Формирование стратегии развития предприятия (на примере Хабарского центрального потребительского общества)

- стратегия сокращения расходов достаточно близка к стратегии сокращения, так как ее основной идеей является поиск возможностей уменьшения издержек и проведение соответствующих мероприятий по сокращению затрат. Однако данная стратегия обладает определенными отличительными особенностями, которые состоят в том, что она больше ориентирована на устранение достаточно небольших источников затрат, а также в том, что ее реализация носит характер временных или краткосрочных мер. Реализация данной стратегии связана со снижением производственных затрат, повышением производительности, сокращением найма и даже увольнением персонала, прекращением производства неприбыльных товаров и закрытием неприбыльных мощностей. Можно считать, что стратегия сокращения затрат переходит в стратегию сокращения тогда, когда начинают продаваться подразделения или же в достаточно большом объеме основные фонды.

Стратегия развития предприятия предполагает формирование основополагающих целей  и задач на долгосрочной основе, а также чёткое определение курса  действий и грамотное распределения ресурсов, которые будут необходимы для достижения поставленной цели. Стратегия развития предприятия несёт на себе ряд отличительных характеристик:

1) В ходе выработки стратегии, не предпринимаются ни какие конкретные шаги. Как правило, финальным этапом процесса, является установление направлений, продвигаясь по которым, предприятие обеспечит себе стабильный рост, и усиление своих позиций.

2) В зависимости от того, какой вид стратегии разрабатывается, будь то финансовая стратегия предприятия, или другой её подраздел, стратегия используется, для создания проектов и методик поиска. В ходе поиска, значение стратегии, в сосредоточении внимания на конкретных участках или перспективах, а также в отбрасывании не приемлемых возможностей, которые не совместимы с выбранной стратегией.

3) Потребность в выбранной стратегии исчезает, в момент развития событий, в не желаемом для организации направлении.

4) В процессе формулирования стратегий невозможно предвидеть весь спектр возможностей, которые могут открыться в ходе разработки плана мероприятий. В связи с этим, информация которую приходится использовать, неполная и неточная.

5) Если удаётся получить полный объём информации, вполне возможна постановка под сомнение целесообразности изначальной стратегии. Это обуславливает потребность в обратной связи, которая позволит вовремя пересмотреть планы и внести важные корректировки.

Стратегия развития предприятия, реализуется  в два этапа:

1) стратегическое планирование - включающее выработку набора стратегий (финансовая стратегия предприятия, или маркетинговая стратегия предприятия).

2) Ход стратегического управления - включающий реализацию выбранного плана во времени, переработка стратегии в зависимости от новых обстоятельств. Планирование стратегии, представляет собой, логическую систему, которая основана на рациональном мышлении. Но одновременно с этим, планирование, это искусство прогноза, грамотных исследований, расчётов, отдание предпочтения лучшей из альтернатив. Стратегия развития предприятия должна быть выстроена по принципу иерархии. Но на уровень стратегии, комплексность, степень интеграции влияет тип и размер предприятия. К примеру, у маленькой организации, всего одна стратегия, а крупное предприятие, обладает разработанной стратегией для каждого уровня действий. Концептуальная модель планирования даёт возможность определить ряд этапов составления стратегии предприятия:

1) Проведения анализа окружающей среды, сюда входит: внешняя среда в комплексе с собственными возможностями.

2) Формирование политики. Формулировка избранной стратегии и рассмотрение альтернатив, к этой области относятся следующие подразделы: стратегия маркетинга; финансовое планирование; стратегия научных разработок; стратегия производства; социальное развитие; организационные изменения; экологическая стратегия.

Итогом действия по предложенной схеме, является составление «Стратегического плана предприятия». На основе разработанного плана предприятие будет осуществлять свою коммерческую деятельность, развивать приоритетные направления, определять и осваивать рынки сбыта, в том числе коммерческими вложениями в рекламные компании, а также характер выпускаемой продукции.

