Инновационная деятельность отеля на примере отеля "София"

Основная проблема с которой  столкнулся отеля София как результат инновационной деятельности - невозможность вернуть многомиллионный кредит, взятый под евро-ремонт с целью повышения комфортности помещений и бизнес-класса гостиницы. Однако углубленный финансовый анализ инновационного проекта ремонта показал, что невозврат основной суммы долга произошел по причине того, что проект не окупился вовремя. И не только потому, что сократилось число гостей, а главным образом потому, что ухудшилась репутация отремонтированного отеля, наметилась резко растущая текучесть основных квалифицированных кадров, появились жалобы со стороны персонала на гостей и гостей на персонал. То есть маркетинговый анализ подтвердил падение имиджа и репутации гостиницы по результатам проведенных инноваций.

Исследования жалоб клиентов показали, что в результате инновационного евро-ремонта условия труда основных сотрудников мини-отеля резко  ухудшились. Они стали испытывать дискомфорт в психологическом и  физическом плане. Усложнились условия  уборки помещений и приготовления  пищи по заявкам гостей. Сложнее  стало поддерживать дизайн в номерах  после уборки. Стены и полы служебных  помещений слишком быстро потеряли свой "товарный вид". Обслуживающий  персонал стал испытывать дискомфорт от назойливых попыток гостей получить платные сексуальные услуги, чего не было до ремонта.

Основная причина состояла в том, что с повышением классности гостиничных услуг отель ввел инновационный "фирменный стиль" в отношении одежды и поведения  сотрудников. По рекомендации наемного стилиста дресс-код рядовых сотрудников  отеля подразумевал яркие оттенки  макияжа, высокие прически и наколки  как у работников ресторанного хозяйства, обтягивающую униформу, которая состояла из декольтированной белой блузки из эластана с коротким рукавом и  укороченной линией талии (эффект "голого пупка"), укороченной черной мини юбки, или укороченных обтягивающих черных шорт, а так же черных туфель на платформе и высоком каблуке (стиль "для подиума") на черные колготки. С персоналом в период осуществления капитального ремонта  были проведены тренинги по навыкам  хождения на каблуках, а в качестве тренеров были приглашены специалисты в области шоу-бизнеса. Были проведены кастинги внешнего вида сотрудников обновленного отеля. Предпочтение было отдано молодым высоким стройным девушкам до 22-25 лет с худощавой фигурой топ-моделей (длинные ноги, спортивные бёдра, длинные светлые волосы, голубые глаза, небольшой размер молочных желез, тонкие запястья). Мужчины, тоже проходили кастинг. И в качестве инновации внешнего вида сотрудников взяты возраста 18-21 года, невысокие, темноволосые, худощавые.

Инновационный дизайн для  комнат гостей, коридоров, холлов и  служебных помещений был выдержан в персиковых и лимонных тонах. Ручки  и другой декор были везде одинаковы: ретро "металлическое кружево". За основу оформления интерьеров были взяты фото ведущих отелей Парижа, Нью-Йорка и Турции. Особенно сложно было после инновационного ремонта  передвигать сервировочные тележки, столики, пылесосы и другое мобильное  оборудование для обслуживания уборки. Сотрудники стали получать больше травм  конечностей на производстве, пачкали  униформу, появились признаки варикоза, аллергические реакции, головные боли, психозы и истерия. Сотрудники, которые  находились на работе по суточному  графику объективно отмечали, что  их смены стали проходить чуть ли не в 2 раза сложнее при том, что  общий приток гостей снизился.

Кроме того, не смотря на инвестиции в звукоизоляцию гости неоднократно стали жаловаться на шумы со стороны  служебных помещений (в коридорах  был уложен ламинат, имитировавший  дорогие сорта паркета).

Таким образом, в результате инноваций имеется система управления производительностью труда, которая  отрицательно сказалась на конечные финансовые результаты бизнеса и  не учитывает всех существенных факторов.

Важной задачей индустрии  гостеприимства является разработка и  внедрение в практику общепринятых норм и методов обслуживания [45с.12-48]. Качественный сервис достигается работой всего коллектива, а не только работой отдельных служб, работающих непосредственно с клиентами.

