Анализ стратегического положения компании рекламной отрасли и разработка предложений по его совершенствованию

Для составления карты стратегических групп и определения принадлежности компаний к той или иной группе надо выполнить следующие действия.

1. Установить параметры дифференциации компаний в отрасли, например: соотношение цена/качество (высокое, среднее, низкое); географический масштаб деятельности (местный, региональный, национальный, глобальный); степень вертикальной интеграции (отсутствует, частичная, полная); ассортимент продукции (широкий, узкий); использование каналов распространения (один, несколько, все); набор предлагаемых услуг (отсутствует, ограниченный, полный).

2. Составить графики по двум избранным параметрам, нанести точки, обозначающие местоположение каждой компании.

3. Объединить компании, чье местоположение на графиках примерно совпало, в одну стратегическую группу.

4. Заключить каждую стратегическую группу в кружок, диаметр которого соответствовал бы доле группы в общем объеме продаж отрасли.

По этой схеме составляются двумерные карты стратегических групп для любой отрасли.

Из карты стратегических групп можно установить, какое влияние оказывают движущие силы и конкурентное давление в отрасли и на какие стратегические группы. Так же можно установить, от каких факторов зависят различия в потенциальной прибыльности различных стратегических групп. В целом, чем ближе расположены на карте стратегические группы, тем сильнее конкурентная борьба между входящими в них компаниями.

Компания, которая не изучает действия своих конкурентов, ведет конкурентную борьбу вслепую. В бизнесе, как на войне, аналитика имеет огромное значение. Чтобы превзойти соперников, надо отслеживать их действия, понимать их стратегию и прогнозировать действия. Лучший источник информации о стратегии конкурентов - наблюдение за ситуацией на рынке и анализ высказываний менеджеров конкурирующих компаний. Знать о своих конкурентах больше, чем они знают о тебе, - единственный способ достичь преимущества перед ними. Компания, располагающая полной и достоверной информацией о своих конкурентах, при прочих равных условиях находится в более выигрышном положении. Менеджеры, пренебрегающие изучением конкурентов, рискуют оказаться захваченными врасплох неожиданными действиями последних. Хорошо налаженный сбор информации о сопернике позволяет предугадать его действия, подготовить эффективные контрмеры (вплоть до уничтожения), предугадать его возможные действия, разработать оптимальный план действий для своей компании.

Ключевые факторы успеха (КФУ) - это элементы, обеспечивающие успех компании, другими словами, все, что способствует повышению прибыли. Ключевые факторы успеха в отрасли - это потребительские свойства товара, опыт и знания, конкурентные возможности, успехи на рынке и вообще все, что повышает прибыльность компании.

Рассмотрим самые распространенные КФУ.

В технологиях:

• качество проводимых научных исследований (особенно важно в фармацевтике, медицине, космической и других высокотехнологичных отраслях);
• инновации в производственном процессе;
• разработка новых товаров;
• овладение современными технологиями;
• использование internet.

В производстве:

• низкая себестоимость продукции (экономия на масштабе, эффект обучаемости);
• качество продукции (низкий уровень брака, снижение потребности в ремонте);
• интенсивное использование основных средств (важно в капиталоемких отраслях);
• выгодное местонахождение предприятия (экономия на затратах по транспортировке);
• постоянный приток квалифицированных кадров;
• высокая производительность труда (важно для отраслей, требующих значительных трудовых ресурсов);
• низкие затраты на дизайн и оформление продукции (снижение производственных издержек);
• возможность изготовления товаров на заказ.

В сбыте:

• широкая сеть оптовых дистрибьюторов (дилеров);
• широкий доступ к точкам розничной торговли;
• наличие собственных точек розничной торговли;
• низкие издержки реализации;
• точное исполнение заказов потребителей;
• быстрая доставка.

В маркетинге:

• быстрая и удобная техническая поддержка;
• высокий уровень обслуживания;
• точное выполнение заказов покупателей (незначительное количество возвратов и ошибок);
• широкий выбор ассортиментных групп (видов) товаров;
• высокая квалификация торгового персонала;
• привлекательный дизайн (упаковка);
• гарантии для покупателей (особенно в торговле по каталогам, электронной коммерции, реализации дорогостоящих и новых товаров);
• качественная реклама.

В профессиональной подготовке:

• высокий профессионализм работников (особенно в предоставлении финансовых и банковских услуг);
• ноу-хау в контроле качества продукции;
• дизайнерское мастерство (особенно в отрасли высокой моды и производстве одежды; кроме того, это один из факторов снижения производственных затрат);
• опыт в определенной технологической области;
• разработка инновационных и модернизация существующих товаров;
• быстрое внедрение новых товаров в производство.

Организационные возможности:

• совершенные информационные системы (особенно в авиаперевозках, аренде автомобилей, выпуске кредитных карточек, гостиничном бизнесе и пр.);
• быстрая реакция на изменение рыночной ситуации (налаженный процесс принятия решений, быстрое выведение новых товаров на рынок);
• использование internet для ведения бизнеса;
• качественный менеджмент.

