Автор работы: Пользователь скрыл имя, 19 Февраля 2013 в 21:14, дипломная работа
Актуальность выбранной темы заключается в возрастающей важности создания взаимовыгодного сотрудничества фирм-производителей, посредников и предприятий розничной торговли с тем, чтобы через партнерские взаимоотношения обеспечить выполнение маркетинговых целей и задач всех сторон, а именно оптимизации уровня продаж и прибыли в краткосрочном периоде и создании устойчивой базы лояльных потребителей, в долгосрочном плане.
Главной целью этой работы является формирование маркетингового подхода к выработке основных направлений работы посредников по построению прочных отношений с предприятиями розничной торговли как фактора конкурентного преимущества.
- Отсутствие поддержки дилеров со стороны поставщика. Имеются в виду как рекламная поддержка, так и передача знаний и опыта, которые помогают добиваться эффективности работы всего канала. Отсутствие такой поддержки снижает лояльность посредника к поставщику, что неминуемо отражается на объеме продаж.[7]
II. АНАЛИТИЧЕСКАЯ ЧАСТЬ
2.1 Концепция развития розничных сетей
Посмотрим, как российские сетевики пытаются справиться с новой конкурентной ситуацией, при появлении в большом количестве западных розничных сетей. Здесь видится несколько принципиальных путей, которые отчасти совместимы друг с другом, а отчасти альтернативны и требуют стратегического выбора. Выделяются четыре основные концепции развития розничных компаний, а именно: продажа бизнеса западным сетям; уход в регионы; позиционирование в особых нишах; конкурирование с западными сетями[9].
Продажа бизнеса. Эта деловая стратегия – наиболее прямолинейна, хотя и не столь проста, как может показаться на первый взгляд. Из чего она исходит? Их того, что транснациональных операторов уже не остановить. То, что произошло с местными сетями в Польше, Венгрии или Чехии, неминуемо произойдет и в России – силы слишком неравны. Значит наиболее разумная стратегия – оценивать свой бизнес как ресурс для продажи более мощным конкурентам. Тем более по опыту деятельности крупных ритейлеров в других странах известно, что предложения о продаже местным сетям делаются.
Какие оправдания может иметь такая «пораженческая» стратегия? Первый аргумент – сугубо утилитарный: «бизнес есть бизнес», компания руководствуется критерием выгодности, и если выгодно продать дело «на корню», то следует продавать. Другое оправдание – фаталистского свойства: может, и хотелось бы сохранить свой бизнес, но ничего не поделаешь – «сила гнет силу». Высказываются аргументы политико-экономического характера: от прихода западных сетей никто особо не проиграет. Нанимать они будут преимущественно местных работников, создавая дополнительные рабочие места; лучшие местные дистрибьюторы получат устойчивые каналы сбыта продукции; остальные должны будут подтягиваться; а потребитель выиграет от низких цен и более широкого ассортимента товаров.
Конечно, в случае продажи компании ей придется скорее всего расстаться со своим именем. Но проблема заключается не только в утрате брэнда, а в том, что сегодня это имя очень недорого стоит, и продажная цена вряд ли покажется особо привлекательной. Сложившийся за долгие годы теневой характер бизнеса был связан с сокрытием значительной части оборота, что неизбежно порождает недооцененность компаний. А непрозрачность структуры управления еще больше настораживает внешних инвесторов.
Соответственно основной элемент стратегии продажи бизнеса состоит в том, чтобы ускорено наращивать капитализацию компании, повышая ее рыночную привлекательность. А это достигается не только и не столько при помощи открытия новых магазинов и торговых центров (хотя чем мощнее сеть, тем заведомо дороже), сколько за счет увеличения степени легальности деловых структур. Поэтому в преддверии прихода транснациональных операторов многие российские компании всерьез озаботились проблемой легализации собственного бизнеса. Однако чистота и прозрачность требуют дополнительных затрат и организационных усилий, сравнительные издержки легализации по-прежнему достаточно высоки. Но они должны окупиться при условии выгодной продажи компании внешним инвесторам.
Уход в регионы. Московский рынок первым подвергнется серьезному переделу, и естественный выход из ситуации заключается в поиске новых рыночных пространств. В частности, рассматриваются возможности ухода крупных российских операторов в регионы. Считается, что западные сети в регионы если и пойдут, то не сразу, а масштабы страны дают дополнительное преимущество во времени (в пределах 4-5 лет).
