Пути совершенствования стратегий и использования инструментов антикризисного управления ОАО «Технология»

На первом этапе формируются  цели организации и намечается структура  подцелей и критериев степени  их достижения. Формулировка целей  – это сложный процесс. Как  показывает опыт, на многих предприятиях четко сформулированные цели или  отсутствуют, или давно не пересматривались, или их достижение не поддается контролю.

На втором этапе необходимо определить методы оценки составляющих потенциала. Существуют различные методы оценки составляющих потенциала.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Рисунок 5 - Последовательность действий при осуществлении программы

                           реструктуризации

В целом они имеют  общие черты, но у них есть и  некоторые отличия. В систему классификации методов оценки постоянно добавляются новые классификаторы, которые только затрудняют выбор методов оценки. Одной из причин этого является сложность предмета оценки и неделимость экономического потенциала на независимые компоненты. В настоящее время отсутствует методика, позволяющая комплексно оценить готовность и способность предприятия к использованию им собственных возможностей. Поэтому к оценке экономического потенциала могут быть применены многие методы системного анализа, которые позволяют исследовать систему управления, производственную составляющую предприятия, финансовую и т.д. Наиболее часто используются методики, основанные на индикаторном методе и методе экспертных оценок. Они характеризуют уровень потенциала и призваны помочь руководству предприятия проанализировать сложившуюся ситуацию, выявить резервы повышения, выбрать приоритетные направления его развития.

На третьем этапе из перечня проблем необходимо выделить сравнительно небольшую часть наиболее важных, ключевых (например, без решения которых цель не может быть достигнута и/или которые дают 80— 90% вклада в достижение цели). Их называют еще стратегически важными проблемами, а изменения, соответствующие их решению, — основными направлениями или стратегией развития. Именно эти направления и проблемы должны быть непрерывно в поле зрения руководства верхнего звена управления.

Чаще всего ключевыми  являются следующие проблемы: отсутствие четких целей, стратегии и программы  развития; отсутствие эффективной финансовой системы, позволяющей оценить и контролировать финансовое состояние предприятия, прогнозировать угрозу банкротства и избегать ее за счет эффективной финансово-экономической политики; наличие слабой маркетинговой службы; низкое качество продукции при относительно высоких ценах на нее; быстрое устаревание ассортимента продукции, медленное реагирование на изменение спроса; неудовлетворительная система управления (плохая управляемость, нечеткое распределение функций, излишняя централизация, медленная реакция на изменения); недостатки производства (слишком продолжительный производственный и финансовый цикл, большая «незавершенка», потери, низкая технологическая дисциплина и др.); недостаточная информированность работающих (о целях и задачах, а также истинном положении предприятия); психологическая и (или) профессиональная неготовность большинства руководителей верхнего и среднего звена к эффективной работе в рыночных условиях; дефицит специалистов, владеющих эффективными методами работы в рыночных условиях, и др.

На четвертом этапе выявляется и формируется инновационный потенциал предприятия. Данный этап заметно отличается от других тем, что ориентирован на генерацию максимально возможного количества идей, является наиболее творческим и чувствительным к помехам. Этот этап должен проходить в свободной обстановке и требует несколько необычного для практиков взгляда на привычные вещи — в частности, нужно забыть о текучке, требовании реализуемости идей, иначе это сильно ограничит их перечень и может привести к потерям части потенциала развития. Над созданием соответствующей обстановки обычно работают психологи.

Существуют различные  подходы и технологии генерации  идей относительно решения проблем. В условиях экспресс методов наиболее подходящим представляется сочетание технологии «мозгового штурма» с морфологическим анализом, проводимым консультантами. Аналогично прорабатываются не только проблемные, но и другие, более ясные задачи, и формируются темы проектов.

Все проекты сводятся в единое «поле проектов»; каждый из них оценивается по единому перечню критериев (обусловленных целевыми установками) и по единой методике.

В конце этого этапа  появляется стратегически важный результат - уточненная оценка потенциальных возможностей предприятия, которые и конкретизируются в форме перечня (поля) возможных проектов.

На пятом этапе необходимо оценить инновационный потенциал  предприятия. Более точная экспертная оценка делается по инновационному потенциалу, влияющему на главный фактор повышения конкурентоспособности - эффективность. В этом случае выделяются три группы основных способов повышения эффективности - за счет: управленческих решений, реализующих уже имеющиеся резервы; структурных изменений; инноваций.

