Анализ стратегического положения компании рекламной отрасли и разработка предложений по его совершенствованию

 

 

СЗХ – группировка зон бизнеса, основанная на выделении некоторых стратегически важных элементов, общих для всех зон. Такие элементы могут включать частично совпадающий ряд конкурентов, относительно близкие стратегические цели, возможность единого стратегического планирования, общие ключевые факторы успеха, технологические возможности [8].

Управленческое значение концепции СЗХ состоит в том, что она дает возможность диверсифицированным компаниям рационализировать организацию разнородных сфер бизнеса. СЗХ также помогают уменьшить сложность подготовки стратегии корпорации и взаимодействия сфер деятельности фирмы в различных отраслях.

В процессе построения матриц рассматриваем восемь СЗХ:

СЗХ 1 – Наружная реклама   

СЗХ 2 – Промо и PR

СЗХ 3 – Реклама в СМИ

СЗХ 4 – Сувенирная продукция и полиграфическая печать

Расчетные данные для построения матрицы БКГ:

Таблица 12 – Темп роста рынка

Наружная реклама	средний
Промо и PR	высокий
Реклама в СМИ	средний
Сувенирная продукция и полиграфическая печать	низкий

 

 

Таблица 13 – Относительная доля рынка

Наружная реклама	высокая
Промо и PR	средняя
Реклама в СМИ	средняя
Сувенирная продукция и полиграфическая печать	низкая

 
                                                             Относительная доля рынка

 
                                                             Относительная доля рынка

                           Высокая (больше 1)                                  Низкая (меньше 1)

Звезды	Вопросительный знак
Дойные коровы	Собаки

 

 

Рисунок 6 – Матрица БКГ

          Матрица БКГ «рост/доля» предназначена для сравнения позиции  хозяйственных подразделений  диверсифицированной  компании ( работающих в заданных СЗХ) на основе темпов роста отрасли и относительной доли рынка. В матрице  БКГ используется простой прием - привлекательность рынка и конкурентоспособность измеряются ростом продаж и  относительной долей рынка.

По осям отражаются  темпы роста отрасли и относительная доля рынка. Каждое хозяйственное подразделение (СЗХ) представлен в виде кружка (пузырька).  Размер  кружка – это дополнительная информация, которая определяется разработчиками, в данном случае это доля прибыли компании от определенного вида деятельности [11].    

 

  Конкурентная позиция

                               Сильная                                  Средняя                                     Слабая               

Успех	Успех	Вопросительный знак
Успех	Средний бизнес	Поражение
Доходный бизнес	Поражение	Поражение

 

 

                 Рисунок 7 – Матрица «привлекательность отрасли/позиция в конкуренции»

 

Матрица жизненного цикла отрасли показывает, как распределяются различные хозяйственные подразделения диверсифицированной компании по стадиям жизненного цикла отрасли, представлена на рисунке 8.

 

     Конкурентная позиция

                              Сильная                                  Средняя                                       Слабая

 

                 Рисунок 8 – Матрица анализа  жизненного цикла портфеля

Анализа СЗХ диверсифицированной компании:

На основе матрицы БКГ можно сделать вывод, что СЗХ 1 и СЗХ 2 (наружная реклама и промо и PR) находятся в квадрате «Звезды», следовательно, это наиболее привлекательные бизнес-единицы портфеля рекламного агентства «Граната», СЗХ 1 развивается за счет собственных потоков инвестиций, а вот СЗХ 2 требует существенных вложений.

СЗХ 3 (реклама в СМИ) находится в квадрате «Дойные коровы», это бизнес-единица с относительно большой контролируемой частью рынка, она обеспечивает достаточно притягательную прибыль, но вследствие слабого роста отрасли в целом нет необходимости реинвестировать капитал для поддержания позиции СЗХ на рынке.

СЗХ 4 (сувенирная продукция и полиграфическая печать) находится в квадрате «Собаки», что свидетельствует о наименьшей привлекательности бизнес-единицы, вследствие непередовых позиций на рынке и малых прибылей по сравнению с лидерами. Таким образом, эта СЗХ является кандидатом к ликвидации.

