Разработка плана маркетинга «ДиаМага»

На этой первой стадии процесса планирования менеджеры по маркетингу пытаются оценить внутренние возможности компании, а также стратегии конкурентов, определяя, как, с одной стороны, наиболее эффективно использовать потенциал и сильные стороны компании и в то же время, с другой стороны, найти способы извлечения выгод из слабых сторон конкурентов. Кроме того, они пытаются выявить и оценить потенциальные возможности и угрозы, порождаемые внезапными переменами в факторах внешней среды, стремясь изыскать новые возможности для получения прибыли и избежать различных неприятных сюрпризов. Игнорирование или неправильная интерпретация сигналов, предупреждающих об изменениях, могут иметь чрезвычайно неприятные последствия для успешной реализации компанией своего маркетингового плана.

1.2.2. Описание рынков и потребителей

Проанализировав среду в целом, маркетологи должны проанализировать "свои" рынки и "своих" потребителей (клиентов) (причем под потребителями в данном случае могут подразумеваться как конечные потребители, так и организации). Такого рода анализ означает тщательное исследование тенденций изменения принадлежащих компаниям-конкурентам долей рынка, демографических характеристик потенциальных клиентов, спроса на соответствующую продукцию и перспектив его изменения в будущем, покупательских привычек, потребностей и желаний, отношения потребителей к компании и ее продукции, а также степени их удовлетворенности. Среди множества вопросов, на которые предстоит ответить маркетологу, есть, в частности, и такие: Кто совершает покупки и почему? Как меняются покупательские привычки и почему они меняются именно так, а не иначе? Какие товары и их категории пользуются спросом у потребителей?

«Анализ рынков и потребителей позволяет руководителям получить информацию, на основе которой они могут определить, на какие категории потребителей следует ориентироваться их фирме и как она будет удовлетворять потребности своего целевого рынка»³.

Современные технологии позволяют менеджерам-маркетологам на основе анализа результатов продаж через Internet или в обычных магазинах детально исследовать поведение покупателей. Например, сеть магазинов розничной торговли Limited использует программное обеспечение, которое дает им возможность буквально по часам отслеживать и анализировать покупки, совершаемые в обычных магазинах или в Internet. Полученные таким образом данные помогают маркетологам принимать своевременные решения, касающиеся каналов распределения товаров, а также начала мероприятий по продвижению товаров или внесения изменений в них.⁴

Однако маркетологам не следует чрезмерно полагаться на исследования мнений потребителей. До недавнего времени подразделения IBM проводили десятки опросов с целью измерения степени удовлетворенности клиентов товарами, продажами и качеством обслуживания (один из таких опросов включал 40 тысяч интервью с потребителями и охватывал 58 стран мира). Некоторые клиенты компании выражали неудовольствие тем, что их опрашивают до пяти раз в год. "Если вы занимаете должность директора в какой-либо фирме - крупнейшем клиенте компании и представители IBM уже в третий раз за последний месяц предложат вам поучаствовать в опросе, который практически ничем не отличается от проведенных раньше, вы, наверное, просто возмутитесь", — отмечает директор IBM по исследованию удовлетворенности потребителей во всемирном масштабе, отвечающий за накопление информации, полученной в ходе опросов, и распространение результатов опросов среди сотрудников корпорации ⁵.

1.2.3. Сегментация, отбор целевых сегментов и позиционирование товаров

Отдавая себе отчет в том, что никакая компания никогда не сможет делать "все" и "для всех", маркетологи должны воспользоваться своими знаниями рынка и потребителей, добытыми в результате соответствующих маркетинговых исследований, чтобы определить, на какие части рынка — обычно их называют сегментами (segment) — им следует ориентироваться в своей деятельности. В прошлом это означало необходимость разделения всего рынка на отдельные группы клиентов на основе таких характеристик, как возраст, пол, географическое расположение, потребности, поведение или другие переменные. Однако в наши дни с помощью современных технологий некоторые компании могут формировать сегменты, наращивая их буквально "по кирпичику", т.е. по одному клиенту (в роли которого может выступать конечный потребитель или компания) за раз. Для этого компания использует сведения о каждом из этих клиентов, полученные ею тем или иным способом.

Сегменты – это группы потребителей на рынке с присущими им особыми потребностями или характеристиками, которые можно успешно обслуживать благодаря конкретным маркетинговым предложениям и программам.

Назначение  сегментации состоит в том, чтобы сгруппировать клиентов с одинаковыми потребностями, желаниями, поведением или иными характеристиками, которые определяют их спрос либо способ использования предлагаемых компанией товара или услуги.

