Разработка финансовой стратегии ОАО «Красноярскэнергосбыт»

 

Для определения зоны оптимального сочетания  коммерческой маржи и коэффициента трансформации рассмотрим варианты сочетания коммерческой маржи и коэффициента трансформации (Таблица 18).

 

 

Таблица 18 - Варианты сочетания коммерческой маржи и коэффициента трансформации

 

Показатель	Вариант
	Баз.	1	2	3	4	5
КТ	8,48	6	7	8	9	10
КМ	7,02%	9,91%	8,50%	7,44%	6,61%	5,95%
ЭРА	59,49%	59,49%	59,49%	59,49%	59,49%	59,49%

 

Для предприятия  характерен высокий уровень КТ и слабый уровень КМ, поэтому положение предприятия определяется в II зоне. Основным способом улучшения позиций предприятия является увеличение НРЭИ.

Для определения  наилучшего соотношения между нормой распределения и процентом увеличении СС (развития производства) рассчитаем такой показатель, как внутренние темпы роста:

ВТР=РСС*(1-НР)                                    (45)

, где НР  – это норма распределения прибыли

НР=∑Д/БП = 400000/1722094=0,23

ВТР=0,48*(1-0,23)=36,53%

Таким образом, при внутренних темпах роста в 36,53% предприятие имеет возможность увеличить собственные средства на эти же 36,53%:  3115304*36,53%=1138175 тыс. руб.. Не нарушая соотношения между ЗС и СС, необходимо найти такую величину заемных средств, при которой плечо финансового рычага осталось на прежнем уровне. Не меняя структуру пассива можно увеличить его объем до 4253479 тыс. руб. Иными словами, при неизменной структуре пассива ВТР применимы к возрастанию актива.

Предположим, что КТ остался неизменным, тогда  новой величине актива должен соответствовать  оборот, равный КТ*Актив = 8,48*4253479 = 36065346 тыс. руб. При неизменной структуре пассива и неизменном коэффициенте трансформации ВТР применимы к возрастанию оборота. Допустим, предприятие ставит перед собой цель добиться 40% приращения оборота.

Актив = Оборот/КТ=(26414737*1,4)/8,48=4361426 тыс. руб.

 

 

Увеличить актив  можно следующими способами:

 

 

Рисунок 3 – Варианты ликвидации дефицита средств

 

В ходе проведения данного анализа было принято  решение дефицит средств в  размере 107947 тыс. руб. погасить за счет увеличения заемных средст, так как это не значительно изменит плечо финансового рычага и позволит сохранить норму распределения прибыли на прежнем уровне 23%.

 

2.5 Разработка политики управления  текущими активами и текущими  пассивами ОАО «Красноярскэнергосбыт»

 

Для разработки политики управления текущими активами и текущими пассивами рассчитаем следующие показатели:

Чистый оборотный капитал

                             (ЧОК) = СС + ДО-ВОА,                                             (46)

где ЧОК –  собственные оборотные средства предприятия.

     Текущие финансово-эксплуатационные потребности

                            ФЭП = (ТА-ДС) - ТП.                                          (47)

 

Таблица 19 – Расчет ЧОК и ФЭП

 

Показатель	Значение на конец  2009г.	Значение на конец  2010г.
СК	136 972	1 422 534
ДО	355 657	71 794
ВОА	135 145	143 887
ЧОК	357 484	1 350 441
ТА	1 374 379	2 959 896
ДС	529 694	216 363
ТП	1 081 684	1 692 770
ФЭП	-236 999	1 050 763
ФЭП, %	1,27%	3,98%

 

Из таблицы  19 видно, что предприятие не нуждается в привлечении дополнительных источников финансирования, т.к. ЧОК выше ФЭП.

Рассмотрим  политику управления текущими активами. Различают четыре вида политик:

Агрессивная политика управления текущими активами заключается в том, что предприятие  не ставит никаких ограничений в  наращивании текущих активов, держит значительные заемные средства, имеет  значительные затраты сырья и  готовой продукции и, стимулируя покупателей, раздувает дебиторскую  задолженность, т.е. удельный вес текущих  активов в общей сумме всех активов высок, а период оборачиваемости  оборотных средств длителен. Риск неплатежеспособности и экономическая  рентабельность активов низкая.

Консервативная  политика управления текущими активами характеризуются тем, что удельный вес текущих активов в общей  сумме активов низок, а период оборачиваемости краток. Данная политика приемлема для устойчивой ситуации на рынке, когда объем продаж, сроки  поступлений и платежей, необходимый  объем запасов и точное время  потребления и т.д. - известны заранее. Обеспечивает данная политика высокую  экономическую рентабельность, но и  высок также риск неплатежеспособности.

Умеренная политика управления текущими активами. Для нее характерно то, что и  экономическая рентабельность, и  риск неплатежеспособности, и период оборачиваемости - находятся на средних  уровнях.

Идеальная политика. ТА полностью покрываются краткосрочными обязательствами, данная модель рискованна с точки зрения ликвидности. В практике практически не встречается.

Для определения  политики текущими активами анализируем данные в таблице 20.

