Инновационная деятельность отеля на примере отеля "София"

Заместитель директора по снабжению по своим функциональным задачам должен осуществлять контроль за соблюдением качества продовольственных  и непродовольственных товаров  как поступающих, так и уже  хранящихся. Участвовать в формирование ассортимента и рассматривать претензии  гостей. При этом в его подчинении нет ни одного технического исполнителя, которому бы он мог поручить соблюдение его инструкции по обеспечению должного уровня качества приобретаемых товаров  и услуг сторонних организаций. Данное обстоятельство затрудняет решение  таких вопросов как: формирование ассортимента блюд, т.к. анализ спроса не может быть полным без учета неудовлетворенных потребностей гостей, а информацию о неудовлетворенном спросе можно получить только от официантов или администратора, так как они непосредственно общаются с клиентами.

Исходя из рассмотренной  организационной структуры, вытекают проблемы осуществления коммуникаций на предприятии:

У администратора отсутствует  определенность в том, к кому из руководителей  необходимо обращаться с требованиями и предложениями и от кого ждать  ответ.

При этом необходимо отметить, что в силу того, что предприятие  можно отнести к малым, коммуникации на текущий момент налажены достаточно хорошо. Между руководителями и подчиненными существует достаточно тесная, в том  числе неформальная связь, которая  практически ликвидирует недостатки организационной структуры. Однако при увеличении штата, а также  вследствие естественного обновления коллектива (прием новых сотрудников, увольнение ранее работающих) коммуникации могут существенно ухудшиться.

Выявлено, что по некоторым  должностям в штатном расписании не предусмотрено резерва работников в случае планируемого или непланируемого отсутствия работника. А это может  нарушить отлаженный процесс предоставления услуг и снизит их качество.

2.3.Характеристика результатов инновационной деятельности

 

Обслуживание в гостинице - это система мер, исключающих  малейшее условие для конфликтной  ситуации. Результативность управления инновациями в гостиничном бизнесе - можно оценить как оказание услуг  по проживанию с максимальной выгодой  и минимальными трудовыми затратами, при приемлемом уровне качества. Исходя из этого оценим результативность инновационной  деятельности по отношению к управлению трудовыми ресурсами в отеля София .Для этого составим ряд таблиц и проанализируем их. Начнем с таблицы 1 отеля София в целом.

Таблица 1 - Экономические показатели в целом отеля София за 2011 - 2012 гг.

Показатели	2011 г.	2012 г	Изменения
			абсолютные	темпы прироста, %
1	2	3	4	5
1. Выручка от реализации, тыс. руб.	11547,9	19431,1	7883,2	68,27
2. Прибыль от реализации, тыс. руб.	1029	1292,4	263,4	25,60
3. Среднесписочная численность, чел.	34	42	8	23,53
4. Производительность труда	339,64	462,65	123,00	36,21
5. Прибыль на одного сотрудника, руб.	30,26	30,77	0,51	1,67

 

Таблица 1 показала нам, что в целом отеля София в исследуемом периоде имело положительные тенденции по всем исследуемым позициям: то есть на фоне увеличения общей численности, вырос объем выручки от услуг (более 68%) и прибыли (на 25%), повысилась и производительность труда (на 36%) и прибыль на одного сотрудника. Таким образом, результаты инноваций в целом положительны в исследуемом периоде.

А теперь попытаемся оценить  результаты инноваций в одном  из подразделений данного отеля София. Дело в том, что в данном подразделении специально работала инновационная команда под руководством генерального директора. Были произведены большие затраты трудовых и финансовых ресурсов, осуществились инновационные инвестиции.

Данные  отеля София представлены в виде таблицы (Таблица 2).

Таблица 2 - Анализ эффективности результатов инновационной деятельности в отеля София в 2011 - 2012 гг.

