Анализ кадровой работы ОАО «Беларуськалий»

Таким образом, профессиональные работники по кадрам призваны        обеспечивать наиболее полную и гармоничную самореализацию человека в процессе труда, развивать и предметно использовать научные знания о         свойствах человека, особенностях профессиональной деятельности, формировании и функционировании коллективов и общества в целом, развивать         человеческие ресурсы для удовлетворения индивидуальных, групповых и национальных профессиональных потребностей и стремлений [30].

Работники по кадрам занимаются планированием, оценкой, анализом, практической реализацией кадровой политики, применяя различные методологические подходы, работая в конкретных организационных рамках и обеспечивая эффективность работы с персоналом на многих уровнях: микроуровень - конкретный работник; мезоуровень – трудовые коллективы, социально-демографические и профессионально-квалификационные группы; макроуровень общества и государства – национальный и интернациональный.

Систему работы с кадрами целесообразно рассматривать как единый, взаимосвязанный и долговременный комплекс, обеспечивающий постоянное совершенствование:

- структуры кадров на всех уровнях и во всех звеньях хозяйства в соответствии с изменяющимися организационной структурой управления, социально-экономическими условиями, новой техникой и технологией;

- механизма прогнозирования, анализа и планирования кадровой работы, ее нормативной базы;

- организационных, экономических, правовых, социально-психологичес-ких, педагогических рычагов, а также стимулов повышения эффективности   работы с персоналом, научной организации труда и управления;

- форм и методов подбора и расстановки кадров, комплекса мер по оценке и профессиональному продвижению, подготовке, переподготовке и повышению квалификации персонала.

Система работы с кадрами – явление многогранное, поэтому при ее      разработке необходимо учитывать как внутренние связи между составляющими этой системы, так и внешние. Внутренние взаимосвязи анализируют и          учитывают при составлении профессиограмм, подборе, оценке, расстановке           персонала, выявлении кадровой потребности, определении уровня                 квалификации, форм и содержания профессиональной подготовки и т.д.   Внешние взаимосвязи системы работы с кадрами с другими сферами              управления следует учитывать при решении таких вопросов, как увязка         потребностей и интересов общества и индивидуума, подбор руководящих          кадров и формирование аппарата управления в соответствии с конкретными            управленческими функциями, научная организация труда и повышение         эффективности функционирования сложных социотехнических систем                (предприятий, организаций, учреждений и т.д.) [13, с. 57].

По мнению Говоровой Н. А., содержание кадровой работы составляет:

- определение потребности в кадрах  с учетом стратегии развития        предприятия, объема производства продукции, услуг;

- формирование численного и качественного состава кадров (система комплектования, расстановка);

- система общей и профессиональной подготовки кадров;

- адаптация работников на предприятии;

- оценка деятельности и аттестация кадров, ориентация ее на поощрение и продвижение работников по результатам труда и ценности работника для предприятия;

- система развития кадров (подготовка и переподготовка, повышение гибкости в использовании на производстве, обеспечение профессионально-квалификационного роста через планирование рабочей (трудовой) карьеры;

- межличностные отношения между работниками, между работниками, администрацией и общественными организациями;

- деятельность многофункциональной кадровой службы как органа,      ответственного за обеспечение предприятия рабочей силой и за надежную     социальную защиту работника.

Правильно организуемая кадровая работа, по мнению Журавлева П. В., обеспечивает:

- своевременное укомплектование кадрами рабочих и специалистов в  целях обеспечения бесперебойного функционирования производства,           своевременного освоения новой продукции;

- формирование необходимого уровня трудового потенциала коллектива предприятия при минимизации затрат (экономия в разумных пределах            издержек, связанных с наймом работников, подготовкой кадров с учетом         не только расходов в текущем периоде, но и на последующую переподготовку и повышение квалификации и т.д.);

- стабилизацию коллектива благодаря учету интересов работников, предоставления возможностей для квалификационного роста и получения   других льгот;

- формирование более высокой мотивации к высокопроизводительному труду;

- рациональное использование рабочей силы по квалификации и в               соответствии со специальной подготовкой и т.д. [10, с. 218].

