Анализ трудового потенциала предприятия

 

Общеэкономические показатели позволяют организации оценить  уровень своей конкурентоспособности, сопоставить свои масштабы производства, свои финансовые возможности, уровень  социального развития с родственными организациями-конкурентами. Кадровые показатели дают возможность оценить рациональность профессиональной структуры кадров, правильность расстановки персонала. Средний возраст позволяет судить о потенциале трудового коллектива.

Некоторые показатели необходимо рассчитывать. Например, абсолютные масштабы текучести измеряются количеством увольнений по собственному желанию, а также по инициативе администрации за определенный период. Относительный показатель текучести – коэффициент текучести кадров – определяется как отношение числа работников, уволившихся по причинам, относимым непосредственно к текучести (по собственному желанию,  за нарушение трудовой дисциплины), к среднесписочной численности работников [Кибанов, с. 489]:

где К_т – коэффициент текучести;

Р_в – численность работников, уволенных по причине текучести;

р – списочная численность  работников в среднем за период.

Повышение производительности труда является важнейшим показателем  эффективности производства. От нее  напрямую зависит развитие или спад в деятельности предприятия. Последствия повышения (снижения) производительности труда представлены в приложении 1.

Прямым показателем  производительности труда является выработка и рассчитывается по формуле:

где – выработка на одного рабочего (работника ППП);

Q – объем продукции в натуральном, стоимостном выражении или в нормо-часах;

Т – затраты рабочего времени на производство продукции.

Выработка в зависимости  от принятия единиц измерения времени  может быть часовая, дневная, квартальная, годовая. [Хрипач, с. 299]

Переходя к следующему разделу таблицы, следует сказать, что анализ расходов на персонал, их удельного веса в издержках производства дает возможность оценить эффективность использования трудовых ресурсов. Структура расходов на персонал позволяет судить о рациональности организации заработной платы, степени социальной защищенности персонала.

Особого внимания требуют  к себе показатели, характеризующие  условия труда. Для того чтобы  выжить в условиях рынка и конкуренции, организации стали экономить на всем возможном, прежде всего, на охране и условиях труда. Все это наносит огромный урон здоровью работающих. [Кибанов, с. 275]

Завершающим этапом процесса оценки трудового потенциала предприятия  является представление результатов, которые могут быть оформлены в таблицах, графически, в текстовом виде.

Таким образом, различные  авторы по-разному формулируют понятие  трудового потенциала организации, сохраняя при этом сущность определения. Все они сходятся на том, что трудовой потенциал предприятия – это совокупная трудовая дееспособность его коллектива, величина которой не является постоянной, наоборот, она подвержена изменениям в силу действия различных внешних и внутренних факторов. Процесс оценки трудового потенциала сложен и неоднозначен. Более того, каждая организация подходит к его разработке и проведению индивидуально. Однако методы анализа общепризнанные: статистические, экономические, социологическое исследование.

 

2.4 Стратегия управления  персоналом организации

Стратегия управления персоналом является производной от стратегии организации. В данном случае работники  службы управления персоналом вынуждены приспосабливаться к действиям руководителей организации, подчиняясь интересам общей стратегии организации.

      В результате  анализа деятельности центра во время прохождения преддипломной практики было установлено, что социальный центр придерживается стратегии динамического роста. Доказательством этому может служить расширение штата и повышение квалификации работников, что позволит в будущем увеличить качество обслуживания и число нуждающихся в помощи социального медико-педагогического центра. Вместе с тем, с каждым годом социальный центр принимает все большее число обратившихся людей, с разными проблемами, и планирует увеличивать помощь нуждающимся. Согласно анализу, проведенному в предыдущих пунктах, количественный состав персонала организаци изменяется в сторону увеличения, а также повышается образовательный уровень и уровень квалификации.

    Однако неоправданное  увеличение количества и качественного уровня персонала может привести к губительным последствиям для всей организации. Избежать этого можно посредством разработки стратегии управления персоналом, которая соответствовала бы стратегии развития организации.

     Для решения  этой задачи воспользуемся таким известным методом, как SWOT-анализ. Для этого необходимо определить сильные и слабые стороны организации в области управления организации, а также оценить возможности внешней среды, которыми организация может воспользоваться, и угрозы, которых следует избежать.

     Для социального  медико-педагогического центра сильные  и слабые стороны были выявлены  в ходе проведенного анализа персонала, а возможности и угрозы выявлены при помощи метода экспертных оценок.

Представим сильные  и слабые стороны в таблице.

 

Возможности	Оценка	Угрозы	Оценка
Поддержка государства	5	Зависимость от вышестоящих структур	3
Проведение модернизации и реконструкции	4	Ужесточение нормативно-правовых актов  регламентирующих деятельность персонала.	3
Возможность привлечения большего числа кандидатов на вакантную должность	4	Неблагоприятная демографическая  обстановка в целом по стране	2
Наличие в г. Комсомольск-на-Амуре  образовательных учреждений для подготовки работников	5
Омоложение коллектива в категории руководители и специалисты	3
Сильные стороны		Слабые стороны
Высокий уровень образования	5	Увеличение среднего возраста рабочих	3
Высокий квалификационный уровень  всего персонала	5	Преимущественно один вид обучения – повышение квалификации	4
Стабильный коллектив	4	Неразрекламированные услуги Центра у населения	5
Эффективное использования рабочего времени	4	Невысокая заработная плата	3
Уровень социальной защищенности работников	5
Возможность карьерного роста	4
Довольно активная кадровая политика	4

 

После того, как составлен  список сильных и слабых сторон, возможностей и угроз предприятия, проанализируем каждый элемент по степени  силы воздействия на организацию, придавая значения от 5 – "очень сильное", 4 – "сильное", 3 – "среднее", 2 – "слабое" и 1 – "очень слабое".

