Анализ кадровой работы ОАО «Беларуськалий»

Наиболее ярко взаимосвязь развития предприятия и кадровой работы   выявляется при классификации стратегий, учитывающей ситуационные       факторы. Согласно подходу, разработанному Журавлевым П.В., различают несколько ситуационных стратегий, связанных с определенными стадиями развития предприятия (фирмы).

1. Организация  нового бизнеса: приобретение ресурсов, необходимых для перехода от идеи к прибыльному производству, подготовка к ожесточенной конкуренции в условиях рынка.

 

Формирование кадров в этом случае должно ответить на следующие принципиальные вопросы: какие кадры нужны, кого набирать, где готовить, нужна ли специальная подготовка, ее объемы применительно к специфике производства. Во многом влияет и сама ситуация: новый бизнес на "пустом" месте или на базе функционирующего (функционировавшего ранее) предприятия.

2. Концентрация  на одном направлении предпринимательской               деятельности. Здесь в основе лежит исключительная компетентность фирмы в какой-либо одной области, в производстве одного или нескольких продуктов по сравнению с конкурентами. Постоянное превосходство в компетентности    позволяет длительное время сохранять лидерство в меняющихся условиях рынка.

Применительно к кадровой политике эта ситуация может проявиться    по-разному. Во-первых, возможно расширение производства одной продукции за счет прекращения выпуска других. В этом случае кадры либо увольняются, либо переподготавливаются в соответствии с целью производства. Во-вторых, в связи с изменением запросов потребителей необходимо быстро ввести в      действие имеющиеся резервные мощности, что требует высокоманевренной рабочей силы.

3. Вертикальная интеграция, когда предстоит определить, что более     выгодно – закупать компоненты или производить их самостоятельно. Известно, что чем выше степень вертикальной интеграции, тем выше уровень              концентрации и устойчивее производство, хотя требования к управлению      повышаются [10, с. 220].

Кадровая работа в данном случае решает задачи по формированию     кадров как по численности, так и по профессиональной структуре в связи с освоением (включением) новых производств. Кроме того, из-за возможной территориальной разобщенности производств (предприятий, подразделений в рамках объединения и т.п.) необходимо учитывать ситуацию на территориальных рынках труда, поскольку возможности перераспределения рабочей силы из   одного производства (подразделения) в другое, находящееся в другом регионе, ограничены.

4. Диверсификация  – вторжение действующих предприятий в новые     области производственной деятельности (относительно сложившейся           специализации) с целью повышения экономической устойчивости предприятия.      Диверсификация возможна в области, связанные с основной деятельностью компании, и в совершенно самостоятельные сферы бизнеса. При расширении компании за счет предприятий, не связанных прямо с ее основным профилем, корпоративное управление будет осуществляться не на уровне конкретных планов производственной деятельности, а на уровне общих финансовых показателей.

Диверсификация есть альтернатива специализации, длительное время считавшейся эффективным направлением в развитии производства. При        диверсификации в близкие к основной сферы деятельности изменяется            производственная и организационная структура предприятия.

5. Стратегия  переноса капитала. Она состоит  в ужесточении контроля за  затратами и их всемерном сокращении, изъятии ресурсов из убыточных сфер и перемещении их в прибыльные сферы деятельности, в замене руководства (и даже рядовых сотрудников).

Применительно к кадровой работе реализация данной стратегии может повлечь за собой и экономию средств на привлечение и содержание рабочей силы, высвобождение работников из убыточных производств, и, наоборот, увеличение численности рабочей силы в прибыльных сферах деятельности. В связи с тем, что данная стратегия реализуется в достаточно короткие сроки, кадровые вопросы также должны решаться в оперативном порядке.

6. Изъятие  капиталов и прекращение деятельности. В случае неудачи    какого-либо из направлений деятельности применяются: переориентация на     новые сегменты рынка, где большая вероятность успеха, сокращение         масштабного бизнеса и вовлечение в дело всех резервов, прекращение           деятельности – ликвидация предприятия или продажа его. Это наиболее   жесткий вариант, так как связан с увольнением работников, большим экономическим ущербом, с необходимостью выплаты различного рода пособий в рамках социальной защиты [3, с. 22].