Проведем также SWОT-анализ отель София см. приложение 6, Из SWОT-анализа видно, что хотя в целом компания обладает достаточными финансовыми ресурсами, которые позволяют ей проводить как внутренний ремонт и реконструкцию, так и реформу внутреннего управления персоналом. Но в то же время неповоротливая организация высшего менеджмента не позволяет отеля София оперативно реагировать на постоянно изменяющиеся запросы потребителей гостиничных услуг и в долгосрочной перспективе это может привести к неблагоприятным последствиям для предприятия в целом. В данной ситуации проведение исследований, касающихся выяснения потребительских предпочтений и анализа качества гостиничных услуг является наиболее актуальным.

Таким образом, в данной главе  мы исследовали деятельность одного из отеля София на основе теоретических подходов, исследованных нами в первой главе. Мы выявили ряд ошибок в его инновационной деятельности и увидели, как они повлияли на конечные результаты деятельности, а потом постарались выявить положительные и отрицательные стороны этого предприятия с тем, что бы разработать новую стратегию инноваций в этом подразделении.

 

2.4.Использование инновационного потенциала отеля для повышения его конкурентоспособности

Уровень конкуренции в  гостиничном бизнесе неуклонно  растет. Ежегодно строятся новые отели  и в условиях ужесточающейся конкуренции  отели вынуждены непрерывно искать новые пути повышения конкурентоспособности  своих предприятий. На конкурентоспособность  отеля влияют множество факторов. Сегодня на передний план выходит  способность отеля создавать  инновации. Отсутствие инновационной  активности негативно сказывается на конкурентоспособности отеля. Для выживания в сложившихся условиях жесткой конкуренции отель должен своевременно и адекватно отвечать на изменения внешней среды и инновации в данном случае являются выгодным решением. Непрерывное создание новшеств образует поток потенциальных изменений, а они, в свою очередь, приводят к реальным изменениям в деятельности отеля. Инновации являются основой конкурентного потенциала отеля, и обеспечивают его устойчивое развитие. 

Способность отеля осуществлять инновационную деятельность зависит  от его инновационного потенциала. Инновационный потенциал – это  совокупность всех ресурсов, необходимых  для осуществления инновационной  деятельности (разработки, внедрения  и распространения инновации) для  получения экономических, организационных  и других видов благ. Инновационный потенциал включает материально-технические, трудовые, информационные, правовые, социальные и другие виды ресурсов предприятия, а значит, является одной из составляющих общего потенциала организации . Любая инновация начинается с идеи, а идеи генерируются людьми, то есть сотрудниками отеля. Поэтому одной из важных составляющих инновационного потенциала является творческий потенциал сотрудников. Тем более что в индустрии гостеприимства огромную роль играет человеческий ресурс. Творчество в наше время является экономическим ресурсом и им, как и любым другим ресурсом, необходимо управлять. 

В области конкуренции  необходимо начать с определения  собственной конкурентной позиции, установить деловые цели, состоящие  из требуемых дохода, доли рынка  и прибыли, а затем сформулировать стратегии, необходимые для достижения новой позиции. В таких условиях стратегии маркетинга занимают центральное  место.

Задача конкурентной стратегии  состоит в перемещении предприятия  с нынешней позиции на более сильную. Это осуществляется путем адаптации  к внешним силам: конкуренции, рыночным переменам, развитию технологий, а также с помощью определения и приведения ресурсов компании в соответствие открывающимся перед ней возможностям. Усиление конкуренции, требовательности потребителей и изменение рынков привлекло внимание к маркетингу как средству получения выгоды от конкурентных преимуществ.

Для выявления всех действующих  и потенциальных конкурентов  необходимо составить перечень предприятий-конкурентов, реализующих услуги номенклатуры предприятия. Источником информации о конкурентах  могут быть: результаты исследований научно- исследовательских организаций, результаты опросов клиентов, поставщиков, различные статистические данные, коммерческая периодика, местные газеты, отчеты сбытового  персонала и др.

Необходимо отметить, что  большая часть информации о конкурентах  отеле София была получена с помощью проведенных исследований

Исследование конкурентной среды по демографическому признаку, уровню загрузки, ценовой политике, номерному фонду дает возможность  определить косвенных и прямых конкурентов.

