Инновационный менеджмент

В поведенческой модели важное место занимает отношение к критике. Менеджер должен уметь критиковать  и правильно воспринимать критику. В этом случае можно воспользоваться  советом известного специалиста  по человеческим взаимоотношениям Дейла Карнеги и рекомендациями, данными им в своей книге «Как завоевывать друзей и оказывать влияние на людей « (М, Прогресс, 1990).

Важнейшим компонентом поведенческой  модели менеджера следует считать  умение рационально и эффективно использовать рабочее время.

Для планирования своего труда  менеджеру предприятий недостаточно иметь перечень работ. Необходимо знать  их фактическую продолжительность, на основе которой уже надо устанавливать сроки начала и окончания работ и их взаимосвязь. Рациональное использование рабочего времени немыслимо без постоянного учета, который позволяет вскрыть потери времени, определить оптимальность его затрат по видам и содержанию работ. Техника и методы учета должны быть по возможности просты и удобны, не требовать больших затрат времени. Менеджеру на предприятии целесообразно проводить самофотографию как рабочего, так и свободного времени, вести еженедельники, дневники, специальные карточки учета, пользуясь условными обозначениями.

Помимо текущего планирования времени менеджеры предприятий  должны отводить время на систематически и периодически повторяющиеся работы: различные заседания и совещания, посещение организаций, выставок, ярмарок и т.п. Оперативное планирование работы осуществляется, как правило, не более чем на текущую неделю. В основном это планы «на сегодня», «на завтра». Они служат эффективным инструментом в борьбе с «текучкой». Помимо этого такие планы могут служить одновременно и средством учета затрат времени, если в одной форме (карте) совмещать записи о планируемых работах и регистрацию их фактического выполнения.

Еще один важный компонент  поведенческой модели менеджера  — умение слушать и говорить. Большинство менеджеров значительно больше половины своего рабочего времени тратят на беседы с коллегами, партнерами, подчиненными. Из этого времени не менее 60% уходит на то, чтобы выслушивать предложения, советы, доводы и возражения. В процессе слушания человек нередко устает даже больше, чем тогда, когда он говорит. Некоторые менеджеры имеют пагубную привычку слушать «вполуха». Избавиться от этой привычки можно лишь тренировкой и самодисциплиной. Есть специальные тесты, по которым можно определять, умеет ли менеджер слушать собеседника.

Еще одна составляющая поведенческой  модели — интеллигентность менеджера, а также знание делового этикета  и выполнение его основных положений в служебной деятельности.

Важны для менеджеров и  личные контакты с подчиненными. Они  обеспечивают менеджеру довольно объективную  информацию о положении дел. Кроме  того, недостаточные личные контакты неизбежно вызывают недовольство, недоброжелательность, неприязнь подчиненных. Говоря о личных контактах менеджера предприятия с подчиненными, надо обратить внимание на значение форм обращения.

Важным вопросом в поведенческой  модели менеджера предприятия надо считать прием подчиненных по личным вопросам. В данном случае беседовать с пришедшим следует наедине, так как при посторонних сотрудник не всегда расскажет откровенно о своих часто сугубо личных просьбах. Менеджер должен внимательно относиться к просьбам подчиненных, так как бывают случаи, когда невнимательное отношение к личным, иногда незначительным, на первый взгляд, просьбам подчиненных служит причиной конфликтов и иногда даже приводит к увольнению сотрудников. Для успеха беседы с подчиненными имеет значение и выбор места ее проведения. Ознакомительные и дисциплинарные беседы лучше проводить в кабинете менеджера — это усиливает официальный характер таких бесед. Что касается бесед для получения информации, то их лучше проводить на рабочем месте или в кабинете подчиненного.

