Формирование экономического механизма управления персоналом медиаорганизации

Использование этих методов управления в ООО «Юнона» создает благоприятные условия для существования и развития управленческой системы, оказывает целенаправленное воздействие на объект управления.

Административно-распорядительные методы действуют через нормативно-правовые акты, выпущенные ООО «Юнона». В ходе деятельности руководством выпускаются Приказы, Инструкции, Положения о службах и подразделениях, Правила трудового распорядка, Должностные инструкции.

Наиболее эффективны косвенные методы воздействия, которые осуществляются посредством постановки задачи и создания стимулирующих условий.

К экономической группе методов управления относятся такие важные организационные составляющие работы, как материальная ответственность, дисциплинарная ответственность и взыскания.

К материальной ответственности могут быть привлечены лица, причинившие ущерб имуществу ООО «Юнона», вызвавшим у предприятия дополнительные расходы для возмещения причиненного ущерба предприятию.

Дисциплинарная ответственность наступает за нарушения трудовой дисциплины. К которым относятся: умышленное или неосторожное неисполнение работником трудовых обязанностей, возложенных на него трудовым договором; невыполнение установленных норм труда. Брак в работе; нарушение правил по охране труда; нарушение режима работы – опоздания, преждевременный уход; хищение или порча имущества работодателя или других работников; отказ от обязательных медицинских осмотров, сдачи экзаменов по технике безопасности; неисполнение приказов руководителей.

2.3  Проблемы экономического стимулирования персонала в организации

Общеизвестно, что в процессе управления используется множество разнообразных способов, подходов и приемов, позволяющих упорядочить, целенаправить и эффективно организовать деятельность всей организации, одним из которых является организация и мотивация труда.

Система материального стимулирования сотрудников ООО «Юнона» предполагает методы комплексного воздействия и использования экономических рычагов и стимулов. Она направлена на улучшение рентабельности и эффективности работы подразделений; на углубление самоуправляемости и материальной заинтересованности работников.

Формы оплаты труда утверждены положением об оплате труда работников ООО «Юнона». Согласно этому положению, утвержденному директором ООО «Юнона», применяется повременно-премиальная и сдельно-премиальная форма оплаты труда.

При оплате труда административно управленческого и вспомогательного персонала работников в ООО «Юнона» применяются месячные оклады, и тарифные ставки, а при оплате труда торгового персонала – сдельные расценки.

Для правильного начисления оплаты труда работникам большое значение имеет учет отступлений от нормальных условий работы. Поэтому к основной заработной плате, согласно действующему трудовому законодательству РФ, в ООО «Юнона» предусмотрены следующие надбавки и доплаты:

оплата за работу в праздничные дни с согласия работника денежная компенсация может быть заменена предоставлением другого дня отдыха, но с оплатой в одинарном размере;

оплата труда за работы в сверхурочное время;

оплата труда при совмещении: работникам, выполняющим наряду со своей основной работой дополнительную работу по другой профессии без освобождения от своей основной работы, производится доплата за совмещение профессий (должности).

По решению администрации выплачиваются стимулирующие надбавки к тарифным ставкам и окладам в виде ежемесячных надбавок за профессиональное мастерство, высокие достижения в труде, которые оформляются соответствующими приказами и распоряжениями по ООО «Юнона».

Премирование работников осуществляется из фонда заработной платы. В зависимости от уровня прибыли, остающейся в распоряжении, главный бухгалтер представляет директору ООО «Юнона» предложения по корректировке оплаты труда. Премия выплачивается за высокие показатели работы и т.д. Условия премирования работников ООО «Юнона» оговорены Положением о премировании и носят обобщенный характер, размер премии установлен лишь в его верхнем пределе до 50%.

Такое многообразие применяемых форм и систем оплаты труда работников ООО «Юнона» оправдывается тем, что оно обеспечит необходимую гибкую мотивацию работников через заработную плату, учитывая, таким образом, ее индивидуальный характер.

