Пути совершенствования стратегий и использования инструментов антикризисного управления ОАО «Технология»

Из таблицы 13 видно, что  за период с 2006 г. по 2008 г. коэффициент концентрации собственного капитала снизился, что свидетельствует о том, что доля средств, инвестированных в деятельность предприятия его владельцами  уменьшилась, коэффициент финансовой зависимости увеличился на 0,5 и к 2008 г. составил 2,4 %, что свидетельствует об увеличении заемных средств и снижении  платежеспособности  предприятия. Коэффициент маневренности собственного капитала уменьшился, а значит  доля источников собственных средств,  находящаяся в мобильной форме снизилася. Коэффициент концентрации заемного капитала  увеличился, что свидетельствует о возможности привлечения долгосрочных кредитов и займов, коэффициент структуры долгосрочных вложений увеличился на 0,1 % за счет увеличения долгосрочных обязательств. Коэффициент соотношения заемных и собственных средств  за анализируемый период увеличился  на 0,55% и в 2008г. составил 1,45%,что больше рекомендуемой нормы. Рост данного коэффициента свидетельствует об увеличении зависимости предприятия от заемных средств.

Таблица 13 - Коэффициенты финансовой устойчивости ОАО «Технология»

Показатели	2006 г.	2007 г.	2008 г.	2008 г. к 2006 г.,%
Коэффициент концентрации собственного капитала (финансовой автономии)	0,5	0,6	0,4	-0,1
Коэффициент финансовой зависимости	1,9	1,6	2,4	0,5
Коэффициент маневренности  собственного капитала	0,2	0,3	0,4	0,2
Коэффициент концентрации  заемного капитала	0,3	0,1	0,2	0,1
Коэффициент структуры  долгосрочных вложений	0,1	0,3	0,2	0,1
Коэффициент долгосрочного  привлечения заемных средств	0,002	0,003	0,001	0,001
Коэффициент структуры  заемного капитала	0,002	0,006	0,001	0,001
Коэффициент соотношения  заемных и собственных средств  (задолженности)	0,9	0,03	1,45	0,55

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

3. Пути совершенствования  стратегий и использования инструментов антикризисного управления ОАО «Технология»

 

3.1 Стратегия диверсифицированного  роста организации

 

В результате проведенного анализа тенденций развития предприятия  нами сделан вывод о том, что основным инструментом реализации приоритетов  научно обоснованного развития является стратегическое управление. Стратегическое управление представляет собой комплекс действий, в ходе которых разрабатывается и реализуется стратегия устойчивого развития предприятия, также это процесс формирования и реализации целей, задач и рекомендаций, содержащихся в разработанном стратегическом, программном документе. В результате реализации экономической стратегии развития достигается динамика отрасли, которая обеспечивает достижение намеченной генеральной цели развития.

При разработке стратегии необходимо учитывать, что стратегические планы должны отражать характер и последствия краткосрочного, среднесрочного, долговременного и постоянного воздействия факторов, способствующих потенциальному снижению экономического эффекта. Кроме этого, при разработке стратегии развития необходимо учитывать, что факторы могут быть контролируемыми, частично контролируемыми и неконтролируемыми.

Субъекты предприятия  должны четко разрабатывать свою стратегию развития, при построении которой необходимо придерживаться определенных принципов: последовательности; непрерывности прогнозирования и планирования; учета природно-экономических условий; единства самофинансирования и самоуправления, менеджмента и маркетинга. Особого внимания заслуживают принципы финансового менеджмента, с учетом требований которых реализуются воспроизводственная и контрольная функции финансов, являющиеся основными. Во-первых, это централизация финансовых ресурсов, что позволяет оперативно использовать их и контролировать данный процесс. Во – вторых, это непрерывность перспективного и текущего планирования поступления и расходования денежных средств, что позволяет оперативно управлять потоком денежных средств в соответствии с графиками, определенными в договорах хозяйствующего субъекта и других обстоятельств его деятельности. В-третьих, это формирование достаточных финансовых резервов, что обеспечит устойчивое положение хозяйствующего субъекта, что особенно актуально в условиях экономической нестабильности.