Анализ функционирования отечественных предприятий в условиях     становления рыночных отношений показывает, что на практике используются все виды стратегий выживания и развития предприятия. Однако                    охарактеризовать масштабы распространения того или иного направления трудно, для этого необходимо провести специальные обследования силами статистических органов.

Предприятия в условиях низкой стабильности производства и состояния глубокого экономического кризиса строят свою кадровую работу следующим образом:

- увольняют большую часть персонала, рассчитывая, что когда возникнет потребность в рабочих, они наберут новых. Однако этот путь,                           судя по количеству безработных, не получил широкого распространения;

- никого не увольняют по сокращению штатов, но и не сдерживают увольнение по собственному желанию (даже способствуют этому,                  выплачивая работнику весьма низкую заработную плату) в расчете на то, что через определенное время численность придет в соответствие с                      действительной потребностью (работа невмешательства);

- тщательно сохраняют наиболее квалифицированную и мобильную   экономически активную часть персонала (своего рода золотой фонд рабочей силы). Что касается менее квалифицированной части рабочих, набор которых на рынке труда в короткие сроки не представит труда, то их увольняют;

- значительную часть рабочей силы не увольняют, а задействуют до «лучших времен» на малых предприятиях, созданных на базе основного для выпуска продукции, часто несвойственной основному профилю;

- увольняют лишь незначительную часть персонала (и то по собственному желанию), широко используются режимы неполной занятости,                         регулирование годовой нормы рабочего времени, занятости работников на несвойственных работах.

Используются и другие варианты. Важно, чтобы все они учитывали    условия производства и интересы коллектива работников [34].

Таким образом, проводимая кадровая работа напрямую зависит от        выбранной стратегии развития предприятия. Наиболее ярко взаимосвязь       развития предприятия и кадровой работы выявляется при классификации    стратегий, учитывающей ситуационные факторы. При этом необходимо        отметить, что эффективное развитие предприятия невозможно без грамотно    организованной кадровой работы.

 

 

 

 

1.3 Критерии эффективности кадровой работы предприятия

Критериями оценки деятельности руководителя в области кадровой     работы выступают компетентность в теоретических и практических вопросах, связанных с умением подобрать и эффективно использовать работников на своем предприятии, организовать и направить работу коллектива на эффективное достижение поставленной цели. Особенность труда руководителя         предприятия заключается в том, что его личный вклад в результаты производства оцениваются по показателям работы возглавляемого им предприятия, то есть по трудовым показателям [20, с. 87].

В качестве критериев оценки кадровой работы выступает система      трудовых показателей предприятия.

Под системой трудовых показателей следует понимать совокупность   количественных и качественных измерителей степени эффективности         применения труда в процессе производства [15, с. 94].

Предпосылкой и основой процесса производства являются люди, кадры. С учетом этого главным критерием оценки эффективности управления         персоналом можно определить обеспеченность предприятия трудовыми         ресурсами. Особое внимание уделяется анализу обеспеченности предприятия кадрами наиболее важных профессий. Необходимо анализировать                   качественный состав трудовых ресурсов по квалификации. Для оценки           соответствия квалификации рабочих сложности выполняемых работ сравнивают средние тарифные разряды работ рабочих, рассчитанные по   средневзвешенной арифметической. Если фактический тарифный разряд рабочих ниже планового и ниже среднего тарифного разряда работ, то это может привести к выпуску менее качественной продукции. Из-за важности данного показателя влияющего на эффективность кадровой работы в целом, необходимо постоянно проводить анализ и учитывать при разработке мероприятий направленных на совершенствование кадровой работы.

