Инновационная деятельность отеля на примере отеля "София"

В результате оценки сотрудников  должны быть выделены следующие категории:

1-я категория - сотрудники, относящиеся к высшему уровню  руководства.

2-я категория - администратор.

3-я категория - непосредственные  исполнители и специалисты.

Оценка сотрудников 1-й  категории должна производится по всем 10 параметрам вышеперечисленных факторов (знания, личностные качества и профессиональные качества). Оценка сотрудников 2-й категории  должна определяться по любым 8 из 10 параметров, причем параметры, по которым производилась  оценка, выбирал сотрудник самостоятельно. Оценка сотрудников 3-й категории  следует определять по любым 5 из 10 параметров, при этом каждый самостоятельно выбирал  наиболее предпочтительные.

Для оценки качества исполнения сотрудником должностных обязанностей должны быть разработаны измеримые  и объективные критерии их оценки. Следует регулярно назначать  комиссии, по переаттестации и оценке результатов труда, разрешению конфликтов. В состав этих комиссий должны входить  все заместители директора, его  секретарь-референт (по совместительству - начальник отдела кадров) и управляющие  мини-гостиницами.

Оценка, полученная сотрудником  в результате аттестации, должна быть была использована для определения  результативность инновационной деятельности применения определенной группы мотивов  и стимулов, которые применимы  к данному сотруднику, а также  для расчета заработной платы.

При расчете заработной платы  исходили из того, что каждый сотрудник  получает то материальное вознаграждение, которое, во-первых, соответствует занимаемому  им положению и штатному расписанию мини-отеля, а во-вторых, его отдаче и способностям, определяемым согласно принятой системе оценки. Исходя из этого рекомендуется следующая  формула для расчета заработной платы:

ЗП = Б + (П₁ + П₂) ´К₁ ´ К₂ (2)

где Б - базовый оклад, как  постоянная составляющая зарплаты сотрудника, размер которой устанавливается  штатным расписанием мини-отеля; П₁ - персональная надбавка, устанавливается каждому сотруднику его непосредственным руководителем в рамках утвержденного общего фонда предприятия на персональные надбавки сотрудникам гостиницы; П₂ - денежное вознаграждение сотрудникам за точность и своевременность выполнения работы согласно должностной инструкции сотрудника за определенный период времени (премии по результатам работы за год, квартал, месяц, участие в прибыли и т.д.); К₁ - десятая доля балла, полученного в результате оценки сотрудника, то есть К₁ = С х 0,1. Величина данного коэффициента находится в интервале от 0,5 до 2,5; К₂ - относительный коэффициент, отражающий фактическую результативность инновационной деятельности обслуживания клиентов. Определяется на основе отзывов клиентов гостиницы и финансовых результатов, достигнутых конкретным сотрудником. Данный коэффициент устанавливается в интервале от 0,7 до 1,4 и определяется аттестационной комиссией или непосредственным начальником. В случае, если непосредственные результаты деятельности сотрудника измерить невозможно, данный коэффициент приравнивается к 1.

Итогом применения новой  технологии расчета заработной платы  сотрудников должно стать повышение  материальной заинтересованности в  результатах собственного труда.

Описанную выше оценку рекомендуется  проводить один раз в пол года, кроме нее для выявление текущих  тенденций изменения результативность инновационной деятельности труда  работников (технических исполнителей) администратор ежедневно должен следить за качеством и интенсивностью труда его подчиненных. В случае снижения результативность решений  или нарастания конфликтной ситуации он должен выяснить причины в личной беседе с отдельным работником или  с частью трудового коллектива и  осуществить мероприятия по ликвидации выявленных причин самостоятельно или  с участием функциональных руководителей.

Следующим этапом инновационного совершенствования управления отеля София является определение направлений ее путей развития и роста масштабов деятельности.

Одной из причин низких доходов  является отказ в исследуемом  периоде от системы почасового найма  номеров и использование стандартной  системы "расчетного часа" за сутки. Как показал опрос экспертов  и исследования в открытой печати в настоящее время более перспективным  является система почасового найма  номера. Однако при этом, увеличиваются  затраты на персонал (дополнительные горничные, провара и официанты, охранники и т.п.). Кроме того, требуются  дополнительные вложения на звукоизоляцию  и техническое обслуживание. Вместе с тем, такая система гостиничных  услуг несомненно увеличивает оборачиваемость  номера и существенно повышает доходы.