1.3 Факторы, определяющие развитие компании и их анализ

 

Развитие предприятия  зависит от ряда факторов, которые подразделяются на:

- факторы внешнего воздействия;

- факторы внутреннего воздействия.

Стратегическое планирование рассматривает  внешнее окружение как совокупность двух сред: макроокружения и непосредственного окружения. Кроме того, исследуется внутренняя среда.

Макроокружение создает общие условия существования фирмы. В большинстве случаев макроокружение не имеет специфического характера применительно к отдельно взятому субъекту хозяйствования, оно оказывает общее влияние на все субъекты. Тем не менее, степень влияния макроокружения на различные организации неодинакова, что обусловлено спецификой бизнеса, в котором действует фирма, внутренним потенциалом организации.

 

 

 

 

 

Рисунок 1.2 – Факторы  внешней среды (макроокружение)

Рассмотрим эти факторы (рисунок  1.2):

1) Экономические факторы. Текущее и прогнозируемое состояние экономики

оказывает решающее влияние на деятельность субъектов хозяйствования. Поэтому важнейшие параметры экономики должны постоянно отслеживаться и прогнозироваться.

Среди них важнейшими являются следующие:

- темпы инфляции или дефляции;

- уровень занятости трудовых ресурсов;

- международный платежный баланс;

- процентные и налоговые ставки; величина и динамика внутреннего валового продукта;

- производительность труда и т.д.

Эти параметры оказывают на различные предприятия неодинаковое влияние: что для одного представляется экономической угрозой, другой воспринимает как возможность. Например, стабилизация закупочных цен на продукцию сельского хозяйства для ее производителей рассматривается как угроза, а для перерабатывающих предприятий - как выгода.

2) Политические факторы. Политические факторы должны изучаться, чтобы высшее руководство предприятия имело ясное представление о политических намерениях органов государственной власти. Это важно для того, чтобы знать, какие государственные программы намерено предпринять правительство в области политики и экономики, в какой мере эти программы могут затронуть интересы конкретной фирмы, какие группы лоббирования существуют в государственном аппарате, какое отношение у правительства существует к различным секторам экономики и регионам страны, какие изменения в законодательной и нормативно-технической базе возможными т.д.

В рамках стратегического планирования необходимо следить за нормативными документами республиканских и муниципальных органов власти, финансово-кредитной политикой государства, заключаемыми правительством международными соглашениями в области тарифов и торговли, направленными против других стран или заключенными с другими странами. Здесь важно знать, насколько эффективно правительство может проводить свою политику.

3) Рыночные факторы. В анализ рыночной среды входят многочисленные факторы: демографические факторы; жизненные циклы изделий и самих хозяйствующих субъектов; уровень конкуренции; уровень и динамика доходов и т.д. К примеру, повышение уровня жизни может создать спрос на товары для отдыха и развлечений. Удовлетворяя его, можно ожидать улучшения положения фирм, производящих товары для отдыха и развлечений: туристического снаряжения, компьютерных игр, парфюмерии и т.п. Провести четкую грань между экономическими и рыночными факторами сложно, но большинство авторов в области стратегического планирования выделяют эти группы факторов, как самостоятельные.

4) Технологические факторы. Анализ этой сферы внешней среды позволяет своевременно выявить возможности, которые открывает для производства развитие науки и техники. Речь идет о возможности совершенствования, как продукции, так и технологии ее изготовления.

Одной из наиболее эффективных форм обновления продукции и технологии является рыночная форма научно-технологического обмена. Ее суть состоит в том, что лабораторные разработки, выполненные в наукоемких отраслях, поступают на рынок ноу-хау, где их покупают производители продукции. Такой подход приводит к революционным изменениям в технологии и технике различных товаров. Например, ЭВМ, часы, аудио- и видеотехнику в результате появления принципиально новой элементной базы. Для характеристики этого явления американский ученый Элвин Тоффлер в 70-е годы ввел специальные термин – «футурошок» (шок будущего), под которым понимается разрушительный процесс, возникающий в фирмах из-за воздействия слишком больших перемен за короткое время.