Таким образом, можно сделать вывод, что в ООО «Юнона» используются только методы материального стимулирования труда работающих.

Для оценки системы мотивации в ООО «Юнона» было проведено исследование, целью которого является «срез» состояния мотивационной сферы ООО «Юнона». Так же исследование позволяет выявить потребности в необходимых изменениях в мотивации.

Исследование предполагает экспертную оценку системы мотивации персонала ООО «Юнона» на основании проводимого анкетного опроса.

Разработанная анкета имеет целью получение информации от сотрудников об основах системы управления, работе, их ожиданиях, технологиях работы, системе обучения и других аспектах, влияющих на мотивацию и, прежде всего, удовлетворение своей работой. (приложение 1)

Такие анкетные опросы могут быть полезны перед проведением аттестации персонала, подготовкой к изменению системы оплаты труда, началом реструктуризации, оптимизации системы мотивации. Их рекомендуется проводить, как правило, один раз в полгода, с целью мониторинга и своевременной корректировки мотивационной среды компании.

Анкетирование проводилось персонифицировано, с частью персонала каждого подразделения.

Результаты ранжирования значимости личных мотивов приведены в таблице 2.8

Таблица 2.8 – Ранг значимости личных мотивов сотрудников

Легенда	Высшее и среднее звено	Младшее звено	Вспомогательный персонал
1. Достойный уровень зарплаты	2	1	1
2. Хорошие условия труда	5	3	2
3. Возможность профессионального (карьерного) роста	7	4	3
4. Престижность предприятия	8	8	9
5. Престижность профессии и занимаемой  должности	3	7	8
6. Удовлетворения от занятия  любимым делом	1	2	7
7.Развитие способностей и получение  профессиональ6ных навыков	6	5	6
8. Творческий характер труда	4	6	5
9. Наличие свободного времени	9	9	4

 

Результаты анкетирования позволили сформировать перечень мотивационных стимулов к труду и проранжировать, исходя из собственных наблюдений опрашиваемых, их приоритетность.

В итоге, можно сделать следующие выводы:

1. Приоритетность мотивационных стимулов  не постоянна, так, для:

сотрудников высшего и среднего звена: удовлетворенность от занятия любимым делом; хорошие условия труда; престижность профессии или занимаемой должности;

сотрудников младшего звена: достойный уровень заработной платы; удовлетворенность от занятия любимым делом; хорошие условия труда;

сотрудников вспомогательных служб: достойный уровень заработной платы; хорошие условия труда; престижность профессии или занимаемой должности; возможность профессионального (карьерного) роста;

2. Наиболее проблемными на практике  являются четыре параметра: 1 –  достойный уровень заработной  платы, 2 – хорошие условия труда, 6 – удовлетворение от занятия  любимым делом, 7 – развитие способностей  и получение профессиональных  навыков.

3. Относительно благополучными можно  считать три параметра: 8 – творческий  характер труда, 4 – престижность  ООО «Юнона», 3 – возможность профессионального (карьерного) роста.

4. К умеренно проблемным следует  отнести следующие два параметра: 9 – наличие свободного времени  и 5 – престижность профессии  или занимаемой должности.

5. Большинство опрашиваемых (78,8%) показало  возможность повышения эффективности  своего труда при соответствующем  увеличении заработанной платы, и изменении мотивации.

6. Между критериями, которым  должно соответствовать идеальное  предприятие и критериями соответствия  данного ООО «Юнона» существует разница. Так, на идеальном предприятии в тройке главных критериев получивших высокий балл: достойный уровень зарплаты, хорошие условия труда, удовлетворение от занятий любимым делом, то на практике данные критерии имеют низкую оценку.

В исследуемой организации, где наиболее выражено материально денежное стимулирование, а материально-социальным и морально-психологическим стимулам не уделяется должного внимания, все равно стоит неудовлетворенность материальным положением, условиями труда и развитиями способностей. 