Капитал с точки зрения данной стратегии рассматривается как мобильный ресурс, который вместе с передовыми технологиями следует экспортировать в менее освоенные рыночные территории. Такого рода экспорт приведет к снижению привычного для московских компаний уровня рентабельности, однако может поддержать объемы продаж и завоевать новые слои менее избалованных региональных покупателей. Тем более что в посткризисный период реальные доходы населения во многих крупных городах возросли.
Что здесь нужно делать? Открывать новые торговые точки в регионах, подкрепляя это расширение перестройкой структуры логистики и управления компанией. Задача видится в том, чтобы, опережая продвижение западных компаний, постепенно вытеснять местных операторов. Оправданием такой стратегии служит, с одной стороны, указание на вынужденность подобного шага («нас просто выдавливают в регионы»), а с другой стороны – маркетинговый аргумент, подчеркивающий преимущества сетевых компаний по сравнению с местными фирмами с точки зрения широты ассортимента, предоставления покупателю гарантий и качества сервисных услуг. Подчеркивается, что в конечном счете региональный потребитель не останется в накладе.[3]
Уход в регионы позволяет отечественным розничным сетям диверсифицировать риски, повысить выручку, усилить имидж компании как национального игрока, получить конкурентное преимущество от выхода на рынок первым.
Опасность заключается в том, что западные сети тоже заявляют о своих планах проникновения в российские регионы. Еще не успев завоевать один плацдарм, они уже заступают на другие. При этом первоначальной мишенью (как и в случае с российскими сетями) окажутся одни и те же города-миллионники с относительно высокой платежеспособностью населения. Так, например, компания «Metro» уже начинает строительство гипермаркета в Нижнем Новгороде.
Поиск особых рыночных ниш. Иная стратегия у тех, кто не имеет достаточных ресурсов для массированного продвижения в регионы или не считает это целесообразным. Их задача состоит в том, чтобы позиционироваться в особых рыночных нишах, которые не будут заняты крупными товаропроводящими сетями. Дело в том, что крупнейшие супер- и гипермаркеты осваивают преимущественно окраины Москвы, охватывая ее все более плотным кольцом по линии МКАД. Между тем не все потребители передвигаются на автомобилях или имеют достаточно сил и времени, чтобы добраться в конец города.
Это означает, что капитал должен пространственно приближаться к потребителю. И специальная ниша может быть обустроена теми, кто позиционируется как сеть «магазинов возле дома» или «магазинов по соседству», вытесняя остатки прежних «советских» торговых предприятий. При этом характер торговых точек дифференцируется в зависимости от района расположения (деловой – спальный, элитный – периферийный). Это могут быть относительно дешевые лавки и более дорогие магазины. Их объединяет: широкий ассортимент предметов первой необходимости; удобный (желательно круглосуточный) режим работы; расположение в пределах «вытянутой руки» (точнее, короткой пешей прогулки). Поэтому их еще называют «удобными магазинами».
Подобная ниша для крупных товаропроводящих сетей чаще всего оказывается непривлекательной, и это позволяет «магазинам возле дома» сосуществовать с ними на сопредельных территориях. А значимость данной стратегии обосновывается предоставлением максимальных удобств потребителю, который по тем или иным причинам не в состоянии заняться массированным шопингом или нуждается в каких-то мелочах здесь и сейчас.
Другой вариант данной стратегии состоит в том, чтобы продвигать на рынок какие-то конкретные продукты, создавая и заполняя некую специализированную нишу и надеясь сохранить ее в условиях развертывания западных сетей.
Конкурирование с западными сетями. Наконец, еще одна стратегия – стремление развивать свой бизнес и конкурировать с западными сетями. Приход западных розничных сетей не будет столь стремителен. Некоторые из них пока в раздумье или в процессе подготовки. А тем, кто начал наступление на российский рынок, понадобится определенное время, чтобы развернуться по всему фронту и отвоевать лидирующие позиции. Большинство отечественных сетей работает на российской рынке как минимум десять лет. Есть знание местных условий и преференций потребителей. Достигнуты серьезные успехи в области логистики и технологий продаж. По многих аспектам российские компании уже не уступают своим западным конкурентам или стремительно их догоняют. Удалось продвинуть свои брэнды на местных рынках, и можно говорить об определенной лояльности покупателей к этим брэндам (а не только к брэндам известных мировых производителей). Различие уже не столько в работе торговых залов (здесь ведущими российскими компаниями уже многое изучено и освоено), а в логистике и менеджменте – построении технологических цепочек и управлении ими.
Однако, по признанию руководителей наиболее серьезное конкурентное преимущество российских компаний состоит в знании неформальных правил, по которым строится бизнес в России и в наличии административного капитала. Иными словами, российские компании хорошо встроены в сети связей с другими компаниями и исполнителями в контролирующих органах. И это особое знание труднодоступно для западных конкурентов, которым, так или иначе, придется привлекать российских менеджеров и специалистов для решения постоянно возникающих проблем.