Необходимо выяснить, за счет каких конкретных средств  можно обеспечить рост эффективности: выявление и полное использование имеющихся резервов за счет формирования заинтересованности людей в увеличении отдачи и повышении эффективности. Основным средством здесь является создание и практическое использование эффективного (по конечным результатам) комплексного механизма управления. Он, в первую очередь, должен содержать механизмы мотивации, активизации и стимулирования труда, противозатратные механизмы, механизмы ценообразования, технологию управления по конечным результатам, человеко-машинные технологии принятия рациональных решений, систему повышения профессионального уровня руководителей в области управления и т.п.; структурные изменения за счет снижения доли неэффективных технологий и низкорентабельных видов продукции (из числа существующих). Основными средствами реализации подобных структурных изменений являются техническое перевооружение, реконструкция с выбором рациональной ассортиментной политики, сформированной с учетом маркетинговой информации; создание и рациональное использование новых видов продукции, услуг и новых технологий за счет активизации инновационных процессов. Основным средством является проведение научно-исследовательских и опытно-конструкторских разработок (НИОКР) и (или) подготовка и проведение программ по опытному и промышленному внедрению разрабатываемых или уже разработанных новшеств (инновационные программы).

В результате решения  задачи строится параметрическая зависимость (нарастающим итогом) результата, эффекта (например, прибыли или объема выпуска продукции и др.) от объема затрачиваемого ресурса (денег, материалов и др.)

Задача шестого этапа  — используя сформулированные на предшествующих этапах пути решения  проблем и оценки имеющегося потенциала («поля проектов»), выделить сравнительно небольшую часть наиболее важных проектов, которые вносят основной вклад в достижение целей.

При проведении диагностики  основной целью является предварительная оценка и выделение наиболее важных (приоритетных) направлений для дополнительной, более тщательной проработки. Поэтому используются упрощенные подходы, основанные на качественных экспертных оценках и некоторых несложных формализованных процедурах. Наиболее простым способом является отнесение каждого направления (проекта) к первой, второй или третьей группе важности (приоритетности). Далее рассматривается самая приоритетная группа проектов.

Другой вариант процедуры - оценка важности каждого из проектов (например, по пятибалльной или 10-балльной шкале), с последующим их ранжированием по мере убывания балла и выделением в начале списка группы наиболее приоритетных.

На седьмом этапе  необходимо оценить последствия реализации приоритетных направлений деятельности. Оценка проводится по критериям, характеризующим степень достижения поставленной цели (например, «выход на безубыточное функционирование»). Уточняются желаемые сроки достижения цели.

Основные задачи восьмого этапа - детализация выделенных приоритетных направлений деятельности до перечня конкретных работ и ответственных исполнителей (требуются 2-3 часа групповой работы); предварительная оценка ожидаемых результатов, сроков, необходимых ресурсов; разработка системы, управляющей реализацией работ, системы мотивации (стимулирования) исполнителей.

На девятом этапе дается оценка источников, прежде всего финансовых ресурсов, для реализации программы реформирования. Типичными источниками финансирования являются собственные финансовые средства предприятия, кредиты и другие виды заемных средств. Меры по программе реструктуризации, как правило, высокоэффективны и в значительной мере могут быть источниками самофинансирования (за счет реинвестирования части финансов, получаемых путем сокращения дебиторской задолженности, реализации сверхнормативных запасов и т.п.). Фиксируется предполагаемая динамика поступления финансов, с помощью которой можно уточнить приоритеты и порядок финансирования мероприятий, включаемых в программу реформирования предприятия.

Определяются первоочередные по времени и высокоэффективные проекты, для реализации которых руководство выделяет финансовые ресурсы. При этом проверяется сбалансированность финансовых потоков.

Основные задачи десятого и одиннадцатого этапов -  продемонстрировать возможности эффективной работы в команде; предварительно проработать первоочередные проекты и отобрать часть из них для дальнейшей доработки и реализации.

Команды формируются  с участием консультантов-психологов и обучаются основным правилам командной  работы.

Первоочередные проекты выбираются из числа приоритетных и прорабатываются группами в течение 1,5 - 2 дней (с участием консультантов).