Однако достижение этих результатов возможно при правильной оценке осуществимости кадровой работы в конкретных организационно-технических и социальных условиях.

Оценка работы подчиненных позволяет руководителю решить широкий круг задач. С одной стороны, это производственные задачи: выполнение      планов, достижение поставленных целей, обеспечение нормального            функционирования подразделений и всей организации или обслуживание   производственных процессов, возможно проведение диагностики организации по выявлению недостатков кадровой и дисциплинарной работы, а с другой – это задачи, связанные с более эффективным использованием потенциала        работников за счет того, что система оценки позволяет повышать уровень их мотивации, определяя направления их развития и стимулируя потребность в обучении [31].

Для создания в организации системы оценки рабочих показателей     необходимо соблюдение ряда условий, среди которых наиболее важными, по мнению Калигина Н.А., являются следующие:

- заинтересованность и поддержка со стороны руководства;

- наличие в организации обученных, высококвалифицированных               специалистов, отвечающих за работу системы оценки;

- подготовка документов, регламентирующих работу системы (положения, инструкции, формы и т.п.);

- своевременное   информирование    персонала  о  целях и содержании        системы оценки эффективности;

 

- установление четкой связи в работе системы оценки рабочих показателей с системой оплаты труда [12, с. 51].

Традиционно ответственность за проведение оценки персонала лежит как на непосредственных руководителях оцениваемых работников, так и на специалистах кадровых служб (отдел кадров или отдел персонала) и отделов труда и заработной платы. В их обязанности входят следующие задачи, решение которых может решить задачу создания эффективной системы оценки персонала:

1. Разработка системы оценки предполагает выявление потребности      организации в оценке рабочих показателей и постановку целей и задач, которые должны быть решены в ходе реализации системы оценки.

2. Разработка методов и процедур, которые будут использоваться  для оценки рабочих результатов.

3. Разработка соответствующей документации, положений, инструкций, бланков, форм  отчетности.

4. Обучение руководителей. Руководители  должны знать цели и задачи, решаемые в ходе оценки работы  персонала и обладать знаниями  и навыками, необходимыми для достижения этих целей.

5. Контроль за надлежащим проведением  процедуры оценки рабочих   показателей персонала.

6. Сбор и хранение информации, полученной в результате проведения  оценки работников.

7. Анализ полученной информации  и подготовка отчетов для руководства. Эти отчеты содержат результаты, полученные с помощью, действующей в организации системы оценки, и предложения направленные на повышение   эффективности работы персонала [12, с. 52].

Аттестация персонала в организации представляет собой непрерывный процесс и включает несколько этапов:

- определение графика аттестации;

- подготовка комиссии и сотрудников;

- аттестационное собеседование;

- результаты аттестации.

По сути, это проверка, определение соответствия деловой квалификации, уровня знаний и навыков работника, иных общественно значимых качеств     занимаемой должности. Она направлена на улучшение качественного состава кадров (персонала) и эффективное их использование, рост служебной и трудовой активности, предприимчивости, повышение. Аттестация является            показателем степени соответствия аттестуемого предъявляемым требованиям по службе. С помощью выбранных критериев и показателей собственно и   происходит процедура оценки соответствия занимаемой должности того или иного руководителя, специалиста, работника.

По мнению Говоровой Н. А., существуют следующие методы проведения аттестации и оценки персонала.

1. Оценка на основании письменных характеристик. Важной составной частью оценки, которая осуществляется в ходе аттестации, является написание письменной характеристики на работника его непосредственным руководителем, в соответствии с установленной формой, определяющей те вопросы,       которые должны быть освещены (например, рабочие достижения, уровень   профессиональной подготовки, сильные и слабые стороны работника,            потребность в обучении и повышении квалификации, возможность перевода на более сложную и ответственную работу и др.).
2. Наиболее традиционным методом аттестации является метод    «Стандартных оценок». Данный метод отличается простотой. Руководителю не требуется ни специальной подготовки, ни значительных затрат времени или других ресурсов. Этот метод обеспечивает единообразие аттестации всех       сотрудников. Недостатком этого метода является субъективность, и               односторонность оценки, потому что оценку дает сам руководитель               единолично.
3. При использовании сравнительных методов аттестации руководитель сравнивает работу одного сотрудника своего подразделения с результатами других. С помощью ранжировании руководитель «выстраивает» своих            сотрудников в условную цепочку – от лучшего к худшему по результатам      работы за аттестационный период. При распределении все сотрудники         классифицируются по группам. Сравнительные методы являются очень       простым способом аттестации сотрудников. Их легко применять, а их результаты могут с успехом быть использованы для принятия решений в области компенсации [31].