В вопросах маркетинга первоочередное значение имеют следующие его принципы: производить то, что продается, а не продавать то, что производится; непрерывное  изучение  спроса  потребителей, их  вкусов и желаний, а также причин, которые их обусловливают;  постоянное совершенствование системы управления с целью обеспечения желаемого соотношения спроса и предложения на товары и их аналоги, формирование спроса и стимулирование продаж; ориентация на клиента; приоритет долгосрочных целей и задач субъекта хозяйствования по отношению к текущим; опережающее изучение конкурентов, их сильных и слабых сторон; оптимальное сочетание всех элементов деятельности  предприятия.

Для реализации стратегических направлений развития ОАО «Технология» должно разработать и реализовать  мероприятия, которые позволят укрепить конкурентные позиции на региональном рынке и кроме этого освоить новые рыночные ниши. Предприятие ОАО «Технология» в целях расширения рынка сбыта должно освоить диверсификацию продукции, минимизировать затраты, оптимизировать издержки производства, сервис и качественное обслуживание в фирменной торговой сети.

Диверсификация производства понимается как деятельность субъектов  хозяйствования, направленная на развитие предприятия путем расширения номенклатуры производственных товаров на базе новых  производственно-технологических процессов, расширения сферы его производственной деятельности за счет проникновения в другие отрасли экономики. Эта деятельность может проявляться в трех формах: приобретение действующих предприятий; организация новых предприятий (производств); перераспределение инвестиций в целях организации и освоения выпуска навой продукции на имеющихся производственных площадях и оборудовании.

Таким образом, под диверсификацией  производства следует понимать способ преобразования хозяйственного механизма предприятия рыночного и интеграционного типа под действием факторов внутренней и внешней среды, характеризующийся производством и сбытом наряду со старыми новых товаров, основанных на разных производственно-технологических принципах. В основу классификации диверсификации положены три основных признака: технологическая общность изделий; общность рынков сбыта; возможность получения эффекта синергии. В соответствии с этим под вертикальной диверсификацией следует понимать способ преобразования хозяйственного механизма предприятия, при котором производство изделий основано на последовательных технологических процессах и на новых для данного предприятия рынках сбыта продукции. Технологическая диверсификация предполагает, что производство основано на общих (схожих) технологических процессах и на традиционных рынках сбыта; концентрическая - на общих (схожих)    технологических    процессах    и    на    новых    рынках    сбыта; горизонтальная - на разнородных (непоследовательных) процессах и на традиционных рынках сбыта товаров; конгломеративная - на разнородных (не последовательных) технологических процессах и новых рынках сбыта.

Наиболее целесообразным вариантом стратегии диверсификации производства для предприятия является начало работ по диверсификации с разработки нового товара еще в кризисный период развития отрасли, в которую предполагается войти. В противном случае предприятию будет очень трудно выдержать конкуренцию с уже имеющимися производителями, главным образом иностранными. На основе анализа отдельных характеристик стратегии диверсификации в работе сформулированы три условия успешности ее осуществления: отрасли, которые выбираются для проведения диверсификации, должны быть привлекательны с точки зрения тенденций спроса на их продукцию или же потенциально способны обеспечить такую привлекательность; затраты на вхождение в новую отрасль (барьер входа) должны быть минимальны. При их анализе необходимо учитывать последующие вложения в производственную деятельность; в процессе диверсификации либо новое подразделение должно получать конкурентные преимущества за счет своих связей с существующими видами деятельности предприятия, либо действующее - за счет новых производств.

Стратегию диверсификации производства целесообразно формировать  по следующим этапам (рис.8).

 

 

 

Рисунок 8 - Этапы формирования диверсифицированной стратегии  производства

Рассмотрение теоретических  положений и анализ практического  материала показывают, что особую сложность представляет этап формирования рациональной номенклатуры товаров.

Под формированием рациональной номенклатуры товаров в условиях диверсификации производства понимается комплекс решений, определяющих номенклатуру, ассортимент и объемы производства.

Основными факторами, влияющими на выбор номенклатурного набора предприятия при диверсификации, являются: устойчивость спроса на данный вид продукции, эластичность спроса по объему предложения, прогноз изменения отраслевого спроса, возможность устойчивого обеспечения производства сырьем, материалами, энергией, острота конкурентной борьбы на рынке данного товара, финансовое и технико-экономическое положение предприятия.

