Пути совершенствования стратегий и использования инструментов антикризисного управления ОАО «Технология»

Но при этом надо помнить, что стратегии, которые базируются на  имитации того, что уже делают конкуренты-лидеры, даже при нахождении удачных ситуационно-уникальных имитационных решений могут обеспечить конкурентные преимущества только относительно низкого порядка.

Будущее является неопределенным в принципе — и в этом источник развития конкретной фирмы. То есть внешняя  среда фирмы в наше время меняется все быстрее и, с точки зрения традиционных представлений, становится все более непредсказуемой. Но при этом в каждом таком изменении заключаются не только угрозы, но и новые дополнительные возможности для достижения будущего бизнес-успеха. Поэтому современная стратегия должна быть способна превращать изменения внешней среды в уникальные стратегические конкурентные преимущества конкретной фирмы.

Для того чтобы можно  было реализовать новые возможности, которые потенциально заключаются  в  изменениях внешней среды фирмы, ее собственные стратегические изменения должны быть адекватны изменениям внешним.

Необходимо отметить, что все указанные характеристики являются не альтернативными, а взаимодополняющими и взаимоусиливающим [36].

Особенностью стратегии в антикризисном управлении является ее четкая ориентация на выявление и предотвращение причин кризиса, а также на правильные действия предприятия в кризисных ситуациях.

Под антикризисной стратегией понимаются долгосрочные мероприятия, направленные на развитие деятельности предприятия, его сфер и норм деятельности. При данной стратегии рассматриваются отношения внутри предприятия, применяются меры с целью смягчения кризисного явления и предотвращения кризисного состояния. Правильно сформированная стратегия позволяет избежать многих кризисных ситуаций или сгладить ее протекание в организации. Фактически она представляет собой план действий на определенный период времени, который позволяет в максимальной степени избежать опасных ситуаций и направить организацию по пути роста и укрепления позиций на рынке [7].

 Целью антикризисной стратегии является достижение робастности производственной системы. Робастность- это устойчивость функционирования системы при неточностях (погрешностях или недостаточности и неопределенности исходных данных) в информационном обеспечении; при ошибках персонала, неправильности управленческих решений или эмерджентности (стечение неблагоприятных факторов, способное привести к простою, аварии, катастрофе) [18].

Состав стратегии в антикризисном управлении включает в себя следующие элементы (рис.1):

Состав антикризисной стратегии

 

 

  

го 

 

 

 

 

 

 

Рисунок 1 - Состав антикризисной стратегии

 

Стратегия в антикризисном  управлении – это своего рода гарантия стабильного развития организации. Конечно, нельзя говорить о том, что стратегия позволяет полностью избежать кризисных ситуаций. Она лишь позволяет снизить процент их возникновения, а в случае наступления – обеспечить их как можно более быстрое и безболезненное преодоление. Помимо этого, стратегия позволяет сократить срок принятия решения о методе выхода из кризиса, что является немаловажным фактором [13].

Антикризисная стратегия  направлена в первую очередь на выявление  и устранение причин возникновения  кризисных ситуаций. Главное место  здесь занимает оценка внутренней и внешней среды бизнеса с целью определения наиболее опасных зон. Большое значение имеет актуальность и точность информации, поскольку от этого зависит определение реального положения организации. Диагностика среды бизнеса - это первый шаг в разработке антикризисной стратегии организации [42] (рис.2).

 

Диагностика среды бизнеса

 

 

 

 

 

 

 

 

Рисунок 2 - Диагностика среды бизнеса

 

Оценка и анализ внешней  среды предприятия - это достаточно сложная работа, поскольку необходимо произвести анализ большого количества факторов и выявить степень их влияния на организацию [27].

Часто приходится иметь  дело с большими объемами информации, что затрудняет исследование, однако это необходимо для достоверности  анализа. Еще одной сложностью является высокая динамичность внешней среды в современном мире, что позволяет говорить об актуальности полученных данных в течение достаточно непродолжительных периодов.

Во внешней среде  вообще можно выделить две составляющие – макросреду и микросреду. К макросреде относятся факторы, которые косвенно влияют на организацию: политические; экономические; социальные; технологические. Политический фактор оценивается с точки зрения стабильности и изменения в законопроектах.

Анализ экономической ситуации позволяет получить данные о распределении и наличии ресурсов на рынке. Здесь важен анализ не только отечественной экономики, но и всего мирового рынка в целом. Социальные факторы – это уровень доходов населения, уровень заработной платы, наличие в обществе тех или иных групп (бедный, средний, богатый слои населения) и т. д. Оценка технологий необходима для создания соответствующего технологического уровня в производственных подразделениях организации.

К микросреде относятся  субъекты экономики, оказывающие непосредственное влияние на деятельность организации: государство; поставщики; потребители; конкурентное окружение; кадровые ресурсы.

Государство оказывает  влияние на любую организацию  в виде различных требований и  законодательных актов (прямое воздействие) и налогообложения (косвенное воздействие). Любая организация осуществляет свой производственный процесс на основе использования различных ресурсов. Они попадают в организацию через поставщиков. Поэтому организация может находиться в достаточно сильной зависимости от поставщиков, особенно при редкости и малом количестве предоставляемого ресурса. Анализ в этом случае должен сводиться к получению максимально возможного объема информации для создания оптимального уровня взаимоотношений и, что немаловажно, обеспечения такого уровня затрат на ресурсы, который бы не послужил причиной финансового кризиса.

Привлечение потребителя  является основным средством достижения основной цели деятельности любой организации  – получения прибыли. Рынок потребителей влияет на структуру организации, ее стратегию и установки. При оценке потребителей необходимо учитывать множество факторов и особенностей: демографические характеристики: возрастной контингент, пол, сферу деятельности; социально-психологические характеристики: вкусы, предпочтения, интересы потребителей; степень информированности потребителя о рынке и товаре; объем закупок клиентами; чувствительность потребителей к цене товара и т. д.

