Анализ трудового потенциала предприятия

1. преимущественно экономические, в которых главенствуют проблемы производства, обмена, распределения и потребления материальных благ, а исходя из этого персонал рассматривается как трудовой ресурс или организация людей (коллектив);
2. преимущественно социальные, в которых главенствуют вопросы отношения людей, социальных групп, духовные ценности и аспекты всестороннего развития личности, а персонал рассматривается как главная система, состоящая из неповторимых личностей.

Управление персоналом – это специфическая функция  управленческой деятельности, главным  объектом которой является человек, входящий в определенные социальные группы. Современные концепции управления персоналом базируются как на принципах и методах административного управления, так и на концепции всестороннего развития личности и теории человеческих отношений.

Кроме того, что на протяжении десятилетий происходила эволюция теоретических подходов к определению роли человека в организации, изменялась и развивалась теория стратегического менеджмента.

Поиски факторов стратегического  успеха давно являлись основной заботой менеджеров. Предпринимались некоторые попытки выяснения причин успеха, но они могли служить базой для принятия лишь частных решений. Необходим был системный подход.

В 60-ых гг. стратегическая мысль концентрировалась на координации  и интеграции функциональной деятельности с расчетом на системную ориентацию. Затем внимание менеджеров сместилось к маркетинговым проблемам с упором на оптимизацию товарно-рыночных комбинаций, а в 70-ых гг. разрабатывалась теория стратегии на базе моделирования фирменного опыта с целью укрепления конкурентных позиций предприятия. Научный подход выдвинул такие  направления, как получение эффекта от расширения масштабов производства и оптимизации товарной номенклатуры. В 80-ых гг. наметилось два подхода к выявлению конкурентных преимуществ, обеспечивающих конечный успех, – рыночная ориентация и ресурсная ориентация. [Рюли, с. 103]

В соответствии с первой парадигмой, разработанной специалистами  Гарвардской школы, стратегический успех фирмы зависит, с одной стороны, от структуры отрасли, в которой она выступает, а с другой – от выбранной принципиальной стратегии для данной хозяйственной области. Привлекательность отрасли обусловливается действующими в ней конкурентными силами. Чем сильнее в отрасли конкуренция, тем меньше ее привлекательность для фирмы.

Эмпирические исследования [Рюли, с. 103] показали, что отраслевая принадлежность действительно во многом определяет успех предприятия. В свою очередь возможности выбора принципиальной фирменной стратегии кроются в таких областях, как явное преимущество в издержках, оперативная дифференциация производства (выпуск все новых модификаций продукта), быстрый захват рыночных ниш. Удачный выбор стратегии менеджеров может сыграть роль в обеспечении успеха предприятия.

Гарвардская парадигма  четко нацелена на рынки сбыта. Подобная ориентация стала объектом острой критики. Она совершенно игнорирует факторы успеха, которые могут содержать себе, например, внутрифирменные структура и процессы, ресурсообеспечение или поведение персонала, который непосредственно участвует в реализации стратегии. Не учитывает рыночная ориентация и социальные аспекты управления. Таким образом, экономически рациональный подход оставляет без внимания организационные, научно-психологические и социальные модели стратегического поведения предприятия.

Второй подход нашел  более полное отражение в развитии ресурсной школы стратегического  планирования и управления. Центральной  теоретической предпосылкой для этой группы авторов стала концепция организации как взаимосвязь специализированных ресурсов, которые используются для достижения привилегированного положения на рынке, т. е. устойчивого конкурентного преимущества. [Ефремов, с. 11] Таким образом, в числе факторов успеха предприятия выдвигаются его ресурсы и управление ими. Следует отметить, что стратегия каждой компании формируется с целью использования именно того набора ресурсов, который имеется. История организации, накопленный опыт, характер и культура, сильные стороны и способности – все является факторами, влияющими на формирование стратегии и определяющими ее успех. [Ефремов, с. 13]

Итак, в основе нового подхода лежит тот очевидный  факт, что каждое предприятие располагает  разнообразными ресурсами, которые  оно может выбирать на рынке факторов производства (рабочей силы, капитала и т. д.) и комбинировать в соответствии со своими возможностями (квалификацией персонала, техническими средствами и проч.), но конечный рыночный успех гарантирован предприятию только в том случае, если оно осуществит выбор и комбинацию ресурсов лучше, оригинальнее, быстрее конкурентов. Конкретно это означает следующее:

• дефицитные и специфические ресурсы на рынке (например, рабочей силы) предприятие должно использовать более умело, чем его конкуренты;
• в оценках возможностей использования ресурсов, в их комбинировании должен присутствовать элемент фантазии.

