Бизнес-план малого предпринимательства

Применительно к России дополнительно  следует сказать о смене парадигмы  планирования, связанной с переходом  к рыночным условиям (табл. 1.2), которая определяет сложности развития ВФП на российских предприятиях.

Таблица 1.2 - Сравнение подходов к планированию

Административная система	Рыночная система
Методику планирования определяет государство	Методику планирования определяет сама фирма
Производство плановой продукции, гарантированный сбыт	Самостоятельный поиск заказчиков и потребителей
Итерационное согласование планов с вышестоящими органами управления	Взаимодействие фирмы  с внешней средой
Максимальное использование  ограниченных и централизованно  распределяемых ресурсов	Формируются рынки ресурсов, но степень их развития разная
Дискретный характер планирования	Непрерывный характер планирования
Ориентация - на внутренние возможности Основа - планирование производства	Ориентация - на внешнюю среду  Маркетинг как основа планирования

Фирма как объект планирования обладает следующими свойствами, которые  определяют методологические посылки  внутрифирменного планирования:

- является сложной системой, обладающей свойствами целостности  и иерархичности;

-имеет специфические  свойства, присущие социально-экономическим  системам: целенаправленность (наличие  цели функционирования фирмы), управляемость  и непрерывность функционирования  фирмы, ее адаптивность;

-характеризуется наличием  внешней среды, в которой могут  быть выделены контролируемые  и неконтролируемые факторы.

Соответственно, методологическими  посылками ВФП являются его системность, иерархичность, социально-экономический  характер, взаимодействие с внешней  средой.

Иерархичность и системность  ВФП проявляется в следующем:

Одновременно принимаются  решения с различными горизонтами  планирования и временными рамками  реализации.

Носители решения находятся  на разных уровнях принятия решения.

Отдельные решения оказывают  различное влияние на фирму в  целом, имеют разную степень риска.

Используемая информация имеет разную степень агрегирования.

Итак, современная концепция  внутрифирменного планирования исходит  из того, что планирование необходимо, но оно должно вестись по определен ной методике на базе реальных данных и носить системный характер. Хотя концептуально процесс внутрифирменного планирования сравнительно не сложен, однако не существует универсального метода составления плана фирмы, не прост этот процесс и на практике.

1.2 Методические вопросы  планирования

1.2.1 Принципы планирования

Известный специалист в области  менеджмента Анри Файоль в 1916 году выделил 4 ключевых принципа планирования:

единство;

непрерывность;

гибкость;

точность.

Позже Расел Акофф обосновал еще один принцип планирования -принцип участия.

Принцип единства (холизма, holism - целое) основан на представлении фирмы как единого целого (системный подход). Он реализуется через координацию и интеграцию планов отдельных подразделений по горизонтали и вертикали. Планирование играет объединяющую роль, обеспечивая согласование и увязку всех разработанных на фирме планов. Пример нарушения этого принципа: план маркетинга слабо увязан (скоординирован) с планом производства и планами других функциональных подразделений.

Принцип непрерывности означает, что планирование на фирме должно осуществляться постоянно в рамках установленного цикла. План не выполняется  автоматически - необходима система управления, которая обеспечивает контроль, анализ и модификацию планов по мере изменения условий функционирования. Непрерывность планирования реализуется через систему вложенных планов (годовой - квартальный - месячный план) и систему скользящего планирования (план на январь-март, затем на февраль-апрель и т.д.).

Принцип гибкости, дополняя принцип непрерывности, предполагает возможность корректировки планов при изменении внешних и внутренних условий (планирование с учетом происходящих изменений). Однако эта корректировка  должна быть обоснованной, то есть всякая гибкость имеет экономические пределы. Возможности корректировки обеспечиваются за счет создания резервов. Например, загрузка производственных мощностей у западных фирм редко когда превышает 80%.

Точность планирования может  быть повышена за счет установления более  тесных контактов с заказчиком, их участия в формировании планов фирмы (вытягивающая система планирования, или работа по заказам рынка).

Принцип участия означает, что те работники фирмы, которых  непосредственно затрагивает плановый процесс, становятся его участниками  независимо от должности и выполняемых  функций. Такое планирование называется партисипативным (participation - участие). Принцип участия облегчает процесс реализации планов, так как улучшается коммуникация между персоналом фирмы, снижается сопротивление заложенным в планах изменениям, укрепляется командный дух организации.

Примеры участия: японские кружки качества, неформальные процедуры участия (проведение совещаний, сбор предложений  и т. д.), так и формальные процедуры  согласования на основе принятых на предприятии  правил и регламентов.

Для реализации рассмотренных  принципов внутрифирменного планирования на практике необходимо: иметь в  компании службу планирования с определенными  правами и ответственностью; создать  систему (технологию) планирования, то есть разработать политику, процедуры  и правила принятия и согласования управленческих решений в области  внутрифирменного планирования, обучить  персонал, наладить внутрифирменные  коммуникации, позволяющие доносить информацию о планируемых мероприятиях до всех заинтересованных сотрудников  и иметь обратную связь.

1.2.2 Подходы к планированию (философия планирования)

Известный американский специалист Р. Акофф выделяет 4 подхода к планированию в зависимости от того, ориентированы ли основные идеи планирования в прошлое, настоящее или будущее.

Реактивной подход - план ориентируется на прошлое, то есть предполагается, что прошлые тенденции сохранятся.

Примером является планирование «от достигнутого», которое было широко распространено в советской экономике.