Большую роль в развитии диверсификации производства играет обоснованная оценка экономической эффективности  инвестиций проектов диверсификации.

Существуют  ряд основных факторов, обуславливающих выбор  стратегии диверсифицированного роста: рынки для осуществляемого бизнеса  оказываются в состоянии насыщения либо же сокращения спроса на продукт вследствие того, что продукт находится на стадии умирания; текущий бизнес дает превышающее потребности поступление денег, которые могут быть прибыльно вложены в другие сферы бизнеса; новый бизнес может вызвать синергический эффект, например, за счет лучшего использования оборудования, комплектующих изделий, сырья и т.п.; антимонопольное регулирование не разрешает дальнейшего расширения бизнеса в рамках данной отрасли; могут быть сокращены потери от налогов; может быть облегчен выход на мировые рынки; могут быть привлечены новые квалифицированные служащие либо же лучше использован потенциал имеющихся менеджеров.

К основным стратегиям диверсифицированного роста относятся следующие виды стратегий (рис. 9).

 

 

 

Рисунок 9 - Стратегии диверсифицированного роста

Стратегия центрированной диверсификации базируется на поиске и использовании дополнительных возможностей производства новых продуктов, которые заключены в существующем бизнесе. То есть существующее производство остается в центре бизнеса, а новое возникает исходя из тех возможностей, которые заключены в освоенном рынке, используемой технологии либо же в других сильных сторонах функционирования фирмы. Такими возможностями, например, могут быть возможности используемой специализированной системы распределения;

Стратегия горизонтальной диверсификации предполагает поиск возможностей роста на существующем рынке за счет новой продукции, требующей новой технологии, отличной от используемой. При данной стратегии фирма должна ориентироваться на производство таких технологически не связанных продуктов, которые бы использовали уже имеющиеся возможности фирмы, например в области поставок. Так как новый продукт должен быть ориентирован на потребителя основного продукта, то по своим качествам он  должен быть сопутствующим уже производимому продукту. Важным условием реализации данной стратегии является предварительная оценка фирмой собственной компетентности в производстве нового продукта;

Стратегия конгломеративной диверсификации состоит в том, что  фирма расширяется за счет производства технологически не связанных с уже производимыми новых продуктов, которые реализуются на новых рынках. Это одна из самых сложных для реализации стратегий развития, так как ее успешное осуществление зависит от многих факторов, в частности от компетентности имеющегося персонала и в особенности менеджеров, сезонности в жизни рынка, наличия необходимых сумм денег и т.п.

Результатом диверсификации является расширение ассортимента и  создание новых видов товаров. Мы считаем, что наиболее перспективным  направлением является освоение   нового вида услуги - проектирование и монтаж локальных компьютерных сетей для организаций и физических лиц, а также подключение и обслуживание Интернет сетей. При реализации  стратегии диверсифицированного роста у предприятия появится возможность предлагать потребителям  услуги, которые будут отличаться от услуг конкурентов, а  также возможность удовлетворять потребности большей части населения и предприятий с различным уровнем покупательской способности. Расчет планируемого объема выполнения работ и  величины прибыли представлен в табл. 14.

Таблица 14- Расчет эффективности проектирования и монтажа локальных компьютерных сетей

Показатели	В месяц	В год
Количество проектов по организации локальных сетей	12	144
Средняя стоимость организации  одной локальной сети, тыс. руб.	20	20
Средняя стоимость установки  одной локальной сети, тыс. руб.	12	12
Выручка от реализации работ, тыс. руб.	240	2880
Себестоимость установки  локальных сетей, тыс. руб. в т.ч. - постоянные затраты - переменные затраты	144     36 108	1728     432 1296
Прибыль от выполнения работ, тыс. руб.	96	1152
Валовая маржа	132	1584
Коэффициент валовой  маржи	0,55	0,55
Порог рентабельности, руб.	65,4	65,4
Запас финансовой прочности, руб.	174,5	2225,5
Сила воздействия операционного  рычага	1,375	1,375