Федеральное государственное автономное
образовательное учреждение
высшего профессионального образования
«СИБИРСКИЙ ФЕДЕРАЛЬНЫЙ УНИВЕРСИТЕТ»
Институт управления бизнес-процессами
и экономики
Кафедра «Экономика и управление бизнес-процессами»
КУРСОВОЙ ПРОЕКТ
по дисциплине «Стратегический
менеджмент»
Анализ стратегического положения
компании рекламной отрасли и разработка
предложений по его совершенствованию
(на примере ООО «РА
«Граната»)
Преподаватель __________ __________________ Л. Р. Батукова
Студент УБ 09-09 _______________
__________ Т. Г. Митряшева
Красноярск 2013
СОДЕРЖАНИЕ
ВВЕДЕНИЕ 3
1 Стратегический анализ
отрасли рекламной деятельности
в Красноярске 5
- Исследование теоретических
подходов к стратегическому анализу
отрасли, применяемых на современном этапе 5
- Анализ отрасли рекламной деятельности
в Красноярске 19
2 Анализ стратегического
управления компанией рекламной
отрасли 27
2.1 Исследование методов и инструментов анализа внутренней среды компании 27
2.2 Анализ внутренней среды
компании 39
2.3 Определение конкурентного
положения компании 45
3 Разработка предложений по совершенствованию стратегического положения компании 47
ЗАКЛЮЧЕНИЕ 55
СПИСОК ИСПОЛЬЗУЕМЫХ ИСТОЧНИКОВ 56
ВВЕДЕНИЕ
Цель исследования состоит
в получении практических навыков по определению
и анализу стратегического положения
компании на современном рынке в ее отраслевом
сегменте с помощью различных методов
исследования для получения наиболее
развернутой комплексной оценки текущего
положения.
Для достижения поставленной
цели необходимо реализовать следующие
задачи:
- собрать общие сведения о компании
(сфера деятельности, история развития,
рынки сбыта и т.д.);
- представить организационно-техническую
характеристику компании;
- проанализировать привлекательность
отрасли жизнедеятельности компании и
определить конкурентную ситуацию в данной
отрасли;
- изучить состояние внутренней
среды предприятия;
- разработать предложения по
улучшению стратегического положения
компании;
- обобщить собранную информации,
представить ее в удобном для восприятия
виде (с использованием таблиц и графиков),
сделать выводы о проделанной работе.
Объектом исследования является
рекламное агентство «Граната».
Организационно-правовая форма:
Общества с ограниченной ответственностью.
Основной вид деятельности
— оказание услуг по изготовлению и размещению
рекламы в г. Красноярске (агентство полного
цикла).
Адрес: г. Красноярск, пр. Мира,
д. 54, 2-ой этаж вход с торца – отдел продаж,
г. Красноярск, Профсоюзов 38 – главный
офис.
ООО «РА «Граната» предлагает
следующие услуги:
- все виды наружной рекламы –
собственная сеть щитов (биллбордов);
- перетяжки-растяжки над дорогами,
брандмауэрные панно;
- широкоформатная печать;
- производство наружной рекламы;
- все виды рекламы в СМИ;
- реклама на транспорте;
- сувенирная продукция;
- организация рекламных и PR-кампаний.
Известные компании-клиенты:
МТС, Мегафон, Желдорэкспедиция, Альфа-Банк,
DNS, Ford, Hugo Boss, Туристическая компания «Апельсин»,
детский гипермаркет «Бубль Гум», строительный
гипермаркет «Леруа Мерлен», автосалон
Mazda и другие.
Номинально история рекламного
агентства «Граната» началась в 2001 года
с образованием рекламного агентства
полного цикла «Апельсин». В это время
рекламный рынок Красноярска активно
развивался в физических масштабах: количество
новых рекламных фирм увеличивалось день
ото дня. Выбранная с самого начала стратегия
роста и ориентации на клиента привела
новый рекламный бренд к успеху и занятые
позиции продолжают усиливаться год от
года.
В поисках новых возможностей
для роста и развития руководством холдинга
принято решение об изменении структуры
компании и о создании с 01.06.2010 года нового
имени на рынке маркетинга и рекламы –
«Граната», (слоган: Взрывной успех!), предложение
услуг компании стало еще более широким,
коллектив воодушевлен работой по продвижению
нового имени с сохранением лучших традиций,
и, конечно, совершенствованием в глазах
партнеров и клиентов. В течение 2012 года
РА «Граната» активно развивало направление
крупноформатной рекламы и на сегодняшний
день в Красноярске предлагает самое большое
количество форматов от 30 до 300 кв.м.
1 Стратегический анализ отрасли рекламной деятельности в Красноярске
1.1 Исследование теоретических
подходов к стратегическому анализу отрасли,
применяемых на современном этапе
Чтобы не ошибиться при выборе
направления долгосрочного развития и
стратегии компании, менеджеры должны
знать стратегическое положение компании,
т.е. знать особенности отрасли, условия
конкуренции, ресурсы и возможности компании.
Для анализа общей ситуации и конкурентных
условий отрасли разработаны методики
и приемы, с помощью которых создается
оптимальная стратегия и оценивается
ее инвестиционная привлекательность.
Анализ предполагает исследование деятельности
компании в контексте внешней среды.
Классический подход по М. Портеру,
Дж. Стрикленду, А. Томпсону:
Цель анализа - оценить семь
ключевых факторов внешней среды.
1. Основные экономические характеристики
отрасли.
2. Формы и интенсивность конкуренции.
3. Причины изменений в структуре
конкуренции и внешней среде.
4. Самые сильные (слабые) конкуренты.
5. Вероятные последующие действия
конкурентов.
6. Ключевые факторы успеха в
конкурентной борьбе.
7. Общая привлекательность отрасли
и перспективы достижения прибыльности
выше среднеотраслевой.
Рассмотрим подробнее каждый
из 7 ключевых факторов анализа[2].
Основные экономические характеристики
отрасли:
- размер рынка;
- масштаб конкуренции (локальный,
региональный, национальный, глобальный);
- темпы роста рынка и этап его
жизненного цикла (начало подъема, быстрый
рост и пик, начало зрелости, зрелость,
насыщение и стагнация, спад);
- количество конкурентов и их
относительные размеры (множество мелких
компаний или немного крупных);
- количество покупателей, в том
числе промышленных, и относительные размеры
последних;
- степень интеграции основных
конкурентов и ее направление по технологической
цепочке («вперед» и «назад»);
- каналы распространения продукции;
- скорость технологических изменений
в производстве и темпы разработки инновационных
товаров;
- степень дифференциации товаров
(услуг) компаний-конкурентов (высокая,
слабая, отсутствует);
- возможность экономии на масштабе
в закупках, производстве, транспортировке,
маркетинге и рекламе;
- компактность размещения основных
компаний в определенных регионах;
- наличие эффекта обучаемости,
когда издержки на единицу продукции снижаются
по мере роста кумулятивного объема выпуска
изделия в результате накопления производственного
опыта;
- степень загрузки производственных
мощностей как главное условие снижения
издержек производства;
- требуемый размер капиталовложений,
условия входа в отрасль и выхода из нее;
- отраслевой показатель прибыльности
(выше или ниже среднего по экономике в
целом).
Исходя из экономических характеристик
отрасли компания разрабатывает варианты
стратегии.
Формы и интенсивность конкуренции.
Модель 5 сил конкуренции М. Портера [1].
Несмотря на разную интенсивность конкуренции
в разных отраслях, собственно конкуренция
примерно одинакова, что позволяет использовать
общий подход для ее анализа. Профессор
Гарвардской школы бизнеса Майкл Портер
считает, что в отрасли присутствует обычно
пять видов, или факторов, конкуренции.
