Инновационная деятельность отеля на примере отеля "София"

2. Ввести в круг непосредственных  руководителей администратора отеля София маркетолога мини-отеля, который в свою очередь должен подчиняться зам. ген. директора по сбыту с целью обеспечения более инновационного контроля за качеством услуг и формированию их ассортимента и выработке гибкой маркетинговой политики.

Целесообразность возложения на главного бухгалтера функции заместителя  ген. директора предприятия по управлению финансовой работой обусловлены  тем, что в соответствии с общими положениями должностных инструкций, требования к знанием заместителя  директора достаточно близки к требованию к знаниям руководителя финансовой службы. Кроме того, при общей  прибыльности отеля София имеет негативные тенденции в финансовых результатах, которые были выявлены во 2-й главе работы. Таким образом, нами предлагается ввести в штатное расписание отеля София должность финансового директора, подчинив ему бухгалтера-кассира. Кроме того, финансовый директор будет несколько выше по правомочиям управляющих мини-отелей (если эта должность сохраниться) и обладать равными правомочиями с замами по снабжению и сбыту.

Функциональные обязанности  заместителя директора по финансам будут состоять в следующем:

1. Организация финансового  менеджмента.

2. Обеспечение разработки  финансовой стратегии предприятия  и его финансовую устойчивость.

3. Руководство разработкой  финансовых планов.

4. Обеспечение доведения  утвержденных финансовых показателей  до подразделений предприятия.

5. Участие в подготовке  проектов планов инвестиций.

7. Осуществление инвестиционной  политики и управление активами  предприятия.

6. Определение источников  финансирования производственно-хозяйственной  деятельности предприятия.

8. Организация управления  оборотных средств.

9. Обеспечение расчетных  операций: учет и анализ поступления  доходов, оплату счетов поставщиков  и подрядчиков, погашение займов, выплату процентов, заработной  платы рабочим и служащим, перечисление  налогов и сборов в федеральный,  региональный и местный бюджеты,  в государственные внебюджетные  социальные фонды, платежей в  банковские учреждения.

10. Осуществляет анализ  финансово-хозяйственной деятельности  предприятия, участвует в разработке  предложений, направленных на  обеспечение платежеспособности, предупреждение  образования и ликвидации неиспользуемых  товарно-материальных ценностей,  повышение рентабельности, увеличение  прибыли, снижение издержек, укрепление  финансовой дисциплины.

11. Осуществление контроля  за выполнением финансового плана  и бюджета, правильным расходованием  денежных средств и целевым  использованием собственных и  заемных оборотных средств.

12. Обеспечение ведения  учета движения денежных средств  и составления отчетности о  результатах финансовой деятельности  в соответствии со стандартами  финансового учета и отчетности, обеспечивает достоверность финансовой  информации, контролирует правильность  составления и оформления отчетной  документации, своевременность ее  предоставления внешним и внутренним  пользователям.

В связи с изменением функциональных обязанностей заместителя директора  из его подчинения выйдет администратор. Кроме того, для более инновационного исполнения возложенных на него должностных  обязанностей в течение года и  выхода соответствующего приказа директора  отеля София в течение года заместитель директора должен будет пройти курсы по повышению квалификации или посетить тренинги, чтобы максимально соответствовать своим новым функциональным обязанностям.

Для обеспечения наиболее полного выполнения маркетологом своих  должностных обязанностей ввести в  его подчинение администратора, который  должен будет предоставлять ему  отчеты о состоянии спроса на услуги мини-отеля.

Планируемые изменения штатного расписания отразятся следующим  образом на организационной структуре  предприятия (Приложение 3).