Например, если в среднем  стоимость номера в сутки 2400 руб., то разумеется за один час плата 120 руб. будучи арифметически справедливой, психологически будет подозрительно  низкой и ее следует повысить хотя бы до 350 руб. с учетом дополнительных издержек на уборку и стирку, которые  ранее осуществлялись только 1 раз  в сутки (уборка) и примерно в среднем  раз в трое суток (стирка белья из одного номера). При этом, если приобрести стиральную машину и отказаться от услуг прачечной, то это будет еще более выгодным.

Кроме того, при системе  почасового найма номера, как правило, требуется не только стандартный  завтрак, а доставка в номер готовых  продуктов питания и блюд самостоятельного изготовления, что влечет за собой  дополнительные расходы по пищеблоку (повара, официанты), однако так же повышает общую выручку от дополнительных видов ресторанного сервиса в  мини-отеле.

Можно так же предложить в качестве инноваций дополнительные услуги по стирке, ремонту и глажке одежды посетителей, доставке грузов, чего пока не предусмотрено в прейскурантах. Как показали опросы, гостиница не учитывает, что современные постояльцы в основном туристы и отдыхающие, а не командировочные как было раньше.

Таким образом, для удовлетворения изменений в спросе гостиница  должна быстро переструктурироваться, должны появиться новые должности, подразделения, установлены связи  между ними. Разумеется, рост штата  сотрудников обуславливает возникновение  проблем управляемости гостиницей, включения новых подразделений, установления новых и оптимизация  старых связей, однако это неизбежно  при диверсификации бизнеса или  расширении ассортиментного ряда услуг.

Кроме того, необходимо подчеркнуть, что если не измениться психологический  климат в коллективе и не будут  введены меры морального и материального  стимулирования, то при нынешнем уровне конфликтности в коллективе и  неудовлетворенности результатами труда сотрудников переход к  новым формам оплаты за гостиничное  место невозможен.

В наибольшей степени руководство  отеля София должно предпочитать проводить набор в руководящий состав в основном внутри своей предприятия. Продвижение по службе своих работников обходится дешевле. Кроме того, это повышает их заинтересованность, улучшает моральный климат и усиливает привязанность работников к гостинице. Согласно теории ожиданий в отношении мотивации можно полагать, что если работники верят в существование зависимости их служебного роста от степени результативность управленческих решений работы, то они будут заинтересованы в более производительном труде.

Основные вопросы, которые  решаются при разработке политики найма  нового персонала состоят в следующем: где найти новых сотрудников, как их оценить и отобрать наиболее подходящих, как провести адаптацию  персонала, ввести его в корпоративную  культуру, сделать процесс включения  быстрым и минимально затратным. В связи с этим, нами предлагается при найме новых сотрудников  ввести систему профессионального  тестирования и собеседования с  учетом специфики гостиничного бизнеса. При приеме на работу в отеля София предлагается использовать три основных метода: квалификационное и психологическое тестирование, а также тесты на употребление наркотических средств (а так же наличие других зависимостей). Для разработки данных тестов можно привлечь профессиональных психологов, которые позволят полностью отразить потребности предприятия в персонале. И начать как нам кажется следует с повышения подготовки секретаря-референта в области психологии, а следом ним и всех остальных сотрудников предприятия.

Мы выяснили, у предприятия  есть проблемы в системе корпоративной  культуры. Поэтому следует и в  это плане сделать ряд предложений. Основные вопросы, которые решаются при разработке политики найма нового персонала состоят в следующем: где найти новых сотрудников, как их оценить и отобрать наиболее подходящих, как провести адаптацию  персонала, ввести его в корпоративную  культуру, сделать процесс включения  быстрым и минимально затратным.

Кроме системы тестирования и аттестации следует ввести систему  корпоративного обучения и тренингов, особенно в области взаимоотношений  с клиентами.

Каждый работник должен быть в обязательном порядке ознакомлен с правилами внутренней культуры трудового коллектива.

Представляется, что для  поддержания корпоративной культуры могут использоваться:

• поведение высшего и линейного руководства, задающее пример сотрудникам и демонстрирующее конкретные элементы корпоративной культуры;
• разработка и открытое использование системы оценки и стимулирования (наказания) поведение, отклоняющееся от норм корпоративной культуры;
• неотсроченная реакция руководства на поведение работников в критических ситуациях, оценка продемонстрированного поведения в терминах корпоративной культуры;
• моделирование типичных производственных ролей и обучение новых сотрудников традиционному для предприятия поведению;
• разработка системы критериев распределения и форм фиксации внутриорганизационных статусов, внутренней дифференциации;
• разработка критериев внутриорганизационного продвижения;
• внедрение корпоративных символов и обрядов.

