Деловая карьера сотрудников предприятия

2) Применение дополнительных методов  мотивации

Ранее были рассмотрены недостатки в системе стимулирования труда  персонала предприятия, такие как: введении добровольного медицинского страхования, подвоз на работу/с работы (оплата проезда), оплата мобильной связи, страхование персонала, обучение за счет организации, а также применение социально-психологических методов мотивации.

Оценка затрат на предложенные мероприятия  по совершенствованию нематериальных факторов стимулирования труда персонала ООО «Вятка-Уют» приведена в таблице 15.

Таблица 15 – Оценка текущих расходов ООО «Вятка-Уют» на стимулирование труда сотрудников предприятия

Наименование затрат	Сумма расходов в месяц, руб.	Сумма расходов в год  на всех сотрудников, руб.
Оплата транспортных расходов	6 706	80 472
Медицинское обслуживание	18 750	225 000
Обучение за счет организации	-	50 000
Программы страхования	36 000	432 000
Оплата мобильной связи	-	67 200
Итого	-	854 672

 

Средняя стоимость обучения сотрудников 25 000 руб. Количество  работников, которые  направляются на переобучение в среднем  составляет 2 человека, т.е. годовая  сумма составляет 50 000 руб.

Расходы на медицинское обслуживание в месяц на всех сотрудников составляют 18750 руб. в мес.

Расходы на транспортные расходы в  месяц на одного сотрудника 124,19 руб. 

Итак, увеличение расходов предприятия, связанное с совершенствованием системы  стимулирования труда сотрудников составит 854,672 тыс. руб. в год. Источником же финансирования затрат в краткосрочной перспективе может стать выгода от реализации мероприятий, направленных на повышение мотивационной активности персонала ООО ««Вятка-Уют».

Предложенные  мероприятия,  направленные на стимулирование эффективности труда персонала, будет способствовать увеличению доходов ООО «Вятка-Уют» в среднем на 10%.

Чистая прибыль предприятия  за отчетный период в 2011 г составила 32893 тыс. руб. *(1-0,2) = 26314,4 тыс. руб.

Прирост 10% составит 2631,44 тыс. руб., что составит 28 945,8 тыс. руб. в год, что соответствует плану увеличения доходов предприятия в соответствии с планом развития предприятия.

Прирост доходов позволит покрыть  затраты предприятия, связанные  с совершенствованием системы стимулирования труда персонала ООО «Вятка-Уют». При этом реализация предложенных мероприятий будет нацелена на повышение эффективности деятельности предприятия в долгосрочном плане, что позволит ООО «Вятка-Уют» получить гораздо больший экономический эффект.

Предложенные мероприятия принесут не только экономический, но и социальный эффект специалистам ООО «Вятка-Уют». Создание открытой системы продвижения также будет способствовать снятию напряженности в коллективе и снижению конфликтности по причине не субъективных назначений на вышестоящие должности.

Таблица 16 – Затраты на реализацию предложенных мероприятий, руб.

Наименование затрат	Сумма всего
Расходы на планирование карьеры	44 062,5
Расходы на стимулирование работников	854 672
Итого затрат	898 734,50

Положительный эффект от внедрения  мероприятий в расчете на одного работника рассчитан в таблице 17.

Таблица 17 – Расчет эффекта от внедрения предлагаемых мероприятий в ООО ««Вятка-Уют», руб.

Показатель	Сумма
Положительный эффект от планирования карьеры в расчете  на одного кандидата	8 197,5
Положительный эффект от повышения мотивации работников в расчете на одного работника	2631440
Прибыль от предлагаемых мероприятий	2 639 637,50

 

Срок окупаемости проекта составит не более года.

898 734,50 : 2 639 637,50 = 0,34 года или 4 месяца.

На основании вышеизложенного можно сделать следующие выводы.

Проведённый анализ действующей системы управления персоналом в  ООО ««Вятка-Уют» показал, что в целом политика управления персоналом на предприятии идет в направлении со стратегией развития предприятия. Однако,  были выявлены слабые  стороны в управлении  персоналом:

- в основном преобладают работники  в возрасте 40-50 лет. Старение кадров может привести к тому, что через несколько лет предприятие будет ощущать реальную нехватку опытных и квалифицированных работников. Ведь все равно люди не могут всю жизнь работать, возраст даст о себе знать;

-  не развита система планирования карьеры молодых специалистов, что также  позволяет  создать  заинтересованность  и  тем  самым  удержать  персонал на предприятии;

- потребность сотрудников в  дополнительных методах мотивации.