Прочие КФУ:

• хороший имидж (репутация) компании у покупателей;
• общие низкие издержки (не только производственные);
• выгодное расположение (особенно в розничной торговле);
• доброжелательность всех служащих, контактирующих с потребителями;
• доступ на финансовые рынки (особенно для молодых компаний в рискованных или капиталоемких отраслях);
• патентная защита.

Хорошая стратегия предполагает использование всех ключевых факторов успеха в данной отрасли и достижение очевидного превосходства как минимум по одному из них.

Завершающий этап анализа отрасли и конкурентной ситуации - комплексная оценка ситуации в отрасли на основе полученных ответов на предыдущие шесть вопросов и выработка заключения об относительной привлекательности или непривлекательности отрасли в краткосрочной и долгосрочной перспективе. Здесь необходимо учесть ряд важных факторов:

• потенциал роста отрасли;
• перспектива окупаемости инвестиций при существующих условиях конкуренции в отрасли;
• перспективы изменения конкуренции в будущем; влияние усиления основных движущих сил на прибыльность отрасли;
• конкурентная позиция компании и ее возможное изменение (положение лидера или сильного конкурента даже в не слишком привлекательной отрасли способно обеспечить компании удовлетворительный уровень прибыльности; перспектива ожесточенной борьбы с более сильными конкурентами снижает шансы компании даже в самой привлекательной отрасли);
• способность компании использовать уязвимость более слабых конкурентов (умение превратить неблагоприятную ситуацию в отрасли в благоприятную для компании);
• способность компании противодействовать негативному влиянию движущих сил;
• степень риска и неопределенности в будущем развитии отрасли;
• серьезность проблем, стоящих перед отраслью в целом;
• влияние продолжения деятельности в данной отрасли на положение компании в других отраслях, где у нее есть деловые интересы.

Согласно общему правилу, если в отрасли существует перспектива получения более высокой прибыли, чем в среднем по другим отраслям, то отрасль считается привлекательной; если уровень возможной прибыли ниже, чем в среднем по отраслям, это непривлекательная отрасль. Тем не менее, нельзя утверждать, что отрасль одинаково привлекательна или непривлекательна для всех существующих и будущих участников.

Вывод об общей привлекательности отрасли означает, что действующие в ней компании направляют свои усилия на укрепление долгосрочных конкурентных позиций и увеличение объема продаж, охотно инвестируют в оборудование и производственные мощности. Отрасль считается непривлекательной, если самые сильные игроки избирают тактику осторожного инвестирования, одновременно пытаясь сохранить уровень прибыльности и преимущества своего конкурентного положения, приобретая при возможности меньшие по размерам компании; в долгосрочной перспективе самые успешные компании диверсифицируют свою деятельность в более привлекательные отрасли. Слабым компаниям в непривлекательной отрасли стоит обдумать возможность слияния со своими конкурентами для увеличения доли рынка и повышения прибыльности либо, наоборот, диверсифицировать свою деятельность за пределы отрасли.

Современный подход по Д. Аакеру:

Хороший внешний анализ должен быть целенаправленным и содержательным. Всегда существует опасность того, что он превратится в бесконечный процесс, результатом которого становится излишне описательный отчет. Каким бы бизнесом ни занималась фирма, число потенциально значимых факторов, которые могут рассматриваться в процессе внешнего анализа, стремится к бесконечности. В отсутствие дисциплины и четко определенной цели аналитики представляют руководству компании огромные тома распечаток, содержащих наглядную, но бесполезную информацию.

 Внешний анализ не  является самоцелью. Наоборот, его движущей силой должно стать желание повлиять на стратегию, генерировать или оценить различные ее варианты. Как видно из рисунка 1, внешний анализ непосредственно влияет на стратегию посредством предложения различных вариантов стратегических решений или воздействия на выбор между ними. Если быть более конкретным, он должен воздействовать на решение об инвестициях, выбор функциональных стратегий и создание устойчивых конкурентных преимуществ (УКП).

Решение об инвестициях (где конкурировать?) предполагает ответы на следующие вопросы:

• Что делать с существующими видами бизнеса: ликвидировать, «доить», поддерживать или увеличить инвестиции?
• Какие направления роста нуждаются в инвестициях?
• Что предпочесть: проникновение на рынок, товарное или рыночное расширение?
• Насколько целесообразен вход в новые сферы бизнеса?
• Выбор стратегий функциональных областей (как конкурировать?) заключается в поиске ответов на вопросы:
• Что представляют собой предложения ценности?
• В чем состоят ключевые факторы успеха?
• Какие активы и компетенции необходимо создавать, усиливать или поддерживать?
• Какие функциональные стратегии и программы необходимо осуществить?
• Какими должны быть стратегии позиционирования, сегментирования, распределения, построения торговой марки, производства и т. д.?

Рисунок 1 – Стратегический анализ по Д. Аакеру