Важный совет руководству  отеля: избегать кумовства - оно как  показал анализ снижает качество работы сотрудников и подрывает  авторитет руководителя в том  случае, если его родственники не желают или не могут работать как положено. Но и тогда, когда они работают хорошо, первая же ошибка послужит сигналом к халатности для остальных сотрудников. Кроме того, не работая с родственниками, легче избежать сплетен и излишнего  освещения в коллективе личной жизни  руководителя.

Был изучен отечественный, зарубежный и исторический опыт обслуживания из разных областей [Ошибка! Источник ссылки не найден.]. Были привлечены консультанты-историки из Эрмитажа по поводу того, как обслуживание происходило в царское время. Какие требования предъявлялись к внешнему виду, психологии и поведению обслуживающего персонала пенициарных учреждений и со стороны знати.

Оказалось, что для снижения шума со стороны служебных помещений  и коридоров еще в царское  время стали использовать напольные  покрытия (дорожки) на каменные и бетонные полы, которые отличались хорошей  акустикой. Кроме того, сотрудникам  вменено было носить обувь на войлочной  подошве с тем что бы производить  скрытое наблюдение за камерами или  тихо ходить по "черным" лестницам  домов (дворцов) знати Питера, Москвы и Киева. Опыт учреждений американского  здравоохранения подтвердил это: там  приняты удобные туфли на низком каблуке и специальный технический  дизайн коридоров и операционных с тем, что бы легко было производить  уборку и перевозить госпитальные тележки  и носилки с больными.

Выяснилось так же, что  на работу в "богатые дома" Киева  и Москвы брали в основном крепких  деревенских девушек с "широкой  костью". Предпочтение отдавалось фигуре украинского типа. Платья были достаточно свободными и длинными, и не мешали движениям, использовались только натуральные  ткани. Все это было связано с  большими физическими нагрузками, которые  падали на горничных и др. персонал в царское время. Были даже некоторые  народные тесты на психологическую  и стрессоустойчивость и лояльность господам.

Были определены ошибки наемных  дизайнеров и стилистов. Например, оказалось, что образ топ-модели и "темноволосых юношей" вызывал у мужчин-клинетов (и женщин) повышенные сексуальные  переживания.

В качестве инновации весь этот опыт должен быть взят на вооружение и был проведен новый отбор  персонала отеля. На этот раз предпочтение должно отдаваться темноволосым женщинам среднего роста с хорошо развитой мускулатурой и сформировавшимся костным  скелетом (замужним - предпочтение). Мужчин же должны подбираться высокие, блондины ("скандинавский" тип), старше среднего возраста (далеко за 30 и старше) из числа бывших военных.

Новый стилист должен предложить полностью изменить имидж персонала  в сторону нейтрально-унисекс (стиль "элитный госпиталь"). Минимум  косметики. Удобная обувь из натуральной  кожи типа "мокасины", юбка "миди" или свободные шорты типа "Бермуды", телесного цвета колготки. Упрощенные прически. Удлиненные кофточки свободные  из натуральных тканей без декольте с длинной рукава "до локтя" или "три четверти". Минимум  бижутерии и драгоценностей. Но кольца типа "обручальное" из любого металла - обязательная часть дресс-кода.

Сотрудники должны пройти дополнительное обучение у мастеров восточных единоборств по поводу кинетики движений в тесных служебных  помещения и безтравматической  работы с грузами. Кроме того, все  должны пройти специальные тренинги по самообороне и антистрессовым приемам работы. Новым сотрудникам  было вменено в обязанность самостоятельно изучить признаки алкогольного и  наркотичесекого опьянения, депрессивных и суицидных состояний. Новыми сотрудниками должны быть сданы унифицированные  экзамены по технике безопасности применительно  к индустрии гостеприимства. За основу должны быть взяты некоторые элементы учебы персонала в спортивных учреждениях и психиатрических  больницах.

В результате повышения квалификации персонала и ряда дополнительных инноваций в области переустройства служебных помещений (дорожки в  коридорах, мягкая обивка стен и т.п.) должны быть значительно улучшены условия  психологического и физического  комфорта сотрудников. Должна повыситься производительность труда. Должны сократиться  прогулы и больничные. Должна снизиться  текучесть кадров, сократиться жалобы и необоснованные претензии со стороны  клиентов.