Решение указанных вопросов позволяет ООО ««Вятка-Уют» повысить эффективность системы управления персоналом на предприятии и улучшить тем самым показатели экономической деятельности предприятия.

Разработку плана  мероприятий  по  совершенствованию  системы  управления персоналом ООО ««Вятка-Уют» целесообразно проводить  по  нескольким  направлениям:

1) Планирования карьеры сотрудников

2) Применение дополнительных методов  мотивации 

Наличие планов деловой карьеры  и повышение мотивации работы персонала за счет нематериальных факторов стимулирования будет способствовать снижению текучести кадров предприятия, по оценкам специалистов на 5-7%, что также свидетельствует о высокой социальной эффективности предлагаемых мероприятий.

При этом, так же будет решена проблема старения кадров.

Социальная эффективность проекта  будет выражаться в следующем:

-  Обеспечение персоналу надлежащего  уровня и качества жизни;

- Создание условий для реализации  и развития индивидуальных способностей  работников, самореализации;

- Создание благоприятного социально-психологического климата (возможность для коммуникации, информированность);

- Формирование благоприятного  имиджа организации;

- Повышение удовлетворенности  работников от  профессиональной  деятельности  в организации.

Общая сумма затрат на планирование карьеры одного руководителя составит в среднем 44 062,50 руб. Издержки на адаптацию и обучение вновь привлеченного кандидата составляют 52 260 руб. При этом экономический эффект от данного мероприятия составляет 8197,5 руб.  

Затраты на мероприятия по повышению мотивации сотрудников составили 854,672 тыс. руб. При этом прибыль увеличится до 28 945,8 тыс. руб., а значит эффект составит 2631,44 тыс. руб.

Общий эффект от предложенных мероприятий  – 2 639 637,50 тыс. руб.

Срок окупаемости 4 месяца.

Итак, проведение данных мероприятий  решит проблему старения кадров на предприятии, позволит сформировать кадровый резерв, выявить и удержать молодых специалистов высокого уровня, что также свидетельствует о социальной эффективности предлагаемых мероприятий.

3.3. Планирование служебного роста  сотрудника ООО «Вятка-Уют»

 

Далее рассмотрим варианты развития сотрудников в ООО «Вятка-Уют» для построения индивидуальных карьерных планов. При построении индивидуальных карьерных планов необходимо учитывать следующие факторыы:

1) Развитие профессионального статуса

Одной из разновидностей горизонтальной карьеры является профессиональное развитие сотрудников внутри компании. К примеру, в ООО «Вятка-Уют» на данный момент сотрудники работают по проектному принципу, над проектами по созданию различной продукции, или услуг, распределяют сотрудников по проектам, поэтому ведущий специалист может стать менеджером на проекте, в зависимости от сложности и объема работ. А талантливые сотрудники с уникальными навыками и знаниями могут вести самостоятельные проекты в одиночку и цениться на вес золота в компании.  

Тогда компании необходимо предложить сотрудникам три вида карьерного роста: вертикальный (карьера руководителя), в смежных областях (карьера проектного менеджера) и узкопрофессиональный (карьера суперспециалиста). Каждый сотрудник должен ежегодно проходит оценочное интервью, на основании которого будет осуществляться индивидуальное планирование его карьеры. Помимо карьерного плана в компании для многих позиций должны существовать планы по замещению на несколько лет вперед: для руководителя –  на 8 лет, для специалиста – на 3 года.

В такой системе управления компанией  удобно выстраивать профессиональный карьерный рост, повышая профессиональный уровень сотрудника, а не его должность. По рекомендации руководителей проектов, ритейн-менеджеров, которые ведут учет сотрудников их загруженность на проектах, сотрудники попадают в резерв. Они получают возможность вести более сложные проекты, или становятся во главе проектов до момента их завершения. Необходимо поручать руководителям проектов выделять сотрудников, которые хорошо показали себя в прошлых проектах. Сотрудникам необходимо разъяснить, что они получают возможность занять ведущие роли в будущих проектах, если проявят себя. 

2) возможность стремительного вертикального  роста

Выстраивая долгосрочные перспективы  для сотрудников компании, самостоятельно, или поручив эту работу специалисту  по карьерному планированию, необходимо помнить и о так называемых «звездах» в компании. Для них должны быть предусмотрены специальные возможности. Таких сотрудников бывает в компаниях очень мало, и они проявляют  недюжинные способности, рвение в работе. Как правило, делают все быстрее и лучше других, проявляют лидерские способности, готовы «толкать локомотив» только дайте им такую возможность. Для таких сотрудников лучше подготовить карьерный план свободный от обязанности пройти все необходимые должностные этапы. 

