Построение системы взаимоотношений в каналах сбыта (на примере взаимодействия дистрибуторов с розничными сетями)

 На выбор самой стратегии распределения будут влиять два основных фактора: целевые сегменты, выбранные поставщиком, ключевые характеристики продукта, категория распространяемой продукции.

 Избрав стратегию, ее нужно проводить везде одинаково – и в близлежащих, и в отдаленных регионах, выстраивая единообразные каналы сбыта. Например, типичной ошибкой отечественных производителей является эклектика в стратегии распределения, приводящая к конфликтам между участниками каналов сбыта: московский производитель, принимая решение торговать в Москве через оптовиков (потому что так будет проще и быстрее), а в регионах - через дистрибьюторов («ведь это ж денег не напасесся, в каждом регионе представительство открывать, а продажи надо контролировать – они же далеко»), фактически роет себе яму, потому как любой конкурент его официального дистрибьютора из любого региона может приехать в Москву и купить у оптовика его товар по низкой цене. Так начинаются кровопролитная война между производителем, дистрибьютором и «мелким лавочником», ценовые и конкурентные войны на местах. Все это обычно заканчивается похоронами торговой марки.

 
Типы и системы каналов распределения.

 В настоящее время развитие систем распределения движется в двух направлениях. Во-первых, это организация вертикальных маркетинговых систем и создание интегрированных цепочек поставок (supply chains); во-вторых, это развитие прямого маркетинга, в первую очередь, за счет возможностей, предоставляемых Интернетом. Часть компаний создает многоканальные системы распределения, используя разные типы каналов для разных целей и удовлетворения потребностей различных сегментов своих клиентов. Однако такая политика распределения будет эффективной, если иметь дело с «мультинациональным монстром». Для менее крупных компаний большую выгоду и меньшую головную боль принесет стратегия ограничения целевых сегментов и, следовательно, используемых каналов сбыта.

 Остановлюсь еще ненадолго на вертикальных маркетинговых системах. Существует три типа таких систем – корпоративные, управляемые и контрактные. Основанием для классификации здесь служит степень власти управляющего участника. В корпоративной вертикальной маркетинговой системе все или большинство участников канала принадлежат одному владельцу. Такая организация сбытовой системы позволяет добиться максимальной власти над каналом и, соответственно, наибольшей согласованности действий участников канала. Однако, это весьма дорогое удовольствие. В последнее время такие системы стали редкостью, и не только из-за своей дороговизны. Разные участники канала должны обладать разными компетенциями, а управление сильно диверсифицированным бизнесом – очень сложное дело. Поэтому сегодня гораздо более распространены управляемые вертикальные маркетинговые системы, члены которых обладают финансовой и юридической независимостью, но действуют под контролем самого сильного члена канала. Нарушение условий, диктуемых самым сильным членом канала, грозит разрывом отношений. Так, в результате конфликта, вызванного снижением ритейлором розничных цен ниже рекомендованных производителем, прекратили сотрудничество LVMH (владелец марок парфюмерии и косметики Givenchy, Kenzo, Christian Dior) и российская розничная парфюмерно-косметическая сеть «Арбат Престиж». Но что же делать, если компания не лидер рынка и не может выстроить управляемую сеть из эксклюзивных дистрибьюторов, а конкуренция высока? Во-первых, то, что построить управляемую сеть может только сильный брэнд – во многом иллюзия. Небольшая марка, приняв решение создать управляемую дистрибутивную сеть, вполне может это сделать, если откажется от идеи продавать свою продукцию всем желающим, а не только авторизованным дилерам или официальным дистрибьюторам. Другой вариант построения взаимоотношений, подходящий тем, кто только набирает вес в отрасли, - это контрактные вертикальные маркетинговые системы. Такие системы образуются на основе договорных отношений между компаниями, когда права и обязанности участников канала определяются юридически оформленными соглашениями. Например, в обмен на обеспечение рекламной и POS поддержки и предоставление привилегий по продаже товара производителя в данном регионе, производитель получает от посредника отчетность о продажах его товара, соблюдение требуемой выкладки, представленность приоритетных торговых марок во всех розничных точках продавца. «На стыке» управляемых и контрактных каналов находится франчайзинговая система: с одной стороны, компании-франчайзи являются самостоятельными юридическими лицами, с другой - соблюдение корпоративных стандартов очень сильно контролируется основной компанией и говорить о полной независимости компании-франчайзи нельзя. В ресторанном бизнесе и торговле модной одеждой для средней ценовой категории это наиболее популярный и перспективный вид сотрудничества между участниками канала распределения.