Если фирме удается  это, то ресурсы обретают форму так  называемых ключевых компетенций (оригинальное, эффективное сочетание ресурсов), которыми конкуренты не располагают. [Рюли, с. 103]

Понятие "компетенция" может иметь два значения: 1) круг полномочий, предоставленных законом, уставом или иным актом конкретному органу или должностному лицу, и 2) знания, опыт в той или иной области. На основе второго базового значения дадим определение, что "компетенция" – это особого свойства информационный ресурс, содержащий опыт, знания и навыки о способе организации и управления ресурсами и бизнес-процессом (способностями организации) для достижения поставленных целей, носителем которого индивидуально или коллективно являются работники. [Ефремов, с. 16]

Использование способностей организации приводит к добавлению определенной доли потребительной стоимости конечному продукту, который появляется в результате их организованного взаимодействия. Вообще бизнес в целом можно представить как процесс производства потребительных стоимостей, как последовательность потребления в процессе производства одних потребительных стоимостей, приобретенных на рынке поставщиков, их трансформации и добавления новой потребительной стоимости, облеченной в оболочку продукта. Данные процессы происходят во внутренних условиях организации, которая представляет собой совокупность производственно-технологических, финансово-экономических, социокультурных, организационно-технологических и административных условий (рисунок 1).

 

Рисунок 1 - Внутренние условия организации

В 1982 г. в США вышло  теоретическое исследование В. Макелвила [Кибанов-98, с. 167], в котором было показано, что сутью организации, ее сердцевиной является располагаемый набор компетенций всех работников.

Понятие компетенция  позже было использовано в работах  Г. Каннака (Франция) [Киб.-98, с. 167], который  доказал необходимость для организации  развивать компетенцию каждого  работника для успеха всей деятельности. В 1985 г. М. Бомензат [Киб.-98, с. 168] предложил под компетенцией понимать совокупность следующих факторов (рисунок 2):

• знания – результат образования личности;
• навыки – результат опыта работы и обучения;
• способы общения – умение общаться с людьми и работать в группе.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Рисунок 2 - Составляющие компетенции

 

Каннак [Киб.-98, с. 167] определил  компетенцию фирмы как рациональное сочетание знаний и способностей, рассматриваемых на небольшом промежутке времени, которой обладают работники данной организации.

В этой связи управление персоналом может быть представлено как управление компетенцией предприятия с реализацией практики ее приобретения, стимулирования и развития.

Следует отметить, что  приобретенные компетенции не принесут никакой пользы, если специалисты, которые  ими обладают не будут заинтересованы реализовать их с максимальной отдачей (эффективностью).

Известный американский психолог В. А. Врум [Киб.-98, с.169] предложил следующую формулу:

результативность = f (компетенция · мотивация).

На практике решение  этой задачи предполагает создание гибкой системы вознаграждения, справедливой и мотивирующей; внедрение систем оценки результатов деятельности работников; развитие партисипативного управления, т. е. вовлечение работников в управленческий процесс; улучшение условий их труда.

Эти компетенции, а также  особо лояльные рыночные отношения, хорошая репутация предприятия, своеобразная фирменная культура относятся к "неосязаемым" и очень часто недооцениваются. Между тем, такие компетенции сложны, трудно воспроизводимы конкурентами и не имеют рыночной формы в обычном представлении, поэтому они не столь быстро обесцениваются. Опрос менеджеров [Рюли, с. 104] показал, что "неосязаемые" компетенции в порядке значимости для фирмы располагаются в такой последовательности: репутация компании, репутация продукции, технические знания персонала, культура компании и ее организационная структура.