3)предоставление возможности карьерного  роста тем сотрудникам, которые  прошли обучение

В рамках карьерного планирования необходимо развивать у сотрудников компетенции, которые дают возможность быстро ориентироваться и приспосабливаться к возникающим изменениям. Для повышения руководителей важно развивать стратегическое мышление, гибкость. Для исполнительных должностей необходимы организаторские способности, развитие и сохранение продуктивности работы в быстро меняющихся условиях. Такие категории сотрудников могут не знать тонкостей профессии, но будут отличными руководителями и смогут вести за собой целые коллективы.

К примеру, в компании можно реализовать проект «Кадровый резерв», который изначально будет опираться на принципы развития талантов, поскольку в дальнейшем такой подход можно применять и к другим сотрудникам. Проект могут вести совместно два подразделения HR-блока: Служба подбора и удержания персонала и ВУЗы. Соответственно функциям, проект состоит из двух стадий:

1) Выявление ключевых позиций, которые нужно занять лучшими сотрудниками, и отбор компетентных сотрудников (резервистов);

2) Развитие резервистов

Для сотрудников, прошедших отбор, будет составляться индивидуальный план развития, который включает в себя тщательно подобранные, разноплановые развивающие программы. Для развития компетенции требуется не менее 1,5 лет. Одновременно рекомендуется развивать не более двух компетенций, поэтому сначала выявляют наиболее необходимые зоны роста, а затем направляют сотрудников на обучение.

В план индивидуального развития руководителей  включите обязательное условие о  том, что они должны помимо результатов  оценки еще пройти тренинги, специальное обучение, для развития лидерских качеств, навыков принятия решений и управления людьми, делегирования полномочий. Без этих компетенций компания просто не вправе повышать сотрудников на должности руководителей. 

Одной из наиболее удобных систем построения индивидуальной карьеры является иерархическая лестница. Система грейдов помогает навести порядок в должностных обязанностях сотрудников, систематизировать позиции, сделать прозрачной и понятной для всех структуру карьерного пути, а также ввести четкие параметры и критерии для оценки результативности для каждой должности. Должности выстраиваются в четкой последовательности от низших к высшим позициям с соответствующим изменением статуса и вознаграждения от меньшего к большему. Также в этой иерархии жестко устанавливается структура соподчинения сотрудников низших вышестоящим грейдам. Повышение в должности происходит только после проведения итоговой оценки за год. Однако это не значит, что все успешно прошедшие оценку получают повышение. Система грейдов предусматривает «вилку» оплаты, которая устанавливается в трех основных размерах: меньшем, среднем, большем. Чтобы не повышать грейд сотрудника ему назначают более высокую ежемесячную оплату. Более высокие грейды в иерархии помимо индивидуального вознаграждения получают годовой бонус за высокие показатели работы. Индивидуальный план в этой системе выглядит как рост вверх по лестнице. Каждый сотрудник знает к чему он может стремиться, и какие возможности у него есть. Более высокая позиция (грейд) предполагают прежде всего более сложные обязанности, например как показано в таблице 18. 

Таблица 18 – Иерархическая лестница карьерного роста (фрагмент)

План карьерного развития секретаря
Грейд	Наименование должности	Описание обязанностей
4	Секретар-референт	- управление календарем  руководителя, назначение встречи  и совещания, координирование  и решение вопросов, связанных  с командировками и размещением  в гостиницах;  - подготовка необходимых ознакомительных материалов для поездок и встреч в рамках этих поездок;   - организация служебных командировок сотрудников департамента, включая организацию транспорта, бронирование гостиниц, подготовку служебных командировок и авансовых отчетов;   - организация встреч руководства и участие в конференциях (внутренних и внешних)
3	Старший секретарь	- оформление исходящих  документов;  - составление счетов-фактур;  - деловая переписка с клиентами, заказчиками;  - контроль и помощь младшим секретарям;   - административная поддержка руководителя;
2	Секретарь	- прием и распределение входящей информации, поступающей в секретариат (телефонные звонки, факсы, электронные сообщения);  - отправка и прием почтовой корреспонденции;  - организация командировок сотрудников компании, заказ билетов, такси, размещение в гостиницах, оформление командировочных документов;  - заказ курьеров;  - работа с оргтехникой (факс, ксерокс, сканер);  - обеспечение жизнедеятельности офиса (заказ канцелярии, воды);  - выполнение поручений руководства.
1	Ассистент  секретаря	- помощь в работе  секретаря;  - оформление журналов входящей и исходящей документации;  - прием и распределение входящих и внутренних звонков;  - предоставление необходимой справочной информации.