1. Конкуренция между участниками
отрасли.
2. Угроза со стороны новых конкурентов
в отрасли.
3. Конкуренция со стороны производителей
товаров-заменителей из других отраслей.
4. Конкурентное давление поставщиков,
вызванное необходимостью взаимодействия
с ними и обязательствами перед ними.
5. Конкурентное давление потребителей,
вызванное необходимостью взаимодействия
с ними и обязательствами перед ними.
Пятифакторная модель конкуренции
- ключевой инструмент анализа конкурентной
среды.
Экономические характеристики
отрасли и структура конкуренции - очень
важные показатели, но они ничего не сообщают
о динамике внешней среды. В каждой отрасли
свои тенденции развития и свои особенности.
Известная теория жизненного цикла отрасли
помогает понять эти изменения, но одной
ее тоже недостаточно. Стадии жизненного
цикла (рост, зрелость, насыщение и упадок)
определяют темп роста отрасли. Однако
ситуация и конкуренция в отрасли меняются
не только в связи с переходом на новую
стадию цикла, но и под влиянием движущих
сил.
Силы, которые оказывают наибольшее
влияние и определяют характер перемен
в отрасли, называют движущими. Выполнять
роль движущих могут различные факторы.
Одни из них представляют собой что-то
особенное, уникальное, другие достаточно
универсальны.
Анализ движущих сил включает
в себя два этапа: 1) определение самих
движущих сил и 2) определение степени
их влияния на отрасль.
Множество факторов может оказывать
на отрасль сильное влияние. Эти факторы
называют движущими силами. Одни из них
представляют собой что-то особенное,
другие могут быть объединены в группы.
Наиболее часто встречающиеся
движущие силы:
1. Изменения в долгосрочных
тенденциях экономического роста отрасли.
2. Изменение в составе потребителей
и в способах использования товара.
3. Внедрение новых продуктов.
4. Технологические изменения.
5. Изменения в системе маркетинга.
6. Выход на рынок или уход с него
крупных фирм.
7. Распространение ноу-хау.
8. Возрастающая глобализация
отрасли.
9. Изменение структуры затрат
и производителя
10. Переход потребительских
предпочтений от дифференцированных к
стандартным товарам (или наоборот).
11. Влияние изменений в законодательстве
и в политике правительства.
12. Изменение общественных ценностей,
ориентации и образа жизни.
13. Уменьшение влияния факторов
неопределенности и риска.
Однако в то время как большое
число факторов оказывает влияние на отрасль,
не более трех или четырех из них могут
быть квалифицированы как движущие силы
в том смысле, что именно они определяют,
как развивается данная отрасль. Аналитики
должны противостоять соблазну рассматривать
все протекающие в отрасли процессы как
движущие силы; разработке стратегии.
Во-первых, движущие силы показывают
менеджерам, какие внешние силы будут
оказывать наибольшее влияние на деятельность
компании в ближайшие 1—3 года.
Во- вторых, чтобы приспособить
компанию к действию движущих сил, управляющие
должны установить размеры и последствия
влияния каждой из них, т. е. спрогнозировать
их влияние на отрасль.
В-третьих, разработчики стратегии
должны приспособить ее к действию движущих
сил.
Следующий этап исследования
структуры конкуренции в отрасли - анализ
положения конкурентов на рынке. Один
из методов сравнения конкурентных позиций
компаний - разработка карты стратегических
групп. В стратегическую группу входят
конкурирующие компании с примерно одинаковыми
конкурентными стратегиями и положением
на рынке либо объединенные другими общими
признаками: ассортиментом, соотношением
цена/качество, каналами распространения,
целевыми аудиториями и методами их привлечения,
применяемыми технологиями, уровнем сервиса
и технической поддержки. Объединение
компаний отрасли в стратегические группы
помогает лучше понять особенности конкуренции
в сложных отраслях и выявить ближайших
конкурентов компании.