В привычной обстановке сотрудники почувствуют себя уверенней и будут иметь «под рукой» дополнительные материалы, которые могут потребоваться в ходе беседы. После того как цель беседы достигнута, менеджеру следует тактично ее закончить. Важно, чтобы у подчиненного осталось впечатление о полезности, полученной менеджером от него информации. Это поможет обеспечить в последующих беседах доверительный и откровенный обмен мнениями. Если же это была дисциплинарная беседа, то менеджер должен указать подчиненному на его ошибки и недостатки, высказать уверенность в том, что они будут исправлены.

 

Причины сопротивления  персонала организационным нововведениям.

 

Сопротивление организационным  изменениям - это способность персонала предприятия противостоять нововведениям, которая находит выражение в действиях, направленных на обеспечение сохранения существующего состояния предприятия или его отдельной системы.

Сопротивление организационным  изменениям может быть индивидуальным и коллективным, которое, в, свою очередь, можно разделить на сопротивление системы (данное понятие ввел в обиход Игорь Ансофф) и сопротивление определенных групп. Поэтому целесообразно будет рассматривать причины сопротивления именно сквозь призму данных трех видов сопротивления, поскольку каждый из них имеет свою специфику и характеристики.

Итак, причинами индивидуального  сопротивления организационным  изменениям являются:

1. Фактор страха. Факторами страха для людей могут быть:

- потеря работы.

- потеря имиджа и авторитета - особенно остро ощущается на уровне линейного менеджмента и руководителей высшего звена.

- уменьшение з/п - свойственно для сотрудников операционного уровня.

- увеличение объема обязанностей - увеличение нагрузки.

- разрыв неформальных связей.

- инстинкт сопротивления изменениям, как общеизвестное психологическое явление: 80% людей боятся что-то менять.

Фактор информационной недостаточности. Сотрудники сопротивляются организационным изменениями, потому что, не имеют полной и объективной информации о необходимости изменений, результатах для них лично и для организации в целом, способе изменений, ответственных за внедрение изменений. Сотрудники часто:

- считают изменения ненужными. Компания, по их мнению, и так эффективно работает. Часто подобная ситуация случается при попытках руководства самостоятельно внедрить проектный офис и «загнать» всех в рамки «проектного управления».

- считают изменения неэффективными или недостаточно эффективным, и такими которые могут ухудшить ситуацию.

- не знают, как проводить изменения - что они должны выполнить. Отсутствие полной информации о способах приводит к недоверию к способам внедрения изменений.

- не имеют общего представление о системе изменений. Условием эффективности изменений является их систематичность, в том числе и в понимании ключевыми сотрудниками таких изменений.

- считают агентов изменений некомпетентными. Отсутствие информация о тех, кто управляет изменениями, или, наоборот, наличие информации о предыдущем на самом успешном опыте управления подобными проектами может навредить руководителю проекта.

3. Фактор ограниченности сотрудника.

- интеллектуальная ограниченность. Работник просто не способен понять важность изменений. Не понимает, значит, сопротивляется.

- психологическая ограниченность - консерватизм. Любое изменение - нежелательно. Существует негативное отношение к любым изменениям

- профессиональная ограниченность. Вопрос профпригодности и компетенций. Работник, понимает необходимость изменений, психологически их воспринимает, но не имеет должной компетенции, следственно опирается изменениям. Либо, изменения будут требовать увеличения объема обязанностей, которые выходят за рамки существующей компетенции сотрудника.

Индивидуальное сопротивление  организационным изменениям зачастую переходит в групповое, которое также имеет свои специфические причины, хотя первоначальным следует все же определить именно индивидуальный характер сопротивления.

Сила сопротивления группы зависит от характера и масштабов  угрозы ее власти, степени ее влияния  на решения, принимаемые на предприятии, нарушения групповых ценностей, и несоответствия изменений групповой «модели реальности».

Так, причинами группового сопротивления организационным  изменениям, мы считаем:

1)  нарушение организационными  изменениями группового статуса-кво. Статус-кво - это специфическое равновесие между различными социальными группами на предприятии, установившееся в результате предыдущих договоренностей и отвечающее интересам большинства индивидов, входящих в данную группу;

2)   эффект инерции.  Недовольство организационными  изменениями, которое имеет на  индивидуальном уровне значительные  масштабы, приводит к тому, что  те социальные группы, к которым  относятся работники предприятия, начинают оказывать коллективное сопротивление организационным изменениям. Группы, интересы которых не пострадали в результате изменений, также начинают оказывать частичное сопротивление;

3)   эффект коллективного бессознательного. Данная причина относится больше к психологическим особенностям человека.