В то же время этим методам присущ ряд недостатков, делающих их      неадекватными для современных динамичных компаний, которые функционируют в условиях глобальной конкуренции.

Следует отметить, что традиционные методы сфокусированы на            отдельном работнике, оценивая его вне организационного контекста.  Сотрудник подразделения, провалившего стратегически важный проект, может получить высшую аттестационную оценку.  Они основываются исключительно на оценке сотрудника руководителем. Фактически руководитель находится в положении «царя и бога» по отношению к подчиненному – он определяет его задачи, контролирует и оценивает в конце года.

Данные методы ориентированы в прошлое (на достигнутые результаты) и не учитывают долгосрочные перспективы развития организации и сотрудника.

В отличие от них нетрадиционные методы позволяют преодолеть присущие традиционной системе недостатки, однако их использование тоже может создавать определенные проблемы для организации. Прежде всего, расширение состава сотрудников, оценивающих аттестуемого, может стать причиной целого ряда конфликтов между ним и коллегами или подчиненными, связанных с объективностью оценки и восприятием этой оценки как объективной самим аттестуемым.

Следует упомянуть и психологические методы оценки, которые являются своеобразной разновидностью нетрадиционных методов аттестации. Психологические методы позволяют добиться высокой степени точности и детализации оценки. Крупные компании создают специальные программы оценки потенциала сотрудников с помощью психологических методов [31].

Таким образом, кадровая работа представляет собой вид управленческой деятельности, комплекс организованных и согласованных между собой        правовых, управленческих, социально-экономических, психолого-педагогических и других мер, направленных на практическую реализацию    требований кадровой политики.

1.2 Стратегия развития предприятия как определяющий фактор приоритетов кадровой работы

Определяющим при выборе приоритетов в кадровой работе является стратегия (концепция) развития предприятия (фирмы) как производственно-хозяйственной системы. Более того, удачно реализуемая кадровая работа способствует претворению в жизнь и самой стратегии.

Составными частями такой стратегии, по мнению Зудиной Л.Н.,            являются:

- производственная деятельность предприятия – реорганизация            производства в увязке со спросом на его продукцию;

- финансово-экономическая – возможное привлечение денежных           ресурсов в производство, а, следовательно, и в развитие рабочей силы;

- социальная, связанная с удовлетворением потребностей персонала предприятия [11, с. 29].

Каждая из них имеет самое непосредственное влияние на кадровую      работу, так как определяет, какие кадры нужны предприятию, финансовые возможности для их набора и интересы работников, которые должны           учитываться.

Организационные формы построения и развития производственной деятельности предприятия многообразны. Как известно, есть три базовых стратегических направления [11, с. 29]:

- производство продукции с возможно более низкими издержками. Это направление приемлемо при производстве товаров массового спроса. Хотя оно и связано с инвестициями в новое оборудование, технологию, но предполагает достижение максимального эффекта от экономии на затратах, в том числе и на оплате труда, инвестициях в развитие рабочей силы;

- диверсификация: ориентация на разнообразный потребительский спрос и выпуск товаров со специфическим дизайном, уникальными качественными характеристиками. Более высокие цены на такую продукцию могут компенсировать затраты на привлечение квалифицированных кадров или на их            подготовку;

- ориентация на определенные рыночные ниши: сбыт в разных географических зонах, выпуск продукции для конкретных групп покупателей. Выбор этого варианта практически ничего не меняет в кадровом обеспечении         производства.