Качество менеджмента во многом зависит от уровня образования  административно-управленческого персонала. Поэтому необходимо проверять административно-управленческий персонал на соответствие фактического уровня образования каждого работника занимаемой должности и изучать  вопросы, связанные с подбором кадров, их подготовкой и повышением квалификации. Анализируя динамику и выполнение плана по квалификации работников предприятия, следует изучить такие показатели, как процент работников, обучающихся в высших, средних специальных учебных заведениях, в системе подготовки рабочих кадров на предприятии. Выполнение и перевыполнение плана по повышению квалификации работников способствует росту производительности их труда и положительно характеризует работу предприятия [15, с. 95].

В системе мер, направленных на повышение эффективности работы предприятия и укрепление его финансового состояния, важное место занимают вопросы рационального использования трудовых ресурсов. Оценить это, можно используя показатель – использование рабочего времени. Баланс рабочего   времени составляется по предприятию, цеху, участку, иногда даже отдельно для каждой группы рабочих, имеющих одинаковый график работы и одну и ту же продолжительность очередного отпуска. Это обусловлено тем, что средняя продолжительность очередного отпуска в различных подразделениях предприятия может быть неодинаковой. Плановый баланс рабочего времени рассчитывается по отдельным элементам. Баланс рабочего времени составляется в три этапа:

- расчет среднего фактического числа рабочих дней;

- установление средней продолжительности рабочего дня;

- определение полезного (эффективного) фонда рабочего времени в часах.

Оценку данного показателя целесообразно проводить в направлении    выяснения причин частоты и размеров потерь фонда рабочего времени и     степени уплотнения рабочего дня.

Важным показателем эффективности кадровой работы является          производительность труда.

Для оценки уровня производительности труда применим систему обобщающих, частных и вспомогательных показателей. К обобщающим показателям относится среднегодовая, среднедневная и среднечасовая выработка продукции одним рабочим, а также среднегодовая выработка на одного работающего в стоимостном выражении. Частные показатели – это затраты времени на производство единицы продукции определенного вида или выпуск продукции определенного вида в натуральном выражении за один человеко-день или      человеко-час. Вспомогательные показатели характеризуют затрат времени на выполнение единицы определенного вида работ или объем выполненных работ за единицу времени.

Наиболее обобщающим показателем производительности труда является среднегодовая выработка продукции одним работающим. Величина его зависит не только от выработки рабочих, но и от удельного веса последних в общей численности промышленно-производственного персонала, а также от             количества отработанных ими дней и продолжительности рабочего дня        (рисунок (1.1)) [34].

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Рисунок 1.1– Взаимосвязь факторов, определяющих среднегодовую выработку продукции работником предприятия

 

                                                                                                                                                                 

 

Уровень и динамика роста производительности труда зависит от ряда факторов:

- структурные сдвиги в производстве (изменение удельного веса отдельных видов продукции или производств в общем объеме производства);

- технический уровень производства (комплексная механизация и автоматизация производственных процессов, модернизация действующего оборудования);

- совершенствование управления, организация производства и труда (сокращение потерь рабочего времени, увеличение зон обслуживания, сокращение потерь от брака);

- ввод в действие и освоение новых объектов.

Влияние всех указанных выше факторов на рост производительности труда оценивается в относительной экономии рабочей силы, которая выражает собой результат трудосбережения при производстве продукции.

Важность этого критерия заключается в том, что производительность труда находится в тесной взаимозависимости с численностью и составом кадров, с фондом заработной платы и средней заработной платой.

Система трудовых показателей в совокупности преследует следующие цели:

- обеспечение неуклонного повышения производительности труда и превышение темпов ее роста над темпами роста средней заработной платы;

- достижение экономии труда и фонда заработной платы;

- соблюдение правильных соотношений в заработной плате отдельных категорий работников в соответствии с количеством и качеством их труда при установленном размере общего фонда заработной платы;

- усиление материальной заинтересованности каждого работника и коллектива в целом в улучшении технико-экономических показателей производственно-хозяйственной деятельности предприятия;

- обеспечение потребности в кадрах необходимой квалификации, а также повышения квалификации работников предприятия;

- установление оптимального соотношения (пропорций) в численности персонала, по функциям производства, обслуживания и управления [16, с. 42].