Третий вид сопротивления  организационным изменениям - сопротивление системы. Возникновение данного вида сопротивления связано, как правило, со следующими причинами:

1)   несоответствие  организационных изменений стратегии  предприятия. Любая система стремится к равновесию. Изменения, которые не отвечают хотя бы одному из элементов стратегии предприятия (цели, задачи, методы и т.д.) нарушают такой баланс и система начинает оказывать автоматический сопротивление;

2)   несоответствие  организационной структуры предприятия  запланированным изменениям, если только данные изменения не направлены напрямую на изменение данной структуры;

3)  несоответствие организационных  изменений корпоративной культуре. Культура организации - наиболее статичное образование, которое слабо поддается моментному влиянию. Нормы и ценности, на основе которых предприятие осуществляет свою деятельность, автоматически становятся фактором сопротивления при попытках их быстро и разрозненно изменить. Поэтому, зачастую мы сразу же отказываемся от некоторых проектов внедрения Офиса управления проектами в компаниях, если руководство хочет получить результат «здесь и сейчас»;

4)  «запланированная»  неэффективность организационных  изменений. Изменения, априори  неэффективные рано или поздно  подвергаются справедливому сопротивлению персонала организации;

5)    неготовность  организации к изменениям. Главным  образом - это морально-психологическое  неприятие необходимости изменений  основной частью работников предприятия.

 

Роль производственного  персонала при реализации инновационной стратегии.

Инновационное развитие организации  на современном этапе невозможно представить без наличия развитого кадрового потенциала. Здесь прослеживается необходимость своевременного формирования человеческих ресурсов, адекватных требованиям инновационного характера развития современной организации. «Персонал — единственный из всех факторов производства, несущий в себе творческую составляющую. Более того, процесс конкуренции на рынке можно представить как конкуренцию идей или конкуренцию генераторов идей. Таким образом, можно сказать, что конкуренция в современных экономических условиях, проявляясь в соперничестве товаров, услуг и фирменных технологий, является отражением состязательности персоналов предприятий». Особенно следует отметить, что формирование инновационного кадрового потенциала основывается не только на высоком уровне профессиональной подготовки сотрудников, уровне их знаний, но и на особых «инновационных способностях». К ним можно отнести, прежде всего, умение самостоятельно вырабатывать инновации в процессе трудовой деятельности, а так же быть открытыми ко всему новому, оценивать и воздействовать на внешнюю среду, перенимать опыт других компаний, и на основе всего этого уметь выстраивать перспективы развития своей организации.

В общем виде под кадровым обеспечением инновационного развития организации можно понимать весь процесс управления персоналом, начиная  с его найма, поддержания его  постоянного развития, основывающиеся на потребностях инновационных процессов, происходящих внутри организации. В данном случае непрерывное развитие персонала обусловлено постоянным внедрением новаций в организациях.

Отдельное внимание при рассмотрении данного вопроса следует уделить самому понятию инновационного развития предприятия. Как уже было отмечено ранее, инновация — это внедрение чего-то нового. Однако это не означает только лишь введение нового продукта на рынок или включение новой технологии. Для инновационного развития организации существенную роль может так же играть и использование новых технологий продвижения своих продуктов или услуг, организационные и управленческие решения в сфере управленческой деятельности внутри компании, которые появляются в результате взаимодействия сотрудников между собой и творческого решения возникающих проблем. Непрерывный процесс творческой деятельности должен быть направлен на создание новой продукции и услуг, технологии и материалов, новых организационных форм, обладающих научно-технической новизной и позволяющие удовлетворить новые общественные или индивидуальные потребности.