 
Выбор каналов и их участников.

 Вариантов организации сбытовой системы – великое множество. Во многих случаях выбор оптимальной конфигурации может представлять значительные трудности, особенно тогда, когда из теоретического плана он переходит в практический контекст и рассматривает конкретных претендентов на участие в канале. У каждого из них есть свои преимущества и недостатки. Как же сделать выбор?

Алгоритм выбора предпочтительного  канала включает в себя следующие шаги: 
1.Определение критериев оценки каналов, исходя из сформулированной ранее маркетинговой стратегии, целей компании в области сбыта и ее реальных возможностей. 
2.Определение важности (веса) каждого из критериев.

3.Составление перечня рассматриваемых вариантов.

4.Балльная экспертная оценка каждого варианта по разработанному перечню критериев.  
5.Выбор наилучшего варианта.[2]

Наиболее подходящим вариантом является вертикальная маркетинговая система. Прямой канал сбыта проигрывает ей за счет своей дороговизны и не лучших возможностей представить товар в рознице. Однако, поскольку компания не готова пока перейти на торговлю исключительно через дистрибьюторов – ни один из имеющихся посредников в регионах не демонстрирует необходимые показатели продаж, среди местных же посредников нет компании, имеющей соответствующую сбытовую сеть в целевом сегменте, – ей придется довольствоваться контрактной вертикальной маркетинговой системой.

В качестве критериев оценки могут  использоваться такие показатели, как: 
– Скорость достижения намеченных целей за счет использования данного канала; 
– Экономичность канала;

– Соответствие стратегии позиционирования;

– Обеспечение выхода на целевой рынок;

– Возможность подчеркнуть конкурентные преимущества продукта;

– Возможность контроля над нижестоящими/вышестоящими участниками канала; 
– Рискованность продаж и многие другие.

Основное преимущество данного  метода заключается в возможности увидеть целостную картину и сравнить все имеющиеся у компании варианты организации каналов сбыта. 
 Определившись с типом системы каналов, следует выбрать посредников, которые будут представлять  продукт на широком рынке. Крупные, успешные, брэндовые компании не испытывают недостатка в желающих быть их посредниками и имеют возможность выбирать лучших. Тем, кто менее известен или не столь крупен, приходится самим «продавать» себя успешным дилерам и розничным торговцам.

Выбор посредников осуществляется на основе данных маркетинга и по критериям, аналогичным критериям выбора канала:

–Способность посредника участвовать в достижении стратегических коммерческих целей поставщика;

–Доступ посредника к целевым рынкам;

–Способность торгового персонала посредника презентовать конкурентные преимущества товара поставщика;

–Репутация посредника на рынке: имеющиеся в его «биографии» срывы поставок, демпинг, нарушения контрактных обязательств;

–Мотивированность посредника на поддержание длительных и плодотворных отношений, его зависимость от конкурентов, наличие у него планов после приобретения соответствующего опыта вступить в игру в качестве уже конкурента, а не партнера. Возможность влиять на взаимоотношения с посредником, возможность контроля над ним.[7] 

Управление каналами

Управление каналами сбыта –  это ежедневная реальность того, кто  создал систему. Как правило, управление каналами распределения осуществляет директор по продажам или коммерческий директор, поскольку эта деятельность требует целостного видения ситуации с продажами на предприятии. Процесс такого управления включает в себя следующие функции:

1.Планирование по каналам и между участниками одного канала.  
Может осуществляться как поставщиком самостоятельно, так и совместно поставщиком и дилерами. В случае, когда у компании ограничены возможности выбора посредников, и ей самой приходится проявлять инициативу в их привлечении, наиболее вероятен второй вариант. При этом планирование по каналам и между участниками должно отвечать выбранной стратегии.

2.Мотивирование и стимулирование посредников.