Наличие неформальных связей приобретает особую важность в условиях широкого распространения серых и черных схем. Чем менее прозрачен российский рынок, тем сложнее в него войти извне. И здесь таится объективное противоречие сложившейся ситуации. Чтобы повысить свою конкурентоспособность и понизить риски полулегального существования, ведущие компании вынуждены двигаться к легализации. Но легализация (в первую очередь, в части таможенного оформления) делает рынок более доступным для западных операторов, т.е. еще более обостряет конкурентную ситуацию. В каком-то смысле движение по пути легализации работает против ее инициаторов, повышая их издержки и одновременно снижая трансакционные издержки входа на рынок западных операторов, уменьшая их зависимость от российских фирм. Однако, не смотря на потерю части конкурентных преимуществ, пытаться притормаживать процесс своей легализации для крупных компаний не слишком перспективно – ставки становятся все выше, а риск - все серьезнее.
Впрочем, наличие связей и лучшее знание местных особенностей останется козырем российских компаний и в новых условиях.
Возникает вопрос, зачем держаться за бизнес в ситуации, когда условия извлечения прибыли становятся все более сложными? В объяснениях предпринимателей помимо экономических аргументов звучат вполне понятные мотивы личной преданности своему делу, созданному когда-то с нуля и ставшему предметом заслуженной гордости. Прибегают и к аргументу социальной ответственности работодателя, за которым «стоят сотни работников и их семьи». Нередки и суждения хозяйственно-патриотического свойства: сколько бы местных работников не нанимали западные компании, сколько бы не занимались благотворительной деятельностью, львиная доля прибылей все равно уйдет из страны и будет вложена за ее пределами. Кроме того, говорится, что российский рынок в этом случае попадает во все большую зависимость от стратегических решений, принимаемых за пределами страны и не обязательно связанных с российской хозяйственной и политической конъюнктурой. К тому же транснациональные операторы могут свернуть свою деятельность и перенести ее в какие-то другие страны столь же оперативно, как и пришли на российский рынок.
2.2 Развитие розничных торговых сетей на региональном уровне
Розничная торговля в России представляет собой сегодня быстро развивающийся и весьма прибыльный вид бизнеса. По данным Госкомстата России за первые два месяца 2005 года оборот розничной торговли в стране вырос на 8,4% (до 640,4 млрд. рублей) в сравнении с аналогичным периодом прошлого года. В структуре оборота удельный вес продовольственных товаров составил 46,2%, непродовольственных 53,8%. Однако розничные сети растут в России куда быстрее, чем оборот розничной торговли. По прогнозу Объединенной финансовой группы (ОФГ), в 2005-2010 гг. розница будет расти в среднем на 13,5% ежегодно. А сетевая торговля будет ближайшие шесть лет расти как минимум на 20% в год. На современные форматы розничной торговли, по оценке ОФГ, сегодня приходится 15% совокупного оборота продовольственного рынка в России и 21% в Москве. Аналитики ОФГ прогнозируют, что к 2010г. их доля на российском рынке вырастет до 34%, а в Москве – до 52%.
По прогнозу ОФГ в 2005-2010 гг. московский розничный рынок будет расти в среднем на 11,6% в год, а в остальных регионах – в среднем на 14,2% в год.
Тем не менее сегодня городами,
в которых наиболее быстрыми темпами
развивается розничная торговля
Традиционное отставание регионов от столицы проявляется и в развитии продовольственного рынка, в частности торгово-розничных сетей. Местный ритейл пока на несколько порядков уступает Москве в численности компаний и сетевых магазинов (примерно на 5 лет), хотя по качественным показателям вполне сопоставим с уровнем крупнейших операторов рынка, работающих в "сердце России".
Характерной чертой развития розничных сетей в России является быстрое освоение регионов. Развивать сети дальше только за счет Москвы и Питера стало сложно. Поэтому столичные торговые сети осуществляют экспансию на региональные рынки. Главная причина экспансии – постепенное насыщение столичных рынков, конкуренция в Москве идет уже не в отдельных сегментах рынка, а в сфере недвижимости – компании сражаются за дефицитные площади, и цены на них растут, да и возможностей для развития на столичном рынке становится все меньше – игрокам практически некого уже вытеснять. К тому же регионы предлагают достаточно комфортные условия – конкуренции практически нет, за небольшим исключением, стоимость недвижимости значительно ниже, рабочая сила дешевле, низкие требования покупателей к качеству товаров и услуг.