Не все предприятия в равной мере подвергаются воздействию НТП. Тем не менее, в рамках стратегического планирования они должны определить, какие факторы в технологической среде могут привести к созданию «футурошока», который может привести к его ликвидации.

5) Международные факторы. Действие предприятия на международном рынке вызывает необходимость отслеживать сферу международного сотрудничества. Угрозы и новые возможности здесь могут возникнуть в результате: облегчения доступа к сырьевым ресурсам иностранных компаний или отечественных за рубежом; деятельности иностранных фирм; создания иностранных картелей (например, ОПЕК); изменения валютного курса; принятия политических решений в странах, выступающих в качестве иностранных инвесторов и т.д. Исследование этих проблем должно быть направлено на укрепление национального рынка, поиск правительственной поддержки и защиты против иностранных конкурентов.

6) Социальные факторы. Изучение социальных факторов направлено на то, чтобы уяснить влияние на бизнес следующих социальных явлений и процессов:

- отношение людей к работе и качеству жизни;

- существующие в обществе обычаи и традиции;

- разделяемые людьми ценности;

- менталитет общества;

- уровень образования;

- мобильность людей к перемене жизни и т.п.

Изучение социальных факторов важно  по двум причинам.

Во-первых, потому, что они являются всепроникающими, т.е. обусловливающими внутреннюю среду предприятия. Во-вторых, потому, что они влияют на другие компоненты внешней среды и таким образом оказывают дополнительное влияние на фирму.

В качестве примера социального фактора, существенно влияющего на развитие экономики в нашей стране, можно назвать отношение людей к частному предпринимательству. Проведенные исследования показывают, что у населения существуют полярные взгляды на развитие частного бизнеса, что является сдерживающим фактором.

Заканчивая рассмотрение факторов макроокружения фирмы, необходимо отметить следующие обстоятельства:

Все параметры макроокружения взаимосвязаны. Изменения в одной области

приводят к изменениям в другой. Например, изменения в политике оплаты труда (экономическая сфера) незамедлительно скажутся на настроении людей и их отношении к работе (социальная сфера). Поэтому в стратегическом планировании следует учитывать влияние не одного или нескольких факторов, а совокупное влияние всех факторов одновременно, что, естественно, затрудняет процесс анализа.

Анализ факторов непосредственного окружения предусматривает исследование компонентов внешней среды, с которыми предприятие непосредственно контактирует в процессе хозяйственной деятельности. Важным здесь является то, что предприятие может оказывать существенное влияние на характер и содержание этого взаимодействия, предотвращать появление угроз и создавать некоторые преимущества. Непосредственное окружение включает:

- покупателей продукции и услуг фирмы;

- поставщиков;

- конкурентов и рынок рабочей силы, контрактные аудитории.

Рассмотрим эти составляющие (рисунок 1.3):

1) Конкуренты. Анализ конкурентов занимает особо важное место в стратегическом планировании. Данное исследование направлено на то, чтобы выявить сильные и слабые стороны конкурентов и на этой базе строить свою стратегию бизнеса.

К конкурентам относятся:

- внутриотраслевые конкуренты, т.е. фирмы, производящие аналогичную продукцию;

- фирмы, которые производят замещающий продукт;

- фирмы, которые могут войти на рынок (потенциальные конкуренты).

 

 

 

 

 

Рисунок 1.3 – Факторы внешней среды (непосредственное окружение)

Кроме названных субъектов, к конкурентам  можно отнести покупателей и поставщиков, которые могут заметно ослабить позицию фирмы. Особое внимание при анализе должно быть уделено потенциальным конкурентам. Игнорирование угроз со стороны выходящих на рынок фирм зачастую является важнейшей причиной проигрыша в конкурентной борьбе. Поэтому анализ должен 6ыть направлен на то, чтобы заранее планировать барьеры, противодействующие вхождению потенциальных конкурентов на рынок. К ним могут относиться: