Индивидуальные качества менеджера и стиль руководства в процессе принятия решений

5. Создавайте условия для социальной  активности членов организации  вне ее рамок.

Потребности в уважении

1. Предлагайте подчиненным более  содержательную работу.

2. Обеспечьте им положительную  обратную связь с достигнутыми  результатами.

3. Высоко оценивайте и поощряйте  результаты, достигнутые подчиненными.

4. Привлекайте подчиненных к  формулировке целей и выработке решений.

5. Делегируйте подчиненным дополнительные  права и полномочия.

6. Продвигайте подчиненных по  служебной лестнице.

Потребности  в самовыражении

1. Обеспечивайте подчиненным возможности  для обучения и развития, которые  позволили бы полностью использовать их потенциал.

2. Давайте подчиненным сложную  и важную работу, требующую полной  отдачи.

3. Поощряйте и развивайте у  подчиненных творческие способности.

Кроме теории Маслоу, в настоящее  время находят применение содержательные теории мотивации Макклелланда и Герцберга.

Стимулирование. Стимулирование потребителей осуществляется с применением следующих методов и приемов:

- распространение образцов среди  потребителей бесплатно или на  пробу по принципу «в каждую  дверь», по почте, раздача в  магазине, бесплатное приложение к другому образцу, к рекламным материалам и др.;

- купоны, дающие право потребителю  на оговоренную экономию при  покупке конкретного товара. Их  можно рассылать  по почте,  печатать в газетах, рекламных  приложениях;

- упаковки по льготной цене, когда по сниженной цене продают один вариант расфасовки товара (например, две пачки по одной цене);

- премии – это товар, предлагаемый  по довольно низкой цене или  бесплатно в качестве поощрения  за покупку другого товара. Премия  может находиться и внутри упаковки;

- конкурсы с бесплатной выдачей  приза;

- зачетные талоны –  это спецификой вид премии, которую  получают потребители при совершении  покупки;

- экспозиции и демонстрация  товара в местах его продажи  и другие методы стимулирования.

Стимулирование сферы торговли осуществляется с применением следующих методов: зачеты за покупку, предоставление товаров бесплатно, зачеты дилерам за включение товара в номенклатуру, проведение совместной рекламы, проведение торговых конкурсов дилеров, выдача премий и др.

Стимулирование торгового  персонала осуществляется с применением следующих методов: выплата премий, проведение конкурсов, конференций продавцов, предоставление путевок и т.п.

Регулирование. Это функция менеджмента по изучению изменений факторов внешней среды, оказывающих влияние на качество управленческого решения и эффективность функционирования системы менеджмента фирмы, и принятию мер по доведению параметров системы менеджмента до требований внешней среды. Главными факторами внешней среды, влияющими на качество решения и эффективность функционирования системы менеджмента фирмы, являются:

1) темпы научно-технического прогресса  в области деятельности фирмы;

2) новые потребности потребителей  и их претензии по выпускаемым  товарам;

3) политика поставщиков;

4) рыночная стратегия конкурентов;

5) государственная политика в  области внешнеэкономической деятельности;

6) ценовая политика;

7) другие факторы инфраструктуры  рынка, макросреды страны, микросреды  фирмы, инфраструктуры региона.

Организация оценивает действие факторов внешней среды по трем направлениям: а) изменения, которые воздействуют на разные аспекты текущей деятельности фирмы; б) факторы, представляющие угрозу для текущей деятельности фирмы; отслеживание рыночной стратегии конкурентов; в) факторы, представляющие дополнительные возможности для достижения текущих и стратегических целей фирмы. Результаты анализа семи перечисленных факторов внешней среды вносятся после тщательного обоснования в бизнес-план организации и ее рыночную стратегию, таким образом,  устанавливается обратная связь в цикле управления.

 

 Начало

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2. Индивидуальные качества менеджера и стиль руководства в процессе принятия решений

 

Поскольку решения принимаются  людьми, то их характер во многом несет на себе отпечаток личности менеджера, участвовавшего в их разработке и принятии. В связи с этим при изучении управленческих решений возникает весьма важная общая проблема: как связаны между собой процесс разработки решений и индивидуальные качества его (решения) субъекта? Существует ли некая специфическая способность к принятию управленческих решений? Как соотносятся индивидуальные качества, важные для управленческой деятельности в целом, с качествами, обеспечивающими эффективные решения? Связаны ли индивидуальные качества, специфичные для принятия решений, с традиционными общими качествами менеджера, обозначаемыми как «организаторские» или «управленческие» способности?

В связи с этими вопросами  необходимо отметить, что проблема индивидуальных качеств менеджера (лидера) широко представлена в исследованиях управленческой деятельности, имеет множество аспектов и является одной из традиционных сфер менеджмента. В то же время, данное направление весьма незначительно связано с проблемой собственно принятия управленческих решений и практически не выделено в качестве самостоятельного предмета изучения. В значительно большей степени исследованы общие вопросы, такие, как зависимость эффективности управленческой деятельности от индивидуальных качеств субъекта; проблема управленческих и организаторских способностей; зависимость стиля руководства от индивидуальных качеств лидера; исследование структуры личности руководителя; проблемы, связанные с подбором, оценкой и аттестацией управленческих кадров.

Конечно, имеются веские аргументы в пользу того, чтобы предположить возможность использования результатов всех этих исследований и при изучении процессов принятия управленческих решений. Главный из них состоит в том, что процессам выбора принадлежит ведущая роль в структуре управленческой деятельности; именно процесс принятия решений (ППР), как уже отмечено выше, определяет и ее процедуру, и результат. При таком подходе можно считать, что качества, которые определяют общую эффективность управленческой деятельности, являются наиболее значимыми и для успешности процессов принятия решений и вопрос о специфических качествах личности, необходимых для принятия эффективных решений, вообще не возникает.

