Формы реорганизации. Основные процессы организационного проектирования

Целевая направленность государственного управления означает необходимость  достижения максимальных результатов  при минимальном использовании  материальных, трудовых, финансовых и  других средств.

Анализируя государственное  управление, можно выделить такие  его особенности:

— оно имеет второстепенный, подзаконный характер, поскольку  государственное управление — это  деятельность, направленная, в первую очередь, на выполнение и обеспечение  выполнения законов. Одновременно, для  обеспечения выполнения законов  органы государственного управления правомочны, в пределах своей компетенции, принимать  акты государственного управления, которые  по своей юридической силе являются подзаконными нормативными актами;

— организующий характер проявляется  в том, что государственное управление осуществляется путем объединения, согласования, координации, регулирования, контроля, а также с помощью  властно-регулятивных и принудительных мер государства;

— систематическая, непрерывная  деятельность, направленная на сохранение социальной системы, ее укрепление и  развитие. Государственное управление обусловлено самой сущностью  общества, функционирует вместе с  ним, направлено на обеспечение общества как самоуправляемой системы;

— оно носит универсальный  характер во времени и пространстве, то есть осуществляется постоянно в  кругу, в котором функционируют  человеческие коллективы;

— субъекты государственного управления используют имеющиеся у  них правовые и фактические возможности  для применения внесудебного, то есть административного принуждения;

— в ведении органов  государственного управления находится  фактическая государственная сила: правовые, информационные, экономические, технические, идеологические, организационные  ресурсы, которыми они распоряжаются;

— наличие большого государственного аппарата;

— подконтрольный характер деятельности.

Уяснение сущности государственного управления невозможно без определения  целей. В административной науке  существует несколько классификаций  целей государственного управления. Наиболее распространенной является классификация  в зависимости от содержания управленческой деятельности:

— социально-экономические  цели, то есть упорядочение общественной жизни и удовлетворение публичных  интересов, достижение экономического благополучия, создание и поддержка  определенных экономических отношений;

— политические цели, то есть вовлечение в управление политических структур государства, поддержка политических процессов в государстве и  обществе;

— обеспечительные цели, то есть обеспечение прав и свобод человека и гражданина, обеспечение  законности в обществе, общественного  порядка и т. д.;

— организационно-правовые цели, то есть формирование правовой системы, которая способна реализовать основные функции государства и решить его задачи с помощью механизма  правового государства.

28. Чарльз Беббидж  и его вклад в развитие менеджмента

Чарльз Бэббидж. Бэббидж  стал существенной фигурой в менеджменте  намного раньше Фредерика Тейлора. Будучи в основном технически ориентированным  менеджером, как и все его современники, Бэббиджем создал и применил ряд  технологических новинок, помогавшим человеческим усилиям. Благодаря этому он занял достойное место в истории исследования операций и науки управления. Он разработал и применил научный подход к менеджменту намного раньше эпохи научного управления в Америке. Научная продукция Бэббиджа феноменальна. Он продемонстрировал первый в мире автоматический калькулятор, свою “дифференцирующую машину” в 1822. Девяносто одним годом позже ее основные принципы были использованы в счетных машинах Бурронгса. Бэббидж пользовался поддержкой правительства в работе над калькулятором, но раздражительность стоила поддержки бюрократов правительства его “аналитической машине”, универсального компьютера, за которой должны были последовать автоматические инструкции. В концепции компьютера, Бэббиджа имелись все основные элементы современных моделей. У него был запас или устройство памяти, арифметическая единица, внешний хранитель памяти и условные преобразователи. Бэббидж создал игровые программы для своего компьютера, которые стали предшественниками современных игровых методов бизнеса. Компьютер Бэббиджа не стал ни коммерческой реальностью. Больше сто лет концепции компьютера Бэббиджа оставалась невостребованной, ожидая развития электронной технологии.

Любознательный ум Бэббиджа и широкие интересы привели его  к изучению менеджмента. Бэббидж  заинтересовался производством и управлением сталкиваясь с проблемами создания и производства соей “машины” и посещая многие английские фабрики. Он с большой точностью описал инструменты и машины, обсудил “экономические принципы производства” и проанализировал действия, виды вовлеченных навыков, затраты на каждый процесс, а также предложил руководство по улучшению тогдашней управленческой практики.