 В процессе мотивации посредников используются два вида факторов – стимулирующие (скидки и бонусы) и партнерские. Последние направлены на формирование долгосрочных взаимовыгодных отношений: совместное планирование деятельности канала, специальные условия сотрудничества, маркетинговая поддержка, обучение торгового персонала и т.п. Предложение по мотивации участников канала должно учитывать не только интересы посредника, но и интересы и возможности самого поставщика. Для среднего бизнеса из партнерских мер, кроме совместного планирования деятельности канала, наиболее эффективны съезды и обучение дилеров, а также разработка рекомендаций по мерчендайзингу (выкладке) продукции.[7]

3.Контроль и управление коммуникацией – еще один важный фактор управления каналами сбыта. Он позволяет производителю направлять деятельность членов канала в интересах поставщика или, по крайней мере, оказывать на нее значительное влияние. Степень контроля поставщика над посредниками определяется степенью их зависимости от данного поставщика и складывается из: контроля поставщика над ресурсами, величины компании, ее места на рынке и значимости дилерского поощрения.  
Также могут иметь значение: профессионализм поставщика - он может обладать такими знаниями и опытом, которые помогают добиваться эффективности работы всего канала, и сила брэнда или личности основателя компании - компания производитель вызывает восхищение у членов канала, они идентифицируются с поставщиком.  
Контролю могут подвергаться: цены, качество обслуживания, технология обслуживания, соблюдение требуемого ассортиментного плана, соблюдение частоты и ритмичности закупок. 
 Если позиции поставщика не сильны, то ему следует, как минимум, добиться организации достаточно интенсивного информационного обмена с дилерами. Постоянный сбор и обмен информацией с участниками канала обеспечивает хорошее понимание ситуации на рынке, возможность эту ситуацию контролировать и влиять на нее, а также повышает лояльность распространителей. Еще один вид элементарного контроля, который может и должен организовать каждый поставщик, – это контроль своевременности оплаты. А ассортиментный анализ и корректировка ассортиментного плана дилеров позволяет повысить рентабельность примерно на 5 %.

4.Урегулирование конфликтов участников канала.

Пропускная способность канала во многом определяется отношениями  между его участниками. Конфликты  между участниками, в отличие  от здоровой конкуренции, негативно  отражаются на работе всего канала и прибыли всех его участников. Наиболее часто встречающийся  конфликт – вертикальный: конфликт между участниками разного уровня. Дилеры не довольны условиями, предлагаемыми поставщиком. Поставщики продуктов питания часто жалуются на условия закупок, диктуемые сетевыми супермаркетами. Горизонтальный конфликт - конфликт, возникающий между компаниями одного уровня. Одни дилеры считают, что другие пользуются у поставщика незаслуженными преференциями. Многоканальный конфликт, как правило, возникает, если поставщик работает одновременно с несколькими типами каналов по сходным или, хуже того, одинаковым условиям, в частности, если поставщик работает с оптом и розницей по одинаковым или незначительно отличающимся ценам.[6]

 
Механизмы восстановления каналов:

Совместная разработка и утверждение членами канала списка задач, приоритетных для всех членов канала. Среди таких задач могут быть снижение затрат при перемещении товара внутри канала, увеличение скорости доставки, договоренность о фиксированной розничной цене и т.п.

Использование дипломатических методов: выделение из среды участников каналов «послов» или «третейских судей», призванных урегулировать конфликты и вести их профилактику. Это может быть, например, наблюдательный совет из представителей компаний-участников канала, в задачи которого будет входить отслеживание соблюдения договоренностей, достигнутых между компаниями-участниками.

Обмен сотрудниками между участниками  канала для повышения взаимопонимания. Поставщики некоторых сетевых ресторанов практикуют стажировку своих менеджеров в ресторанах клиента, дабы менеджеры  лучше понимали, чем живет клиент, какие требования и почему он предъявляет к качеству поставляемой продукции и к предлагаемому обслуживанию.

Выбор менеджеров посредников в консультационный совет или совет директоров производителя, что также способствует повышению взаимопонимания и оптимизации взаимодействия.

Совместное членство в торговых и других ассоциациях. В этом случае правила, установленные в ней, обеспечивают профилактику конфликтов, а сама ассоциация может выступать посредником-миротворцем.