В результате подсчета получаем, что  стратегия управления персоналом должна быть направлена на использование сильных  сторон в области управления персоналом для получения отдачи от возможностей и, в равной степени, на использование сильных сторон для устранения угроз из внешней среды.

Прежде всего, предприятию  необходимо ограничить влияние возможных  угроз из внешней среды. Так, помимо зависимости от вышестоящих структур, предприятие может столкнуться с ужесточением стандартов. В связи, с чем у сотрудников организации увеличится время, затрачиваемое не на прием клиентов, а на заполнение документации, что может резко снизить общую работоспособность организации. Кроме того, существует проблема выполнения задач не входящих в обязанности специалистов, таких как помощь в разработке плана работ для учебных и оздоровительных организаций. В то же время персонал предприятия обладает высоким уровнем образования и квалификации, остается практически постоянным средний возраст руководителей и специалистов, что подразумевает наличие у них инновационного потенциала и низкую сопротивляемость изменениям, более того, выше среднего заработные платы, социальная защищенность, а также возможность карьерного роста – хорошие стимуляторы для эффективной деятельности. В таком случае, стратегия управления персоналом должна быть направлена на рациональное использование имеющегося трудового потенциала, а именно на привлечение высококвалифицированных специалистов к разработке инновационных решений по созданию новых методов работы с молодежью, а также усовершенствованию имеющихся. Проанализировав структуру мотивов всего персонала, а также отдельных, наиболее выдающихся личностей, направить их деятельность по интересующим организацию направлениям. Одним из них является, например, поиск новых методов, форм и средств воздействия на молодых людей попавших в сложные жизненные ситуации с целью помочь им. Теперь рассмотрим, каким образом предприятие может использовать возможности во внешней среде. В первой главе мы говорили о том, что социальные учреждения играет важную роль в городах и стране в целом. На примере социального медико-педагогического центра в этом можно убедиться. Во все времена социальные организации необходимы для страны, в которой они находятся. Они решают проблемы которые возникли в результате неправильной деятельности государства в течении длительного времени. В дополнение к высоким потребностям в таких учреждениях, эти организации обеспечены государственной поддержкой, поэтому они имеют реальную возможность проводить модернизацию. В данном случае стратегия управления персоналом также должна быть направлена на рациональное использование имеющихся трудовых ресурсов, на устранение возможных препятствий нововведениям со стороны работников. Последнего можно избежать путем нахождения взаимопонимания между руководителями и подчиненными, разъяснения работниками службы управления персоналом целей и задач проведения модернизации. В общем и целом, стратегия должна быть направлена на усиление организационной культуры центра, осознание всеми работниками личной причастности к общему делу развития организации. Возможность организации выбирать кандидатов на вакантные должности из большого числа претендентов свидетельствует о том, что в случае нехватки нужного специалиста можно не тратить время и средства на подготовку своего, а привлечь со стороны временно на контрактной основе.

Отказ большинства предприятий государства от социальной сферы и передача ее на содержание госбюджету для социального медико-педагогического центра дополнительная возможность мотивации своих работников. В данном случае стратегия должна быть направлена на поддержание социальной сферы хотя бы в таком виде, в каком она представлена на современном этапе, развитие и выделение дополнительных средств будет только усиливать приверженность работников своему предприятию.

Не следует упускать из виду возможные варианты из, поскольку у предприятия присутствуют и слабые стороны в области управления персоналом. Так, имеющиеся финансовые возможности следует направлять на обеспечение разнообразия труда работников, использование прогрессивных видов обучения: переподготовку, стажировку, обучение с отрывом и без отрыва от производства. Особое внимание следует уделить ротации кадров, что позволит внести необходимое разнообразие, мотивировать работников на более плодотворную деятельность.

Следует обратить внимание и на возникшую специфическую  проблему уставания специалистов общающихся с «трудными» подростками и с детьми из не благополучных семей. В данном случае необходимо направить средства на улучшение отдыха работников в организации; увеличить финансирование ежегодных путевок в санатории и базы отдыха.

Таким образом, в результате выяснилось, что стратегия управления персоналом молодежного социального медико-педагогического центра должна быть направлена на:

• рациональное использование имеющегося трудового потенциала;
• привлечение собственных и сторонних специалистов к разработке инновационных решений в интересующих центра вопросах;
• разнообразие труда работников, использование различных методов обучения;
• развитие и усиление организационной культуры;
• отдых коллектива;
• поддержание на прежнем уровне, если возможно, развитие социальной сферы.

 

 

2 Направления деятельности Комсомольского – на – Амуре филиала ГУ «Краевого молодежного социального медико-педагогического центра»

 

 

 

2.1 Характеристика КФ ГУ «Краевого молодежного социального медико-педагогического центра»

 

 

В Хабаровском крае численность  населения молодежного возраста (14-29 лет) на 1 января 2004 года составляла по данным краевого комитета государственной  статистики 372 978 человек, что составляет 25% от всего населения края и 38% его  трудоспособной части.