Показатели	2011г.	2012г	Изменения
			абсолютные	темпы прироста, %
1	2	3	4	5
1. Выручка от реализации, тыс. руб.	5499	4491	-1008	(18,33)
2. Себестоимость, тыс. руб.	5009	4447	-562	(11,22)
2.1 В том числе ФОТ	4007,2	3335,25	-671,95	(16,77)
3. Прибыль от реализации услуг,  тыс. руб.	490	44	-446	(91,02)
3. Среднесписочная численность, чел.	16	20	4	25,00
3.1 В том числе: технические исполнители	9	10	1	55,56
4. Доля технических исполнителей  в среднесписочной численности, %	56,25	50	-6,25	(11,11)
5. Доля ФОТ в себестоимости	80	75	-5	(6,25)
6. Среднемесячная заплата 1 работника,  тыс. руб.	20,87	13,90	(6,97)	(33,41)
7. Производительность труда в целом  про предприятию, тыс. руб. /чел.	343,69	224,55	(119,14)	(34,66)
8. Производительность труда технических  исполнителей, тыс. руб. /чел.	611,00	449,10	-161,9	(26,50)
9. Прибыль в расчете на 1 работника  предприятия, тыс. руб. /чел.	30,63	2, 20	(28,43)	(92,82)
10. Рентабельность трудовых ресурсов, %	12,23	1,32	(10,91)	(89,21)
11. Рентабельность услуг, %	8,91	0,98	(7,93)	(89,00)

 

Оценка результатов деятельности данного подразделения ООО позволяет  отметить, что тенденции его показателей  не совпадают с общими тенденциями  отеля София (Таблица 1).

Как показал анализ результатов  работы отеля София , расходы на оплату труда являются самой существенной статьей расходов в данном бизнесе (около 80% себестоимости). Поэтому, любая реформа в сфере оплаты труда должна принести влияние на прибыль.

Анализ показал, что система  управления в  отеля София работает неэффективно. Таким образом, отеля София в настоящий момент является так называемым "слабым звеном" в данном предприятии.

К отрицательным показателям  следует так же отнести, то что  при росте числе сотрудников  в 2010 году (с 16 до 20 человек) их среднемесячная заработная плата снизилась с 20 до 13 тыс. рублей. Хотя наблюдался положительный  показатель: снижения себестоимости  и снижения фонда оплаты труда, а так же снижение доли фонда оплаты труда в полной себестоимости гостиничной услуги отеле София .

Выявлено, что в  отеле София используется повременная система оплаты труда, которая не предусматривает материального стимулирования за качество, квалификацию или финансовые результаты за исключением работников бухгалтерии. Снизились так же показатели рентабельности заработной платы (с 12 до 1%) и прибыли на одного сотрудника (с 30 до 2-х тыс. рублей).

Низкие показатели рентабельности в 2010 г. были связаны с крупными вложениями в гостиничное оборудование и ремонт отеля София и поэтому часть номеров отеля София простаивала из-за ремонта.

Следующим этапом анализа  инновационной деятельности в отношении  управления трудовыми ресурсами  является анализ движения рабочей силы (табл.3).

Из приведенного анализа  видно, что текучесть кадров на предприятии  незначительная. Количество работников, проработавших весь год на исследуемом  предприятии, составляет 62,5% в 2011г и 64,2% в 2012 г от среднесписочной численности работников на конец года. Такой уровень текучести является выше среднего. При этом большая часть работников ушла по собственному желанию.

Одной из причин высокой  текучести кадров (37,5% и 35%) является фактор оплаты труда, другие факторы  связаны со спецификой отрасли (психологическая  и физическая неготовность новых  сотрудников к работе в сфере  обслуживания).

 

Таблица 3 - Анализ движения рабочей силы отеля София за 2011 - 2012 гг.

Показатели	2011 г.		2012 г.
1	2		3
1. Принято за год, чел.	5		8
2. Уволено за год, чел.	6		7
3. Среднесписочная численность, чел.	16		20
4. Уровень текучести персонала  в периоде (Утп) %;	37,5		35
5. Коэффициент оборота по приему, %	31,25		40

 

Итог анализа должностных  инструкций представлены в приложении (1). Существенной проблемой организации процесса управления в отеля София является слишком общая формулировка должностных инструкций.

Оба отеля София абсолютно автономны, но не в полной мере используют возможностей общей материальной базы и корпоративной культуры.