При таком подходе исходят  из суммарных потребностей подразделений  фирмы (движение снизу-вверх), а не из возможностей удовлетворения этих потребностей. Наблюдается стремление подразделений  завысить свои потребности, что ведет  к снижению общей эффективности  деятельности фирмы.

Инактивный подход - фирма  плывет по течению (инертность), существующие внешние и внутренние условия  воспринимаются как приемлемые (минимум  изменений, приспособление к настоящим условиям). Такой системе планирования присущ бюрократизм, волокита по всем делам, для рас- смотрения которых создаются комиссии, советы и другие временные, но постоянно заседающие структуры. Большая часть времени тратится на сбор фактов, информации, ее аналитическую обработку. Главный принцип -«держать руку на пульсе». В такой системе управления важны связи, а не опыт. Хотя в более поздних изданиях Акофф уже не упоминает данный подход, ограничившись реактивным, преактивным и интерактивным подходом.

Эти два подхода к планированию присущи большинству бывших государственных  предприятий. Вновь созданные фирмы  чаще используют другие подходы к  планированию.

Преактивный (упреждающий) подход - ориентирован на будущие изменения, на поиск оптимальных решений  в условиях изменений. Цели таких  фирм ориентированы не на выживание, а на рост и развитие. Планирование осуществляется сверху - вниз: на верхнем  уровне делается прогноз, разрабатывается  стратегия и определяются цели следующих  уровней управления.

Интерактивное (адаптивное) планирование предполагает, что будущее  можно контролировать и на него можно  воздействовать, поэтому главной  целью планирования при таком  подходе является проектирование будущего. Речь идет о взаимодействии фирмы  с внешней средой: не просто ее адаптация  к будущим изменениям, а и целенаправленное воздействие на эти изменения. Интерактивное  планирование основано на принципе участия  и мобилизации способностей всех работников фирмы.

Критики интерактивного планирования отмечают, что фирма не может полностью  контролировать свое будущее, поэтому  речь должна идти скорее об адаптации  фирмы к изменению условий  внешней среды.

1.2.3 Уровни планирования

Выделяют три уровня планирования: фирма в целом, хозяйственные  подразделения, функциональные подразделения (финансовый отдел и т.д.).

План фирмы (корпоративный  уровень) интегрирует функциональные планы и планы хозяйственных  подразделений (бизнес-единиц). На этом уровне происходит перераспределение финансовых потоков внутри фирмы в соответствии с поставленными целями. Финансы перераспределяются на планомерной основе, то есть на определенном этапе может допускаться убыточность подразделений, если такие действия оказываются оправданными с позиций достижения поставленных целей фирмы (например, цель - завоевать рынок). Наиболее важные аспекты корпоративного плана:

служит стартовой точкой процесса планирования, должен охватывать все сферы деятельности: от производства до продажи продукции и организации  учета;

стимулирует и мотивирует персонал фирмы на достижение поставленных целей;

служит основой для  всех планов, политик, правил и процедур принятия управленческих решений.

Планы хозяйственных подразделений (бизнес-единиц) фирмы определяют, как подразделение будет конкурировать на конкретном товарном рынке, кому именно и по каким ценам будет продавать продукцию, как ее рекламировать, как побеждать конкурентов и т.д. Для фирм с одним видом деятельности корпоративный уровень совпадает с уровнем бизнес-единиц.

Стратегическая бизнес-единица (СБЕ) - это внутрифирменное организационное  подразделение, наделенное определенными  правами и ответственное за всю  деятельность фирмы в определенном бизнес-сегменте (сегментах). Оно, как правило, отвечает за разработку, производство и продажу определенного вида продукции.

Иногда планирование на уровне бизнес-единиц называют тактическим планированием, а корпоративный уровень связывают со стратегическим планированием.

Функциональные службы - финансовая, производственная, коммерческая, маркетинга, управления персоналом и  т.д. разрабатывают свои планы на основе корпоративного плана и планов хозяйственных подразделений. Целью  функциональных планов является распределение  ресурсов отдела (службы) и поиск  путей эффективной деятельности в рамках общего плана фирмы.

Функциональный план (план маркетинга, финансовый план и т.д.) -комплекс решений по реализации заданной функции в рамках общей стратегии фирмы.

Многообразие функциональных сфер деятельности и соответственно функциональных планов фирмы затрудняет формирование общих правил их разработки. В самом общем виде можно сказать, что функциональный план разрабатывается  в рамках линейной структуры (отдела или службы) и определяет мероприятия, которые должны быть выполнены данным структурным подразделением в контексте  корпоративного плана и выделенных ему ресурсов. Разрабатывают план функциональные специалисты, основываясь  на своей компетенции и опыте.

На корпоративном уровне определяются цели, стратегии и политика фирмы в различных областях. На последующих уровнях разрабатываются  процедуры и правила, формируются  бюджеты и расписания выполнения работ.

В связи с иерархичностью системы ВФП возникает ряд  методических проблем:

проблема организации  процесса планирования. При этом возможны два разных подхода к организации  планирования: сверху - вниз и снизу  -вверх.

проблема согласования и увязки планов разного уровня внутри фирмы. Необходимо увязать функциональные планы, планы хозяйственных подразделений между собой и с общим планом фирмы.

При организации процесса планирования сверху - вниз каждый уровень  планирования получает входную информацию (ограничения) из плана более высокого порядка, то есть выходные данные каждого  уровня используются в качестве входных  данных на более низком уровне. При  таком подходе высшее руководство  инициирует процесс планирования и  уполномочивает хозяйственные и  функциональные подразделения формировать  собственные планы как средства реализации корпоративного плана.