В результате проведенного исследования что прямыми конкурентами анализируемому гостиничному предприятию  являются 6 видов объектов размещения, краткая характеристика которых  представлена в таблице 

Также можно выделить, что  активную конкуренцию отелю София  составляют джеметинские отели, агентства по недвижимости (по цене в месяц приблизительно 2000* 30 дней = 60000 руб.) и частники, сдающие жилье надолго по цене около 500 долл. за месяц проживания.

Таблица

Основные  конкуренты отеля София

Наименование отеля	Идентичность по сравнению с  отелем София	Преимущества по сравнению с  отелем София	Недостатки по сравнению с отелем «Эспланада»
1. г. Анапа п. Джемете Пионерский проспект	Одинаковый номерной фонд, приблизительно такой же уровень загрузки отелей	1. Больше площадь общественных  помещений; 2. здание дворца	1.Удаленность отеля от центра 2. Высокие цены
2. г.-к. Анапа, пос. Джемете, Джеметинский проезд, д.7 Каро,	Уровень загрузки	1. Количество номеров больше 2. Цены ниже по сравнению отеля София    3. Наличие ресторана 4. Наличие сауны
3. г.-к. Анапа, Пионерский проспект, 28 Клубный отель «Ривьера»	Уровень загрузки	1.Наличие сауны 2. наличие залов для проведения  семинаров 3. рядом есть ресторан 4. наличие большого номерного  фонда по разной цене 5. здание является историческим  памятников с ист. интерьером 6. наличие апартаментов
4.г. Анапа, Пионерский проспект, 20- «АСТ – ОТЕЛЬ»		1. Наличие бани 2. Цена номера приблизительно 900 руб.
5. г.-к. Анапа, п. Джемете, Пионерский проспект 81 Отель «Круиз»		Командировочные с Ижорского завода раньше останавливались в «Эспланада», теперь в «Ингрии»
6. курорт Анапа, Пионерский проспект, ул. Дружбы,5 Отель "Капитан"		1. имеется этаж после ремонта 2. цена койко-места-950 руб.

 

Можно сделать вывод, что отель осуществляет свою деятельность на остроконкурентном  рынке, где предлагают свои услуги многочисленные объекты размещения, обладающие различными конкурентными преимуществами.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

3. ПРЕДЛОЖЕНИЯ ПО УЛУЧШЕНИЮ  РЕЗУЛЬТАТОВ ИННОВАЦИОННОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ

3.1 Направления повышения  результативность инновационной  деятельности  отеля София

 

 

По результатам анализа  эффективности инновационной деятельности в  отеле София можно выделить следующие направления по ее совершенствованию:

• повысить информативность должностных инструкций с целью конкретизации должностных прав и обязанностей, а также критериев оценки качества работы сотрудников;
• разработать систему мотивации труда с целью увеличения результативность инновационной деятельности труда на предприятии;
• определить направления управления персоналом с учетом развития предприятия в будущем.

Для обеспечения успешной деятельности отеля София необходимо выработать систему оперативного реагирования на изменяющиеся предпочтения потребителей. Основой работы такой системы должна быть система анализа уровня качества гостиничных услуг.

При разработке новой организационной  структуры предприятия нужно  исходить из того, что  отеля София является сравнительно молодым коммерческим предприятием. Это обуславливает достаточно высокую вероятность того, что в будущем объемы услуг предприятия может быть значительно увеличен, сокращать штат аппарата управления нецелесообразно, т.к. функциональное распределение сотрудников аппарата управления в целом соответствует функциональным потребностям гостиницы.

На наш взгляд стоит  задача ликвидация недостатков инновационных  мероприятий, выявленных во 2-й главе. Одной из рекомендаций является мероприятия  по оптимизации использования рабочей  силы отеля София . На наш взгляд, пути ликвидации выявленных во второй главе работы недостатков могут состоять в следующем:

1. Провести анализ функций  выполняемых заместителями ген.  директора и управляющими мини-отелями  с целью более четкого их  разделения, если в силу каких-либо  обстоятельств отсутствуют возможности  по их четкому разделению, то  одну из должностей следует  упразднить. Как вариант, зам.  ген. директора может совмещать  должность управляющего мини-отеля.  Например, ген. директор по снабжению  может совмещать должность управляющего  отеля София поскольку предполагается, что там наиболее сложная обстановка в области оборота жилого фонда.