Оценка конкурентного  окружения в настоящее время  даже выделяется в самостоятельную область. Это особенно актуально в современных рыночных условиях. При разработке антикризисной стратегии очень важно произвести оценку всех возможных конкурентов. Это имеет такое большое значение еще и потому, что сейчас многие конкуренты прибегают к противозаконным действиям, что может привести организацию к кризису и даже банкротству. Основные трудности, которые могут возникнуть из-за конкурентной борьбы: кризис, вызванный нехваткой ресурсов; кризис, вызванный отсутствием спроса на продукцию; потеря имиджа организации.

Кроме того, антикризисная  стратегия должна подразумевать  не только защиту от конкурентов, но и  собственные действия организации  в конкурентной борьбе. Для этого  необходимо исследовать сильные  и слабые стороны конкурентных лиц  и организаций. Внутренняя среда организации – это сложный комплекс, состоящий из множества элементов :управление; финансовый отдел; производственный отдел; маркетинговый отдел; персонал; транспортный отдел.

При разработке антикризисной  стратегии необходимо тщательно исследовать каждый элемент для выявления задач и возможностей. После диагностики среды бизнеса разрабатывается сама стратегия. Этот процесс сопровождается также пересмотром миссии и установок организации. Антикризисная стратегия должна содержать оптимальный комплекс мер по выводу организации из кризиса, учитывая все имеющиеся возможности. Чаще всего в период преодоления кризиса приходится вносить существенные коррективы в те или иные отделы и связи организации.

Но делать это можно  лишь на основании данных о состоянии бизнеса, которые и являются основой для разработки антикризисной стратегии [32].

Реализация стратегии  включает в себя несколько этапов (рис.3) .

 

 

 

 

 

 

Рисунок  3 - Этапы реализации стратегии

 

Масштабность изменений  зависит от размеров кризиса и причин, вызвавших его. Если приходится принимать решение об изменении организационной структуры организации, то по вполне понятным причинам это потребует больше времени и усилий. Но независимо от масштабов новой стратегии необходимо обеспечить высокий уровень контроля за ходом ее реализации. Важно также учесть, что могут возникнуть некоторые препятствия на пути реализации стратегии: недостаток ресурсов и денежных средств, сопротивление персонала, ограниченность во времени и т. д. Все эти факторы необходимо рассмотреть еще на стадии разработки антикризисной стратегии и выработать меры по их устранению. В противном случае реализация стратегии, особенно связанная с крупными изменениями (например, реорганизация), может откладываться на неопределенные сроки, что явно не пойдет на пользу организации.

Многое зависит от управленческого аппарата организации. Речь идет не только о руководстве, но и о менеджерах среднего и низшего звена, от которых зачастую зависит непосредственный результат. Это связано с тем, что процесс реализации стратегии, как правило, разбивается на несколько отчетных периодов, по истечении которых проводится собрание и делается отчет о достигнутых результатах.

На практике в промежутке менеджерам часто приходится принимать самостоятельные решения, рациональность и эффективность которых зависит от их профессионального уровня. Этот уровень определяется не только умениями, но и навыками, приобретенными в результате прошлых опытов. Многие организации предпочитают приглашать на работу более молодых сотрудников, однако имеющие опыт работы предпочтительнее для организации.

Кроме того, для успешной реализации антикризисной стратегии  важно тесное взаимодействие и сотрудничество различных отделов и уровней  организации, так как на ближайшее время основная задача, которая должна быть решена – это преодоление кризисного состояния.

В процессе реализации выбранной  антикризисной стратегии зачастую многое решает своевременность и  доступность информации. В современных  условиях в организациях специально открываются информационные отделы, которые призваны обеспечивать всеми нужными данными остальные отделы и следить за отчетностью. Стратегия – это план, а спрогнозировать и спланировать ситуации и процессы с абсолютной точностью невозможно. Поэтому так важно следить за ходом реализации стратегии на всех ее этапах и в случае возникновения проблем применять альтернативные варианты. Это еще одна отличительная особенность антикризисной стратегии – она должна иметь так называемый запасной вариант. Дело в том, что в ходе реализации выбранной стратегии могут возникнуть различные сложности, которые выявят пробелы в планировании. Понятно, что надо не останавливаться на середине, а принимать решительные меры по решению этих задач. Это возможно при планировании и разработке стратегии, когда отмечаются наиболее слабые места [39, 41].

Залогом эффективного осуществления  антикризисной стратегии является постоянный контроль за ходом ее реализации. Вполне возможно, что потребуются  дополнительные ресурсы или, наоборот, спланированные затраты окажутся выше реальных.

Последним этапом в реализации стратегии являются подведение и  оценка итогов выполнения стратегии. Наибольший интерес представляет соответствие полученных результатов поставленным целям и задачам в антикризисной стратегии. Это и является оценкой эффективности выбранной антикризисной стратегии.

Если организация следит за состоянием своей внутренней среды  и за изменениями во внешней, то она  способна вовремя обнаружить угрозы делу и принять меры по их предотвращению. Таким образом, степень возникновения кризиса в таких организациях существенно снижается. Но застраховаться полностью невозможно. В условиях кризиса основной сложностью является фактор времени, так как для восстановления стабильного положения часто предоставляется жестко ограниченный период времени. Поэтому при разработке антикризисной стратегии необходимо спланировать все процессы так, чтобы их осуществление могло вестись параллельно и заняло как можно меньший срок. Часто ситуация складывается таким образом, что времени на подготовку базы для нововведений просто нет и приходится принимать решительные меры, что оказывает негативное влияние в первую очередь на сотрудников организации.