На двенадцатом этапе  выбираются и фиксируются стратегии  и программы реформирования. Стратегически важные первоочередные изменениями являются: создание маркетинговой службы и изменение маркетинговой стратегии; создание службы стратегического планирования; упорядочение функций подразделений и соответствующее изменение организационной структуры; создание эффективной системы финансового учета, планирования и контроля; изменение ассортиментной политики, создание новых видов продукции; создание системы управления инновационными процессами; реорганизация системы управления персоналом; переподготовка руководства верхнего и среднего звена в области экономики, финансов и управления; создание информационно-аналитического центра. Создание и реализация этих направлений в наибольшей мере способствуют достижению желаемых результатов.

На тринадцатом этапе  оценивается, насколько выбранная стратегия увязана с другими стратегиями, соответствует ли она возможностям персонала, позволяет ли существующая структура успешно реализовать стратегию, выверена ли программа реализации стратегии во времени и т.п.

На завершающем этапе конкретизируются организационные шаги, которые необходимо предпринять в ближайшее время - например, подготовка и издание приказов, информирование всех работников предприятия о разработке программы реформирования и т.п.

Сформированные во время  коллективной работы команды по ключевым проектам впоследствии дополняются  необходимыми специалистами, оформляются временные трудовые коллективы (с дополнительной оплатой) и начинается интенсивная проработка (где необходимо — с консультантами) проектов главных изменений.

Одновременно готовятся  условия для реализации этих проектов, и прежде всего, проводится работа с  людьми. Это самый важный. Как показывает опыт, обучение навыкам, которые требуются на каждом рабочем месте для реализации изменений, является необходимым, но недостаточным. Важно общее понимание руководителями всех уровней и служащими ситуации (общая система ценностей), проблем, совместных задач. Только в этом случае проблемы могут решаться слаженно в условиях высокой неопределенности и изменчивости.

Руководство должно ежеквартально  анализировать ход выполнения программы реструктуризации предприятия, выделяя конкретные мероприятия, включенные в программу, но не реализованные в намеченные сроки и не обеспечившие ожидаемые экономические эффекты. По каждому случаю выделяют его причины и необходимые меры, позволяющие компенсировать или предотвратить негативные воздействия внутренней и внешней среды (с указанием конкретных ответственных и виновных лиц).

Для более эффективного реформирования необходимо привлекать консультантов, основная задача которых — вскрыть проблему, найти причины ее появления и эффективные способы разрешения. Эффективность консультирования зависит не только от консультанта, но и от существующих на фирме управленческих отношений, а также налаживаемых взаимоотношений между топ-менеджерами фирмы и консультантами. Наибольший успех достигается, тогда когда консультанту удается научить и побудить топ-менеджера самостоятельно осмысливать и переосмысливать ситуации на уровне рефлексивного управления, для которого изучение экономического потенциала и его использование станет естественным систематизирующим фактором.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2 Современный уровень  развития и финансового состояния     

ОАО «Технология»

 

2.1 Организационно-экономическая   характеристика организации

 

ОАО «Технология» — многопрофильная  компания, занимающая ведущие позиции на рынке связи Южного федерального округа. Полное официальное наименование предприятия – Открытое акционерное общество «Технология». Местонахождение  общества:   350005,   Россия,    Краснодарский   край, г. Краснодар, ул. Промышленная, 25.  Форма собственности – частная.

ОАО «Технология» является юридическим лицом и создано  без 
ограничения срока деятельности. Данное предприятие осуществляет свою деятельность в соответствии с действующим законодательством РФ и Уставом. Юридической базой функционирования предприятия является Гражданский Кодекс РФ, Федеральный Закон РФ № 208 ФЗ от 26.12.95 г. «Об акционерных обществах».

ОАО «Технология» зарегистрировано в Регистрационной торгово-промышленной палате г. Краснодара 14.12.1992г., регистрационное  свидетельство № 1241. Последние изменения в Уставе зарегистрированы 30.01.2006г. инспекцией ФНС № I по г. Краснодару свидетельство серии 23 № 00651106 1.

Данное общество   имеет расчетный и иные счета  в учреждениях банков, фирменное  наименование, круглую печать, штампы и бланки со своим наименованием.  В распоряжении предприятия ОАО «Технология» имеются все виды строительных лицензий, парк машин и механизмов, насчитывающей свыше 500 единиц современной строительной техники, в том числе таких известных фирм-производителей как «Bobcat», «Тегех».