Так же не уделяется большого внимания внутренним стимулам.  Тип воздействия на внутренние стимулы требует гораздо больше усилий, знаний и способностей для его осуществления. Но его результат в целом существенно превосходит результаты внешнего стимулирования. 

Таким образом, в ООО «Юнона» существует неудовлетворенность персонала деятельностью, поэтому можно сделать вывод о необходимости усиления мотивации персонала организации.

 

3 РАЗРАБОТКА ЭКОНОМИЧЕСКОГО МЕХАНИЗМА УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ МЕДИАОРГАНИЗАЦИИ НА ПРИМЕРЕ ООО «ЮНОНА»

3.1 Анализ мотивации работника как основа выбора управляющих воздействий

Разработка системы стимулирования — одна из наиболее востребованных сегодня рыночных потребностей в области управления персоналом. С одной стороны, такая система должна стимулировать сотрудников к эффективной работе, с другой — быть экономически оправданной.

Ниже приводятся предложения, на основе которых строиться новая система стимулирования.

Цели предприятия:

Достичь уровня оплаты на 5% выше рыночных ставок.

Поддержание соотношения окладов к гарантиям и компенсациям в размере 70/30.

Стимулирование расширения должностных обязанностей и компетентности работников для удовлетворения потребностей работодателя и работника.

Справедливость в управлении системой оплаты труда.

Внедрение системы оплаты по результатам.

Недостатки существующей ситуации:

Оплата производится не по рыночным ставкам.

Система оплаты основана на должностных инструкциях, находящихся в неактуальном состоянии.

Менеджеры не обучены системе оценки персонала.

Отсутствует система оплаты по результатам.

Учитывая основополагающий характер политики стимулирования труда в отношениях с работниками, ООО «Юнона» должен строить ее на следующих принципах:

Единство политики оплаты труда для всех подразделений предприятия.

Установление минимального гарантированного  уровня оплаты труда для всех подразделений ООО «Юнона» для всех профессионально-квалификационных групп работников на уровне, превышающем законодательно установленный минимальный размер оплаты труда, который определяется условиями Коллективного договора

Регулярная индексация заработной платы на основе индекса потребительских цен.

Использование гибких систем премирования с целью наиболее полного учета индивидуального трудового вклада работника.

«Прозрачность», объективность и конкурентоспособность системы оплаты и мотивации труда

В настоящее время в отношении мотивации персонала в ООО «Юнона» существуют две диаметрально противоположные позиции: позиция работодателя и позиция работника.

Работодатель изначально не заинтересован в росте зарплат и премиальных выплат, он готов пойти на увеличение затрат на оплату труда только в случае улучшения результатов, т. е. по факту.

Работник же готов на улучшение результатов и проявление большей отдачи и инициативы в случае, если работодатель уже сейчас повысит его материальное благополучие.

Поэтому для построения эффективной системы мотивации и вознаграждения сотрудников, необходимы поиск компромисса между работником и работодателем и переосмысление организации бизнеса.

Затраты ООО «Юнона» на оплату труда должны стать активными. Прибыль, которую получает компания, создана не только предпринимателями или собственниками, но и ее работниками.

Система мотивации через механизм распределения прибыли должна решить такого рода проблемы, так как ООО «Юнона» необходимы творчество, инициатива и результативность, способствующие развитию ООО «Юнона», а не только поддерживающие его на прежнем уровне.

Система премирования на основе результатов деятельности предприятия, не будет замещать принятую в организации традиционную систему оплаты труда, она лишь станет дополнительным источником поощрения персонала, призванным справедливо, а самое главное, эффективно распределить полученную прибыль между работниками предприятия, собственниками и инвестированием.

Первый этап распределения прибыли - установление требуемой доходности собственников.

Второй этап - распределение инвестиций.

На третьем этапе распределения прибыли производится расчет выплат собственникам и работникам из прибыли.