Последний аккорд – это регулярная оценка участников канала и корректировка условий сотрудничества с ними в зависимости от их успеха в продвижении товара на рынок, а также корректировка клиентской базы, прекращение работы с теми, кто не выполняет свои обязательства или не способен «потянуть» требуемый объем продаж. Рынок никого не ждет. Появляются новые, более экономичные и эффективные способы доставки товара до конечного потребителя, новые участники рынка, предоставляющие более совершенные посреднические услуги. Тем более что участники канала в условиях стабильности имеют склонность расслабляться, теряется деловая хватка, снижается качество, падают темпы роста. Все это требует постоянного внимания к рыночной ситуации и регулярного аудита имеющейся системы. Оценка работы посредников, как правило, напрямую связана с их мотивированием. Особенно хорошо это видно на примере бонусной системы: по результатам оценки деятельности посредника ему начисляется вознаграждение. Кроме того, по итогам оценки могут корректироваться и условия договора в ту или иную сторону.

 
Ошибки в управлении каналами сбыта

Наиболее часто встречающихся  ошибок в построении взаимоотношений  с посредниками не так много. Но ошибки эти достаточно серьезные, они в  значительной мере отражаются на благосостоянии компании-поставщика, ее месте на рынке и даже могут привести ее к разорению. А ошибки такие:

- Работа со всеми подряд, отсутствие системы. В данном случае основная угроза состоит в распылении сил. Это приводит к тому, что компания тратит массу усилий на работу с посредниками, не способными участвовать в достижении ее стратегических целей. Все перечисленные ниже проблемы в этом случае также имеют место. Так, если компания, желающая вывести на рынок новую торговую марку, начнет работать со всеми обращающимися посредниками, желая максимально широко охватить рынок, то марка, скорее всего, не будет замечена рынком, а средства, выделенные на ее «раскрутку» будут потрачены впустую из-за нечеткого позиционирования и «самодеятельности» посредников, в то время как работа через собственную сеть фирменных магазинов в сочетании с рекламой, направленной на целевого потребителя, принесла бы гораздо лучший результат. Как правило, «работа со всеми подряд» практикуется компаниями, чья общая и маркетинговая стратегия не определены и не прописаны, и, следовательно, четкие ориентиры в маркетинговой работе отсутствуют.

- Провоцирование конфликтов между участниками каналов. В этом случае может наблюдаться три основных вида конфликта. Конфликт между поставщиком и посредником – как правило, он возникает в том случае, если одна из сторон имеет явное преимущество (монополия, лидирующая позиция на рынке, лучшие возможности для распределения товара поставщика) и беззастенчиво им пользуется, выставляя жесткие и мало приемлемые для другой стороны условия взаимодействия. Наиболее типичный пример – поведение крупных розничных сетей и торговых компаний во взаимоотношениях с производителями товаров. Конфликт между посредниками одного уровня обычно провоцируется отсутствием единой системы скидок. Если скидки предоставляются по договоренности, то вполне вероятна ситуация, когда два или более посредников, зачастую работающих на одной или сопредельных территориях, имеют разные условия сотрудничества при сходной эффективности. Такая ситуация может вызвать либо уход «обиженных» посредников, либо ценовые войны между ними. В этом случае любой исход будет невыгоден поставщику.

- Отсутствие обратной связи между поставщиком и дилером и планирования по каналам. Главное негативное последствие отсутствия взаимного информирования между поставщиком и посредником – снижение гибкости поведения обоих на рынке. Поставщик не знает, каковы актуальные потребности потребителя, посредник вынужден подолгу ожидать необходимую ему продукцию. Постоянный сбор и обмен информацией с участниками канала обеспечивает хорошее понимание ситуации на рынке, возможность эту ситуацию контролировать и влиять на нее, а также повышает лояльность распространителей. Хрестоматийный пример эффективной обратной связи подает United Colours of Benneton: все магазины компании и ее производство объединены единой информационной системой, так что покупка любой вещи в любом магазине Benneton в любой точке мира тут же обрабатывается в базе данных и влияет на планы производства компании, обеспечивая ей гибкую «подстройку» под требования рынка. Разумеется, такая система в российских условиях пока что высший пилотаж, однако любая компания в состоянии выстроить взаимоотношения с посредником так, чтобы получать от него, по крайней мере, ежеквартальные планы продаж и ориентировать на них свое производство. Кроме того, составление плана продаж для посредника – это замечательная возможность для поставщика регулировать и контролировать динамику объема продаж, уровень цен и уровень и технологию обслуживания, а также планировать поставки и производство. Для посредника же план продаж – это гарантия своевременных поставок.