Бэббидж, подобно Адаму  Смиту, был очарован принципом разделения труда и чувствовал, что все  развитые цивилизации достигли своего положения через этот процесс. Для  Бэббиджа разделение труда увеличило  эффективность вследствие следующих  обстоятельств:

1. Времени, требуемого  для обучения... чем больше различных  процессов, тем больше время,  которое ученик должен потратить  на приобретение знаний.... Однако, если вместо изучения всех процессов, нужных для производства иглы, ученик ограничился бы одним то время, затраченное на обучение будет меньше, и всё остальное время он будет работать на владельца ...

2. Потери материалов в  процессе обучения. Какое-то количество  материала будет... либо использовано  с пользой, или испорчено кем-то, кто изучает искусство. Если  каждый человек тратит материал, приобретая квалификацию в каждом  процессе, количество затрат будет  гораздо больше, чем затраты, при  обучении одному процессу ...

3. Экономии времени вследствие  отсутствия перехода от одной  операции к другой. Так как  мышцы привыкают к определенной  операции, то с привычкой выполнять  одну операцию, усталость переносится  в гораздо большей степени  чем, при выполнении нескольких  операций.

4. Замены инструментов. В  последовательных процессах заняты  различные инструменты и потеряется  время при переходе от одного  действия к другому... Во многих  процессах инструменты особенно  утонченные, требуя особой деликатности  в использовании.

5. Навыков, приобретаемых  частым повторением одних и  тех же процессов. Постоянное  повторение одного и того же  процесса обязательно приводит  к тому, что рабочий доходит  до высшей (наилучшей) степени  мастерства в своем деле, чего  никогда нельзя добиться от  рабочего, который обязан выполнять  несколько различных процессов

6. Разделение труда предполагает  приспособление инструментов и  машин к выполняемым процессам.  Когда процесс является единственным  для каждого работника, все  его внимание посвящается очень  ограниченному и простому действию, что дает возможность усовершенствовать  инструмент или способы использования  его. Такое улучшение инструментов - первый шаг к созданию машины.

Бэббидж также заметил, что  разделение труда может применяться  не только к ручным процессам, но и  умственным. В качестве примера он приводил разделение умственного труда, введенное Дж. Ф. Прони, который успешно разделил своих работников на квалифицированных, полуквалифицированных и работников с низкой квалификацией при составления сложных математических таблиц. Благодаря этому методу Прони мог эффективно использовать своих высококвалифицированных математиков, давая им более сложные задачи, а черновую, но необходимую работу поручая тем, кто знал только сложение и вычитание.

Он создал также “метод наблюдения производства”, который  был очень близок к научному, системному подходу в исследовании операций. Согласно Бэббиджу наблюдатель должен подготовить список вопросов относительно используемых материалов, допустимых потерь, расходов, инструментов, цен, рынка, рабочих, их заработной платы, требуемых  навыков, продолжительности рабочего дня, и так далее. В сущности, это  было таже процедура, которая используется современным аналитиком или консультантом.

Он пытался показать взаимность интересов рабочего и фабричного владельца, подобно тому, что Тейлор сказал 75-ю годами позже: “Процветание и успех владельца необходимы для процветания рабочего.. хотя совершенно ясно, что рабочие, как класс, получают преимущества от процветания тех, кто их нанял, я не думаю, что каждое лицо получает блага точно в соответствии со своим вкладом.... Было бы очень важно, если бы система оплаты каждого занятого лица исходила из успеха целого, и чтобы доходы каждого лица увеличивались, с ростом прибыли фабрики, без необходимости изменения в заработной плате”.

Схема распределения прибыли  по Бэббиджу имеет две стороны: во-первых, доля заработной платы зависит от прибыли предприятия; а во-вторых, рабочий “должен получить максимальную долю прибыли от применения любого усовершенствования, которое он придумал”, то есть премию за предложение. Таким  образом, рабочий по Бэббиджу получает постоянный оклад, основанный на характере  выполняемой работе, и дополнительно  к этому определенную долю прибыли  предприятия, а инициативные работники - еще и определяемую соответствующим  комитетом премию в размере определенной части прибыли, получаемой от внедрения  рационализаторского предложения. Бэббидж видел ряд преимуществ  такого подхода: (1) каждый рабочий непосредственно  заинтересован в процветании  фирмы, (2) работник стимулируется на сокращение потерь и устранение ошибок в менеджменте, (3) улучшается деятельность всех подразделений организации и (4) только рабочие с высокой квалификацией и моралью “выживают” в такой системе, поскольку “все заинтересованы в том, чтобы нанимать самых уважаемых и умелых”. В условиях участия работников в разделе прибыли рабочая группа заинтересована в устранение всего, что уменьшает их долю прибыли. Наконец, Бэббидж считал, что его схема устранит необходимость согласования интересов рабочих и предпринимателей, поскольку они не будут различаться. При такой взаимосвязи интересов исчезает притеснение одного человека другим создаются условия для всеобщего процветания.