«Сегментация и отбор целевых сегментов необходимы для того, чтобы сосредоточить внимание на наиболее перспективных из присутствующих на рынке группах потребителей. Позиционирование позволяет обозначить в сознании потребителей самую выгодную конкурентную позицию»⁶

После сегментирования  рынка наступает очередь отбора целевых групп потребителей, или отбора целевых сегментов (targeting). Речь идет о принятии решений по количеству сегментов, на которые предполагает ориентироваться компания (один сегмент, несколько или весь рынок), и о том, как именно компания будет их охватывать. Кроме того, компания должна провести необходимое позиционирование товара (positioning), что означает использование маркетинга с целью формирования в сознании целевых потребителей особого и выгодного, с конкурентной точки зрения, места (позиции) для определенного брэнда или товара. Правильно выполненное позиционирование должно обособить данный товар от конкурентов удобным и понятным для потребителей способом.

Отбор целевых сегментов - решения, касающиеся того, на какие сегменты рынка и в каком порядке предполагает выходить компания, как она планирует использовать маркетинг по отношению к каждому из этих сегментов.

Позиционирование - использование маркетинга с целью формирования в сознании клиентов обособленного места или имиджа для определенного брэнда или товара.

1.2.4. Определение краткосрочных целей и направлений деятельности

Маркетологи, исходя из краткосрочных (objectives) и долгосрочных (goals) целей компании, выбирают направления своей деятельности. Прежде чем выбрать то или иное направление, они должны еще раз проанализировать миссию и долгосрочные цели организации, а затем установить такие краткосрочные маркетинговые цели, которые будут способствовать достижению этой конечной цели. Маркетинговые и финансовые цели, которые устанавливаются руководителями компании, придают ей дополнительный импульс на пути к достижению стратегических (долгосрочных) целей, какими бы они ни были и как бы ни формулировались (с точки зрения объемов сбыта, величины прибыли, доли рынка, захваченной компанией, или каких-то других показателей).

Долгосрочные цели - цели деятельности организации или подразделения, рассчитанные на долгосрочную перспективу.

Краткосрочные цели - цели деятельности организации или подразделения, рассчитанные на краткосрочную перспективу и способствующие достижению долгосрочных целей организации или подразделения.

Большинство компаний, используют свои маркетинговые планы для обеспечения стратегий, направленных на их рост (табл. 1.2). Первый вариант заключается в увеличении объемов сбыта существующих товаров на нынешних рынках; второй — в продаже существующих товаров на новых рынках; третий — в разработке новых товаров для нынешних рынков; четвертый — в диверсификации путем создания новых товаров для новых рынков⁷.

 

Таблица 1.2.

Матрица стратегий роста

Продавать больше уже существующих товаров на уже имеющихся рынках (углубление рынка).	Продавать уже  имеющиеся товары на новых рынках (расширение рынка).
Продавать новые товары на уже имеющихся рынках (развитие товара).	Продавать новые  товары на новых рынках (диверсификация).

 

1.2.5. Разработка маркетинговой стратегии и маркетинговых программ

К этому этапу  маркетингового планирования специалисты  компании уже проанализировали текущую  ситуацию, изучили рынки и потребителей, поставили цели, выявили целевые сегменты и позиционировали товар. Теперь руководство компании может разработать маркетинговые стратегии и тактику, которые поведут ее к поставленной цели, используя инструменты базового маркетингового комплекса (товар, распределение, цену и продвижение), усиливаемые стратегиями обслуживания потребителей, призванными сформировать более прочные отношения с ними.

«Маркетинговые стратегии и программы составляют ядро маркетингового плана и базируются на информации, связанной с анализом рынка, сегментацией, определением целевых сегментов потребителей и позиционированием»⁸.

Маркетинговые стратегии и программы должны соответствовать общему направлению  развития организации, ее долго- и краткосрочным  целям.

Следует разработать  внешние маркетинговые стратегии для цепи поставок и канала распределения, которые позволили бы сформировать благоприятные отношения с поставщиками, а также с партнерами по технологическому процессу и по каналу распределения. К тому же компаниям необходима внутренняя маркетинговая стратегия для обеспечения поддержки со стороны рядовых работников и руководителей компании, для надлежащего укомплектования кадрами, которое позволяло бы выполнить принятые маркетинговые программы, и для обеспечения мотиваций к обслуживанию клиентов, соответствующему выбранной стратегии и позиционированию.

1.2.6. Разработка и реализация механизма отслеживания выполнения поставленных задач

После того как  будут разработаны соответствующие  стратегии и программы, компании необходимо изыскать способы определения  эффективности своей деятельности, выбрав механизмы и показатели, которые будут использоваться для измерения степени продвижения к поставленным целям. В качестве нормативов, или "эталонов", с помощью которых будет измеряться продвижение в направлении поставленных целей, большинство компаний использует цифры, содержащиеся в прогнозах продаж, бюджетах, календарных планах и других инструментах. Сравнивая фактически достигнутые, результаты с суточными, недельными, месячными, квартальными и годовыми прогнозами, руководство компании может увидеть, где дела идут хорошо, а где требуется вмешательство, чтобы исправить ситуацию.

Анализируя  темпы достижения поставленных целей, маркетологи могут сравнивать успехи своей компании с результатами деятельности конкурентов и с поведением рынков.

«Маркетологи должны разработать реалистичные прогнозы, бюджеты и календарные планы для измерения степени продвижения в направлении поставленных целей и своевременного выявления возникающих проблем».

 

1.2.7. Разработка и реализация механизма контроля за выполнением плана маркетинга

Как свидетельствует опыт многочисленных компаний (в том числе и занимающихся "электронным бизнесом"), даже самый замечательный маркетинговый план оказывается бесполезным, если не будет организовано его эффективное практическое выполнение.

То, как компания организует практическое выполнение своего плана, не менее важно, чем то, как  она разрабатывает свои маркетинговые  стратегии и программы.

Для организации эффективного контроля за ходом выполнения маркетингового плана маркетологи должны, прежде всего, вспомнить о поставленных перед ними целях, установить нормативы для измерения степени продвижения к ним, измерить действенность маркетинговых программ, диагностировать результаты и затем вносить коррективы, если достигнутые результаты не соответствуют ожидаемым. Это и есть процесс контроля за реализацией плана маркетинга (marketing control). Как видно из рис. 1.1., этот процесс — итерационный: по мере реализации стратегий, оценки достигнутых результатов и приведения их в соответствие с ожидаемыми результатами маркетологи должны быть готовы вновь и вновь проходить уже пройденный путь. Такой процесс используется компаниями для анализа практической реализации ими маркетингового плана на основе таких показателей, как доля рынка, захваченная компанией, объем продаж, рентабельность и производительность.

 

 Рисунок 1.1. Контроль за реализацией плана маркетинга

Контроль за реализацией плана маркетинга – это процесс постановки целей и установления стандартов, измерения и диагностирования результатов и внесения поправок для приведения достигнутых результатов в соответствие с ожидаемыми.

1.3. Подготовка к маркетинговому планированию

Изменчивость и сложность факторов маркетинговой среды, концентрация производства, приведшие к возрастанию конкуренции во многих отраслях, еще больше усложняют для многих компаний процесс маркетингового планирования. Готовясь к нему, маркетологи должны обладать определенными профессиональными и организационными знаниями и навыками (некоторые из них перечислены ниже). Кроме того, они должны быть готовы к использованию всех основных инструментов маркетинга и практическому применению следующих фундаментальных принципов, на которых строится маркетинг в XXI веке.

• Знание рынков и потребителей. Маркетологам невозможно обойтись без современных, глубоких знаний того, что требуется их потребителям, как и почему они покупают те или иные товары, как они относятся к товарам конкурентов и т.п. В наше время для сбора и анализа подробной информации о конкретных потребителях маркетологи могут использовать передовые технологии, уже не полагаясь на более общую, составную картину некоего "усредненного" клиента. В практическом плане это означает, что компании получили возможность тщательно "настраивать" свою маркетинговую деятельность, формируя индивидуальные отношения с каждым из своих потребителей, не опираясь уже лишь на усредненные данные.
• Ключевые компетенции. Ключевые компетенции (core competencies) представляют собой совокупность умений, технологий и процессов, обеспечивающих компании конкурентное преимущество в эффективном удовлетворении потребностей и запросов потребителей. Маркетологи выявляют эти ключевые компетенции, пытаясь разглядеть у сотрудников своей компании какие-то особые таланты, способности и квалификацию и анализируя технологию и производственные процессы, используемые компанией. Каким образом компания могла бы с наибольшей эффективностью воспользоваться этими ключевыми компетенциями для удовлетворения потребностей и запросов своих потребителей, а также для достижения маркетинговых целей? Не менее важен и другой вопрос: «Может ли руководство компании изыскать способы выполнения работ, которые не входят в круг ее ключевых компетенций, поручая выполнение их сторонним организациям (аутсорсинг), вступая в стратегические альянсы или используя какие-либо иные методы?»