Произведенные изменения  в организационной структуре  позволят решить следующие проблемы: ликвидируют дублирование должностных  функций, разграничит для администратора круг непосредственных руководителей  в зависимости от выполняемых  ими функций, восполнит пробелы  в организации финансовой работы предприятия

Поэтому обязательным условием совершенствования управления персоналом отеля София является использование технических сотрудников и специалистов Управляющей компании отеля София Представляется необходимым предусмотреть, некоторые сотрудники будут работать исключительно в данном отеле (администраторы, горничные, охранники), а другие должны совмещать свою работу сразу в нескольких филиалах: все заместители ген. директора, шофер, повара, официанты, слесари, сантехники, системные администраторы.

Раннее мы выяснили, что  на предприятии разработаны не достаточно полные и четкие инструкции, при  этом в целях повышения результативность управленческих решений деятельности директора его должностные инструкции необходимо дополнить конкретными  методами и ресурсами, которые он может использовать для выполнения своих должностных обязанностей, критериями оценки качества исполнения должностных обязанностей, последствий  принятия инновационных решений, недобросовестности использования имущества, кроме  того, должны быть описаны границы  ответственности за указанные нарушения.

В плане предложений по улучшению должностных инструкций можно сказать следующее:

• В раздел "общие положения" для руководителей внести информацию о непосредственных подчиненных. Так же следует указать тех работников, которые будут замещать основного исполнителя данной работы в период его отсутствия.
• В разделе "функции" избегать общих формулировок, избегать дублирования функциональных обязанностей сотрудников.
• В разделе "должностные обязанности" указать формы внутренней отчетности о проделанной работе (формы должны быть разработаны для каждой должности) и сроки их сдачи.
• В разделе "права" внести требования по уровню технического и программного оснащения рабочего места, без которого сотрудник не может надлежащим образом выполнять свои обязанности, предусмотреть право отказа сотрудника от выполнения обязанностей, если он не имеет ресурсов для исполнения обязанностей или данные ему указания можно трактовать неоднозначно, указать методы которыми руководитель может воздействовать на подчиненного (премии, штрафы, выговоры и т.д.).
• В разделе "ответственность" указать четкие границы материальных и дисциплинарных взысканий за ненадлежащее выполнение своих обязанностей.

Общая структура должностной  инструкции может иметь следующий  вид:

1. Категория работника  (руководитель, специалист, технический  исполнитель).

2. Требования к уровню  квалификации и ее повышению.

3. Непосредственные руководители  и заместители (в случае их  отсутствия). Права и обязанности  сотрудника по отношению к  руководству.

4. Подчиненные (если есть). Права и обязанности сотрудника  по отношению к подчиненным.

5. Перечень отделов и  должностных лиц, которые могут  предоставлять информацию необходимую  для выполнения сотрудником своих  обязанностей или принятия инновационных решений, но при этом не являющихся его непосредственными начальниками или подчиненными.

6. Документооборот. Перечень  основной первичной, управленческой  и информационной документации, с которой должен работать  сотрудник. Сроки и порядок  сдачи и получения документов  из других структурных подразделений  предприятия.

7. Должностные обязанности  с точным указанием объектов  деятельности, сроков исполнения  и критериев оценки качества  исполнения должностных обязанностей.

8. Системы поощрения и  взыскания за качество выполненной  работы.

Разработка должностных  инструкций в соответствие с указанными выше требованиями позволит конкретизировать права и обязанности сотрудников  при выполнении ими своих должностных  обязанностей, что в конечном итоге  позволит оценивать и управлять  результативностью инноваций.

В процессе анализа было отмечено, что по некоторым должностям в штатном расписании не предусмотрено  резерва работников в случае планируемого или непланируемого отсутствия работника. Для решения данной проблемы рекомендуется  в штатном расписании по должностям, временный дефицит в рабочей  силе по которым может вызвать  проблемы с оказанием основных услуг  мини-отеля, предусмотреть штатную  единицу, работающую на полставки, которая  будет временно замещать недостающего исполнителя в момент его отсутствия, при этом совмещение внутри одной  должности, т.е. работа на 1,5 ставки должна быть запрещена.