Необходимо указать  также на наличие метакомпетенции, т. е. способности предприятия к формированию ключевых компетенций. К ней относят взаимодействия социального плана, в частности, реакцию на критику, способность к обучению, коммуникации и поддержание связей с кругом лиц, заинтересованных в успехе предприятия. Все это создает предпосылку для эффективного развития, сохранения и использования конкретных материальных и нематериальных ключевых компетенций. Особо важна способность организации к обучению. Она позволяет охватить широкий спектр различных ключевых компетенций, которые в совокупности и обеспечивают устойчивые конкурентные преимущества. [Рюли, с. 104]

Важность ресурсного подхода в стратегическом управлении состоит в том, что удачно подобранное сочетание ресурсов организации, а именно ключевая компетенция, обладает свойствами, позволяющими организации добиваться успеха.

Прежде всего, как было указано выше, ключевой компетенции присуща сложность. Она является производной от совокупности ресурсов и способностей, ее достаточно трудно идентифицировать, она невидима. Конкретная ключевая компетенция может быть использована только в рамках той бизнес системы, в которой она существует, то есть она присуща только данной конфигурации ресурсов и способностей. Компетенция, в отличие от других активов организации, не изнашивается от использования. Напротив, и ряд авторов отметил это как стратегическое преимущество, возникающее при формировании конкурентного преимущества на основе компетенции, она развивается, ее качество повышается, эффективность ее использования существенно возрастает – это наиболее износостойкий и долговременный актив организации. В то же время ключевая компетенция неподражаема, то есть не может быть непосредственно скопирована либо использована конкурентами, и незаменима – не может быть замещена другой компетенцией. Ключевая компетенция организации чаще всего, изначально развита лучше, чем у конкурентов и ориентирована на потребителя, более того любое предприятие имеет возможность разработать свои ключевые компетенции. И, наконец, поскольку ключевая компетенция включает в себя совокупность других компетенций и способностей, то она может быть использована для их взаимного усиления. [Ефремов, с. 19]

Таким образом, на протяжении длительного периода  времени роль человека в организации увеличивалась. Поскольку теория и практика неразрывны, то это выразилось в появлении концепции управления персоналом и их эволюции. Постепенно человек стал рассматриваться не как источник труда, а как наивысшая ценность организации, необходимое условие ее успешной деятельности. Это, в свою очередь, стало толчком к развитию теории стратегического управления, на формирование которой оказала влияние школа ресурсов. Внимание менеджеров акцентировалось на использовании оригинального, особо эффективного сочетания имеющихся на предприятии материальных, информационных, трудовых и других ресурсов, которым конкуренты не располагали и которое было принято называть "ключевой компетенцией". Особое внимание уделялось многими авторами на формирование и развитие компетенций, которые присущи работникам и являются рациональным сочетанием их знаний и способностей.

2. Понятие трудового потенциала, методы анализа и оценки

 

Организации существуют для достижения стоящих перед  ними целей. Степень реализации этих целей показывает, насколько эффективно действует организация, т. е. насколько  эффективно используются имеющиеся в ее распоряжения ресурсы.

Помимо материальных, финансовых и информационных, предприятие  располагает и трудовыми ресурсами. В целом трудовые ресурсы представляют собой трудоспособную часть населения  страны, которая в силу психофизиологических и интеллектуальных качеств способна производить материальные блага или услуги. [Кибанов, с. 47] Для отдельного предприятия это его персонал, т. е. личный состав, включающий всех наемных работников, а также работающих собственников и совладельцев, с присущими им качествами: знаниями, умениями, способностями и желаниями.

Термин "персонал" впервые  стал употребляться в англоязычной литературе как общее название всех работников организации, имеющих различия в квалификации и должностной принадлежности.

В 70-ые годы в науке  и практике управления США стало использоваться понятие "человеческие ресурсы" взамен "персонала". Такое изменение связано с переосмыслением роли и места человека в производственной деятельности в эпоху НТР и отношением к нему не только как к "одушевленному" фактору производства, но и как к личности с присущими ей интересами, мотивацией, психологией, ценностями, предприимчивостью и т.п.

В учебнике Кибанова А. Я. [Кибанов, с. 51] термин "человеческие ресурсы" рассматривается как понятие, отражающее главное богатство любого общества, процветание которого возможно при создании условий для воспроизводства, развития, использования этого ресурса с учетом интересов каждого человека. Понятие " человеческие ресурсы" более емкое, чем "трудовые ресурсы" и "персонал", так как содержит в себе совокупность социокультурных характеристик и личностно-психологических свойств людей.