Таким образом, Чарльз Бэббидж  внес существенный вклад в науку, продвинулся дальше своих современников  в понимании проблем зарождавшейся  фабричной системы. Его аналитический, научный подход к изучению производства, его признание потребности в новых подходов в стимулировании сотрудничества рабочих и его поиск новой гармонии между менеджером и рабочим сделали его провозвестником в менеджменте.

29. Ричард Аркрайт и его вклад в развитие менеджмента

Роберт Оуэн и Ричард Аркрайт создали основы для планирования. Их “требования” или принципы подчеркивали порядок и закономерности рабочего процесса. Заводская технология требовала планирования источников энергии, мощностей и связей, пространственного расположения машин в целях экономии пространства и обеспечения нормальных условий для рабочих, уменьшения беспорядка в движении материалов, хорошего расположения хранилищ материалов. Фирма Боултона и Ватта также подчеркивала важность размещения фабрики и разработанных детализированных системы движения и управления запасами материалов и отдельных узлов. Они занимались подробным изучением работ, потоков движения материалов, сборки машин в целях промышленного планирования. Использование стандартизированных, взаимозаменяемых частей делало необходимым планирование как на стадии проекта, так и на этапе его реализации. Джеймс Ватт младший отмечал, что стандартные части упрощают задачи контроля, а детализированное планирование и соответствующее выполнение операций обеспечит соответствие товара требованиям. Стандартизированные детали упрощали ремонт для потребителя и как для компании так, и для заказчика упрощали планирование и управление запасами.

В организации деятельности менеджеры были ограничены невысоким  интеллектом своих младших коллег. Ранняя департаментализация или группировка действий часто основывалась на числе партнеров или родственников. В стремлении к равенству каждый из низ становился главой департамента с одним или двумя мастерами, контролирующими рабочих. Некоторые компании разрабатывали то, что сегодня называется типичной линейной структурой с одиночным руководителем и подчиненными им администраторами во главе департаментов. Роберт Оуэн следовал такому подходу, имея четырех “менеджеров” на своем предприятии в Новом Ланарке. Уильям Браун, менеджер своего завода в Данди (Шотландия) продемонстрировал пример создания эффективной организации. Успех Брауна был засвидетельствован тем фактом, что его завод стал центром консультирования менеджеров шерстяной промышленности. Для его собственного завода. Браун установил: “первой и главной целью менеджера является прибыль. Главными требованиями получения прибыли являются: хорошее качество пряжи, большое количество, малые потери, умеренные расходы и хорошее состояние машин”.

Для обеспечения доходности Браун сформировал одиннадцать  департаментов (отделов), таких как: подготовки льна, плетения нитей, хранения, механического и т.д.. Для непосредственно  подчиненного ему менеджера он разработал восемнадцать страниц инструкций, дающих подробное описание распорядка дня и режимов работы всех служащих. Эти материалы включали инструкции о том, как проверять выполненную работу, количество используемых материалов, качество работы и множество других контролирующих обязанностей. Советы Брауна своему помощнику подчеркивали технические и управленческие знания, социальные умения и вопросы поддержания дисциплины без излишней жесткости. В ранних работах по менеджменту делался упор на методах и советах относительно технического аспекта организации.

Предприниматели сталкивались с серьезными проблемами в области  контроля за деятельностью организации. Необходимость делегировать полномочия вследствие невозможности справиться самостоятельно с наблюдениями за всей деятельностью больших по размерам предприятий наталкивалась на нехватку обученных и доверенных менеджеров. Адам Смит отмечал, что весьма редко можно встретить менеджера, который проявлял бы такую же бдительность по отношению к чужим деньгам, как будто они были бы его собственные.

утем проб и ошибок ранние предприниматели пытались справляться с проблемами управления фабрикой и рабочей силой. Акцентирование скорее на технических, чем управленческих проблемах было вероятно следствием крайне низкого уровня технологического искусства и давления конкурентной среды. Менеджмент признавался узким, ограниченным вопросом, который не подлежал обобщению, а успех рассматривался как следствие наличия или отсутствия должных личностных качеств менеджера, а не в его понимании более широких принципов управления. Менеджмент был персональным искусством, а не наукой; прагматическим, а не теоретическим; частным и случайным, а не универсальным.