 

Таблица 20 – Признаки и результаты расчета показателей при различных типах политики управления ТА

 

Показатель	Значение на конец  2009г.	Значение на конец  2010г.
Выручка от реализации	18 699 062	26 414 737
Прибыль до налогообложения	43 244	1 722 094
Оборотные активы	1 384 158	2 971 417
Общая величина актива	1 519 303	3 115 304
Удельный вес оборотных активов	0,911	0,954
Рентабельность активов	3,30%	74,31%
Рентабельность оборотных активов	3,69%	79,08%
Коэффициент оборачиваемости оборотных  активов	15,96	12,13
Продолжительность одного оборота ОА, в днях	22,87	30,09

Для предприятия ОАО «Красноярскэнергосбыт» характерна консервативна политика, так как компания функционирует в ситуации на рынке, когда объем продаж, сроки поступлений и платежей, необходимый объем запасов и точное время потребления - известны заранее.

Различают три вида политик управления текущими пассивами:

Агрессивная политика управления текущими пассивами  характеризуется абсолютным преобладанием  краткосрочного кредита в общей  сумме всех пассивов. По такой политике повышается эффект финансового рычага. Постоянные затраты отягощаются  процентами за кредит, увеличивается  сила воздействия производственного  рычага.

Консервативная  политика управления текущими пассивами  определяется тем, что у предприятия  отсутствуют или очень низкий удельный вес краткосрочного кредита  в общей сумме всех пассивов предприятия. Активы финансируются за счет постоянных пассивов.

Умеренная политика управления текущими пассивами - нейтральный уровень краткосрочного кредита в общей сумме всех пассивов предприятия.

Для определения  политики текущими пассивами рассчитываем данные в таблице 21.

 

Таблица 21 – Признаки и результаты расчета показателей при различных типах политики управления текущими пассивами

 

Показатель	Конец 2009 года	Конец 2010 года
1.Краткосрочный кредит	0	0
2.Общая величина пассива	1 519 303	3 115 304
3.Удельный вес КК в структуре  пассива	0,00	0,00

 

В сфере управления текущими пассивами  ОАО «Красноярскэнергосбыт» придерживается также консервативной политики, так как у предприятия отсутствует краткосрочный кредит.

На основе матрицы выбора комплексного оперативного управления (ПКОУ) текущими активами и текущими пассивами определим  ПКОУ для ОАО «Красноярскэнергосбыт».

 Суть  политики комплексного оперативного  управления состоит в том, чтобы  с одной стороны, определить  достаточный уровень и рациональную  структуру текущих активов, с  другой стороны в определении  величины и источников финансирования  текущих активов.

 

Таблица 21 - Матрица выбор политики комплексного оперативного управления текущими активами и текущими пассивами

 

Политика управления текущими пассивами	Политика управления текущими активами
	Консервативная	Умеренная	Агрессивная
Агрессивная	-	Умеренная	Агрессивная
Умеренная	Умеренная	Умеренная	Умеренная
Консервативная	Консервативная	Умеренная	-

 

Для данного  предприятия характерна консервативная политика комплексного оперативного управления ТА и ТП.

Задачи комплексного оперативного управления текущими активами и текущими пассивами предприятия сводятся к превращению текущих финансовых потребностей (ТФП) предприятия в отрицательную величину; к ускорению оборачиваемости оборотных средств предприятия; к выбору наиболее подходящего для предприятия типа политики комплексного оперативного управления текущими активами и текущими пассивами.

 

 

 

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

 

На основе анализа финансово-хозяйственной  деятельности предприятия, можно сделать  следующие выводы:

В целом, ОАО «Красноярскэнергосбыт» независимо от внешних источников финансирования. Коэффициенты оборачиваемости внеоборотных активов и запасов в 2010г. значительно увеличились, продолжительность одного оборота различных экономических элементов сократилась. За данный период все показатели рентабельности увеличились, что говорит об улучшении эффективности деятельности предприятия. В рассматриваемом периоде показатели ликвидности и платежеспособности намного превышают нормативные, следовательно, предприятие платежеспособно. Анализ ликвидности баланса выявил недостатки в структурном распределении активов и пассивов – объем наиболее срочных обязательств, превышает объем наиболее ликвидных активов.

По результатам  расчетов базовых показателей финансового  менеджмента, предприятие ОАО «Красноярскэнергосбыт» находится в шестом квадрате матрицы  финансовых стратегий, как на начало, так и на конец периода. Это говорит о том, что компания способна финансировать и развивать свои филиалы и отделения

На основе анализа разработки финансовых стратегий  предприятия можно сделать следующие  выводы:

Разработка  ценовой политики предприятия проведена  на основе методики сравнения предельной выручки и предельных издержек; предприятие  получит максимальную прибыль при продаже 3050 млн. кВт-часов по цене 9,55 руб. за кВТ-час (т.к. при таком соотношении объема производства и цены разница между предельной выручкой и предельным издержкам минимальна).

На основе разработки политики максимизации прибыли  руководителю предприятия были предложены следующие рекомендации: оптимальным  вариантом сочетания постоянных и переменных затрат для максимизации объемов и увеличения темпов прироста прибыли будет вариант, когда:

• переменные затраты  равны 27242600 руб.
• постоянные затраты равны 217026 тыс. руб.
• выручка от реализации равна 29127500 тыс. руб.
• прибыль равна 1667874 тыс. руб.