлагаемую продукцию. Также появление новых конкурентов (особенно более дешевые польские товары) повлияет на получаемую прибыль вследствие оттока клиентов и вынужденные финансовые расходы на маркетинговые мероприятия.

заключение договоров с крупными оптовыми потребителями бы значительно упрочить положение ООО «Агропродукт» на рынке и привлечь клиентов.

выделение средств на обучение и повышение квалификации персонала также необходимо для успешного развития предприятия.

Разрабатываемая стратегия должна быть направлена на максимальное использование предоставляемых возможностей и максимально возможную защиту от угроз.

Одной из сильных сторон организации является низкая текучесть кадров. Коэффициент текучести кадров определяется делением выбывших работников по излишнему обороту (по собственному желанию, увольнение и  т.д.) на среднесписочную численность. Низкая текучесть кадров, прежде всего,  объясняется достаточно хорошими условиями труда, а также эффективной системой мотивации (прежде всего материальной).

Рисунок  2.2 - Динамика среднесписочной численности работников

ООО «Агропродукт» за 2009-2012 годы

На рисунке 2.2 представлена динамика среднесписочной численности работников за 2009 -2012 годы. Как мы видим, на протяжении последних четырех лет работы на предприятии практически не изменяется среднесписочная численность, что тоже характеризует его стабильность.

 

2.3 Анализ имущества и источников его формирования

 

Анализ финансовой и хозяйственной деятельности предприятия является существенным элементом управления, так как благодаря анализу можно принимать решения по оптимизации своих интересов. Основной целью финансового анализа является получение небольшого числа ключевых (наиболее информативных) параметров, дающих объективную и точную картину финансового состояния предприятия, его прибылей и убытков, изменений в структуре активов и пассивов, в расчетах с дебиторами и кредиторами. При этом вызывает интерес, как текущее финансовое состояние предприятия, так и его проекция на ближайшую или более отдаленную перспективу, т.е. ожидаемые параметры финансового состояния.