Если же рассматривать СЗХ на основе матрицы «привлекательность отрасли/позиция в конкуренции», то их конкурентные позиции распределяются следующим образом:

Наибольшую конкурентную силу имеет СЗХ 1 (наружная реклама), она находится в квадрате «Успех» и является конкурентным преимуществом портфеля рекламного агентства «Граната». Также в данный квадрат попадает СЗХ 3 (реклама в СМИ), но с более низкой конкурентной позицией.

СЗХ 2 находится в квадрате «Средний бизнес» и имеет среднюю конкурентную позицию. А вот СЗХ 4 имея слабую конкурентную позицию попало в квадрат «Поражение», что соответствует выводам по матрице БКГ.

Т.о можно сделать вывод, что наиболее привлекательной является СЗХ 1, затем СЗХ 3, СЗХ 2 и на последнем месте СЗХ 4, но это по отношению к перспективности и прибыльности, а если рассматривать в разрезе привлечения инвестиций, то бизнес-единица требующая наибольших вложений это СЗХ 2, затем СЗХ 1 и СЗХ 4, а СЗХ 3 вложений не требует.

По итогам анализа разработаны следующие предложения:

• акцент на модернизацию производственного процесса;
• внедрение системы мотивации сотрудников;
• внедрение автоматизированной системы управления компанией;
• проведение исследований для повышения эффективности рекламы;
• наращивание доли на рынке;
• усиление позиций на рынке;
• установление контроля над конкурентами;
• усиление внимания снижению издержек;
• увеличение продаж существующим потребителям;
• приобретение фирм-конкурентов по низкой цене;
• выход на рынки соседних регионов.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

 

В данной работе, исходя из поставленной цели: получение практических навыков по определению и анализу стратегического положения компании на современном рынке в ее отраслевом сегменте с помощью различных методов исследования для получения наиболее развернутой комплексной оценки текущего положения, были проведены следующие работы:

• определение размера, структуры и функциональных особенностей рекламного бизнеса;
• определение тенденций, рисков и перспектив рекламной отрасли;
• выявление требований к компании;
• определение стратегического видения миссии компании;
• характеристика экономических показателей рекламной отрасли;
• выявление движущих сил рекламной отрасли;
• определение ключевых факторов успеха;
• определение целей и стратегий конкурентов;
• построение карты стратегических групп;
• оценка влияния 5 сил Портера;
• анализ привлекательности отрасли;
• построение дерева проблем и матрицы SWOT-анализа;
• анализ цепочки ценностей компании;
• определение стратегических проблем компании;
• оценка конкурентной позиции компании.

Итогом данной работы является перечень предложений по совершенствованию стратегического положения рекламного агентства «Граната».

 

 

СПИСОК ИСПОЛЬЗУЕМЫХ ИСТОЧНИКОВ

 

1. Портер М. Конкурентная стратегия: Методика анализа отраслей и конкурентов./ М: Альпина Паблишер, 2011.
2. Стрикленд III А.Дж., Томпсон А.А. Стратегический менеджмент: Концепции и ситуации для анализа./ Киев: Вильямс, 2011.
3. Аакер Д. Стратегическое рыночное управление./ СПб: Питер, 2007.
4. Катькало В.С. Эволюция теории стратегического менеджмента. 2 издание.- СПб.: Высшая школа менеджмента. 2008.
5. Грант Р. Современный стратегический анализ./ 7-е изд., СПб.: «Питер», 2012.
6. Друкер П. Менеджмент. Вызовы XXI века.- М: Манн, Иванов и Фербер, 2012.
7. Мищенко А.П., Морозова М.К. Стратегический анализ внешней среды. 2010.
8. Коробейников О.П., Колесов В.Ю., Трифилова А.А. Стратегическое поведение: от разработки до реализации // Менеджмент в России и за рубежом №3, 2012.
9. Велесько Е.И., Неправский А.А. Стратегический менеджмент.– Минск: БГЭУ, 2009.
10. Ерошок А.Ю. Перспективы рекламного рынка // «Вестник Общественного совета по рекламе», август 2011.
11. Стратегии, которые работают. Подход BCG. 2-е издание.- Изд-во «Манн, Иванов и Фербер», 2007.