В отеле должна быть гибкая система отпусков для всего персонала, а не только для руководителей. При  добросовестном и преданном отношении  к работе и гостинице никто  не позволит себе задерживаться надолго. Обязательно надо делать исключения для отпусков по уважительным причинам.

Завершающим этапом повышения  результативность инновационной деятельности в  отеля София должна быть разработка системы мотивации персонала с целью увеличения результативность инновационной деятельности труда работников предприятия.

На наш взгляд, наиболее сильным мотивирующим фактором является оплата труда. Поэтому разработка системы  мотивации в рамках данной работы состоит в разработке инновационной  системы оплаты труда.

Для материального стимулирования результативность управленческих решений  труда для сотрудников всех должностей должна будет предусмотрена система  премирования в зависимости от результатов  деятельности.

Для того, чтобы заработная платы выполняла свои стимулирующие  и мотивирующие функции необходимо, что для работников предприятия  была очевидна взаимосвязь между  качеством работы и величиной  ее оплаты. Поэтому перед внедрением новой системы оплаты труда, а  также в процессе ее последующей  корректировки необходимо проводить  аттестацию работников предприятия.

В аттестационную комиссию должны войти: управляющий мини-отеля, администратор, начальник отдела кадров.

Оценку сотрудника можно  провести на основе использования следующей  формулы:

 

С = К + Р +М + А +В, (1)

 

где С - ценность (оценка) сотрудника; К - среднеарифметическая сумма баллов по отдельным категориям знаний (оценивается  по 10 параметрам); Р - среднеарифметическая сумма баллов по отдельным категориям профессиональных качеств (оценивается  по 10 параметрам); М - среднеарифметическая сумма баллов по отдельным категориям личностных качеств (оценивается по 10 параметрам); А - среднеарифметическая оценка коллег, которые оценивают  сотрудника безотносительно к отдельным  его способностям, а просто как человека, с которым они работают; В - оценка непосредственного руководителя по 5-балльной шкале.

В процессе оценки сотрудника аттестационная комиссия должна определять следующие параметры:

1. В процессе оценки  фактора К - "Знания" оцениваются  следующие параметры: основное  образование, дополнительное образование,  стремление повышать свой общеобразовательный  уровень, знание иностранных языков, навыки работы на компьютере, владение информационными технологиями, уровень активности участия в  тренингах, обучаемость, умение  поставить задачи, эрудированность.  Каждый параметр оценивается  по 5-бальной шкале.

2. Фактор - Р "Профессиональные  качества" предполагает оценку  следующих параметров: умение работать  в коллективе, умение работать  с клиентом, умение слушать, стремление  повышать свой профессиональный  уровень, умение выходить из  сложных ситуаций, соблюдение стандартов  обслуживания, умение отстаивать  свое мнение, принятие и поддержание  корпоративной культуры и ценностей  предприятия, нацеленность на  карьеру в данном предприятии.  Каждый параметр оценивается  по 5-бальной шкале.

3. Фактор М - "Личностные  качества" оценивается по следующим  параметрам: открытость, контактность, дружелюбие, хобби, стрессоустойчивость,  инициативность, умение излагать  мысли, работоспособность, цели  в жизни, уровень мотивированности. Каждый параметр оценивается  по 5-бальной шкале.

Каждый из параметров, относящихся  к личностным и профессиональным качествам, а также к фактору "Знания", оценивался по 5-балльной шкале, где 5 - наивысшая оценка. Далее был определен  среднеарифметический показатель по отдельным  параметрам, расположенный в интервале  от 1 до 5. Оценка коллег и определение  ее среднеарифметического значения производились по указанной схеме, в то же время оценка непосредственного  руководителя выступала как самостоятельная  величина.

Таким образом, имеется пять факторов, обозначенных в формуле  как К (среднеарифметическая), Р (среднеарифметическая), М (среднеарифметическая), А (среднеарифметическая) и В, в сумме они определяют ценность сотрудника. Наивысшая оценка, которую мог получить сотрудник, составляла 25 баллов, а наименьшая - 5.