Нами исследована корпоративная  культура и правила поведения  отеля София которая подверглась радикальным инновационным преобразованиям в исследуемом периоде. Внутренние правила поведения сотрудников отеля София теперь основываются на следующих декларируемых принципах:

1) штат предприятия начиная  от управления и кончая техническими  исполнителями должен отражать  корпоративный стиль одежды и  поведения;

2) главным критерием оценки  деятельности сотрудников является  формирование постоянных посетителей  и клиентов.

При разрешении конфликтных  ситуаций главным является осуществление  действий по предотвращению конфликтов, если конфликт все же возник сделать  все возможное по его прекращению, что бы он не нарушил отдыха других посетителей отеля.

3) работники должны помогать  друг другу в решении профессиональных  вопросов, в трудных ситуациях.

4) работнику должна быть  доступна вся информация, оказывающая  влияние на результаты его  деятельности, если причиной конфликта  является не информированность  сотрудника, то виновным считается  его вышестоящий начальник, который  вовремя не довел до сведения  необходимую информацию.

5) критерии и правила  распределения статуса и власти  определяются должностными инструкциями;

6) “неформальные отношения"  не должны снижать качество  работы сотрудника;

7) внешний вид, одежда  и презентация себя на работе  должна соответствовать фирменному  стилю предприятия, запрещается  выполнять свои должностные обязанности  без униформы особенно работникам  непосредственно работающими с  клиентами.

8) для технических исполнителей, непосредственно работающих с  клиентами определяется индивидуальный  график отдыха и приема пищи  в течение рабочей смены, нарушать  который нельзя.

9) рабочее время определяется  договором и внутренним графиком  работы, для сотрудников аппарата  управления и бухгалтерии главным  критерием является факт выполненной  работы, а не отработанное время.

10) взаимоотношения между  людьми в коллективе должны  строится на основе должностной  субординации.

11) повышение уровня своей  квалификации является одной  из главных задач каждого работника  предприятия.

При всей разумности этих принципов, как они не полностью соблюдаются  на практике, а потенциальный сотрудник  при найме с ними не знакомиться. Контроля за их соблюдением вообще нет. Например, нередки случаи, когда  конфликт между гостями и сотрудниками может вырваться за рамки одного гостиничного номера или этажа, что  нарушает покой и ухудшает имидж.

Кроме того, было проведено  негласное исследование наличие  системы трудоустройства родственников  и так называемого "кумовства" и "блата". В результате выяснилось, что на данном предприятии, как и  на многих предприятиях малого бизнеса  такие являются характерными. То есть по некоторым оценкам уровень  трудоустройства на основании родственных  связей и знакомств превысил 50%.

Исследуя далее систему  мотивации, следует отметить, что  кроме отсутствия материального  стимулирования, отрицательным является то, что в мини-отеле не внедрена и система морального стимулирования сотрудников. Что не обоснованно, поскольку  сравнительно высокий уровень мотивации  в конечном итоге приводит к лучшим результатам в работе.

Руководство гостиницы практически  не выделяет средств на обучение и  переобучение сотрудников, и невысокая  отраслевая квалификация непосредственно  сказывается на прибыли отеля. В  настоящее время отель не полностью  обеспечен достаточным количеством  людей с навыками и способностями, необходимыми для достижения его  целей. На предприятии не стимулируется  повышение квалификации и бесконфликтная работа, не организована система исчисления личного трудового вклада в доходы предприятия. Нет даже элементарного  вводного инструктажа или печатных памяток для исполнителей.

Кроме того, при всей текучести  кадров "костяк" составляют те работники, которые работали в этой гостинице  еще в советское время, когда  было принято командовать постояльцами со стороны работников гостиницы. До сих пор этот "старый дух" еще  присутствует в микроотношениях  на уровне смены, регистрации, расчетов и т.п.

В исследуемом периоде  были в  отеля София осуществлены следующие инновации. В качестве элементов корпоративной культуры разработан фирменный стиль: единая униформа обслуживающего персонала, словесные формулы доброжелательного отношения с клиентами. Однако, кроме внешних проявлений корпоративной культуры, конкретных мероприятий по ее реализации и укреплению степени ее прочности не наблюдается.