Совокупность индивидуальных качеств, обеспечивающих эффективность работы менеджера, определяется различными авторами по-разному.

Чаще всего к таким качествам  относят:

- практический ум,

- психологический такт,

- энергичность,

- требовательность,

- критичность, 

- инициативность,

- самостоятельность, 

- общительность,

- настойчивость, 

- работоспособность, 

- умение разбираться в людях, 

- волю,

- оптимизм,

- компетентность,

- креативность,

- «здоровый карьеризм» и др.

Их объединяет одна особенность: эти  качества обобщенные, разнородные по своей сути, так как выделены на основе структуры деятельности, профессии, а не структуры личности. Поэтому некоторые психологи считают такое отождествление необоснованным и, исходя из того, что управленческая деятельность не сводится только к процессам принятия решений, стараются выявить специфические качества личности, непосредственно связанные с успешным принятием решений. Проводимые в этом направлении эксперименты еще далеки от завершения, но показывают, что проблема нуждается в серьезном исследовании.

Еще одним весьма важным аспектом психологии принятия управленческих решений является проблема стиля руководства и его взаимосвязи с процессом разработки и принятия решений. Как вести себя руководителю с подчиненными в ситуации, требующей выбора? Всегда ли следует обсуждать с ними возникшую проблему и возможные варианты ее решения? Нужно ли добиваться согласия подчиненных с принятым решением?

Ответы на эти и  подобные вопросы помогает дать достаточно простая и эффективная модель принятия решений Врума — Йеттона, представленная на рисунке 1.

Авторы модели, американские ученые Виктор Врум и Филипп Йеттон, считают, что существует пять стилей руководства, которые могут быть использованы руководителем в зависимости от роли, которая отводится его подчиненным в процессе принятия решений.

АI. Руководитель сам принимает решение, используя для этого имеющуюся в его распоряжении в данный момент информацию.

AII. Руководитель получает от подчиненных необходимую информацию и затем сам решает проблему. При этом он может говорить или не говорить подчиненным, в чем заключается проблема. Роль подчиненных при этом сводится только к предоставлению информации.

CI. Руководитель излагает возникшую проблему только тем подчиненным, кого она касается, и выслушивает их идеи и предложения. При этом руководитель не собирает их вместе в одну группу, а беседует с каждым индивидуально. Затем руководитель сам принимает решение, которое может отражать или не отражать мнение подчиненных.

CII. Проблема, требующая решения, доводится до сведения всех подчиненных, и группа вместе ее обсуждает, высказывая различные мнения и предложения. После этого руководитель самостоятельно принимает решение, которое может отражать или не отражать мнение подчиненных.

GII. Руководитель излагает проблему группе подчиненных. Все вместе они находят и оценивают возможные альтернативы решения и пытаются достичь согласия. Роль руководителя в этом случае схожа с ролью председателя собрания. Он не пытается влиять на подчиненных, чтобы те приняли его решение, и готов принять, утвердить и выполнить любое решение, которое вся группа сочтет наиболее приемлемым.

АI и AII – авторитарный стиль принятия решений, CI и CII – консультационный стиль и GII – полное участие.

От чего же зависит выбор руководителем  какого-либо из этих возможных стилей? Во-первых, от характера ситуации и, во-вторых, от характера проблемы. Чтобы помочь руководителю оценить ситуацию, Врум и Йеттон разработали семь критериев, по которым оценивается ситуация «подчиненные — руководитель», и модель дерева решений.

Критерии проблемы в модели Врума — Йеттона:

1) значение качества решения;

2) наличие достаточной информации  или опыта у руководителя для  принятия качественного решения;

3) степень структурированности  проблемы;

4) значение согласия подчиненных  с целями организации и их причастности для эффективного выполнения решения;

5) вероятность (определяемая на  основе прошлого опыта), что авторитарное  решение руководителя получит  поддержку подчиненных;

6) степень мотивации подчиненных  достичь целей организации;

7) степень вероятности конфликта между подчиненными при выборе альтернативы.

Каждый критерий превращается в  вопрос, который руководитель задает себе при оценке ситуации. Первые три  вопроса относятся к качеству решения, последние четыре — к  факторам, определяющим согласие подчиненных.

Чтобы определить, какой из пяти стилей подходит к конкретной ситуации, руководитель использует дерево решений. Начиная  с его «корня» — левой стороны  модели, руководитель отвечает последовательно  на каждый вопрос, находит таким  образом критерий проблемы и в итоге подбирает наиболее адекватный стиль руководства.

Выводы

1. В процессах разработки управленческих  решений проявляется присущая  человеку ограниченная рациональность  выбора, а также особенности как  индивидуального, так и группового  принятия решений.

2. В результате анализа процессов  разработки и принятия решений  психологи выявили множество  специфических особенностей поведения  людей — психологических феноменов,  наблюдаемых в ППР.

3. Наиболее известными и важными  психологическими феноменами групповых решений являются: феномен позитивного сдвига риска, феномен деформации индивидуального мышления при групповом решении проблемы, эффект состава группы и др.

4. Процессы разработки управленческих  решений в организациях протекают  в иерархически организованных группах — группах, имеющих структуру (как формальную, так и неформальную) и лидеров, что также накладывает свои психологические особенности, проявляющиеся в феноменах гипертрофированного доверия к лидеру, ложного согласия, виртуального решателя и др.

5. Так как решения принимаются  людьми, то их характер несет  на себе отпечаток личности  менеджера и, следовательно, успешность  процесса принятия решений во  многом зависит от индивидуальных  качеств руководителя.