Использование маркетинга как специфической функции управления

Предприятия разрабатывают  различные маркетинговые программы. В зависимости от адресата они могут быть для высшего руководства или низовых звеньев. Если программы для высшего руководства, как правило, коротки и сжаты, выделяют только наиболее важные направления последующей работы, то для низовых звеньев предприятия они детализированы, подробны и включают конкретные системы маркетинговых мероприятий.

По срокам маркетинговые программы могут быть краткосрочные (до одного года), среднесрочные (от одного до трех лет) и долгосрочные. Для последних рекомендуются сроки, которые могут быть обеспечены достоверными данными по тенденциям развития всех факторов, используемых при составлении прогнозов. Некоторые предприятия принимают пятилетний горизонт планирования программ, который в реальной динамичной рыночной обстановке представляется весьма отдаленным [19, с.78].

В зависимости от круга  охватываемых задач программы делятся на обычные и целевые. Обычные разрабатываются для предприятия в целом, его отдельных функциональных подразделений, а также для конкретных товаров и рынков. Целевые программы ориентированы на реализацию отдельно выделенной, особой задачи, (например, на разработку нового товара или освоение нового сегмента рынка).

С точки зрения формальной структуры содержание программ маркетинга является, как правило, типичным. В начале программы освещаются итоги деятельности предприятия за предыдущий период. Затем дается характеристика рыночной ситуации, а также приводится краткий анализ и прогноз выбранного целевого рынка. Далее указывается основная цель на последующий планируемый Период деятельности и обосновываются базовые направления маркетинговой стратегии.

Наибольшую часть программы  маркетинга занимает описание инструментария реализации поставленных стратегических целей, т.е. характеристика конкретных маркетинговых мероприятий по реализации товарной, ценовой, сбытовой, коммуникационной политики.

В заключительной части программы  приводится расчет бюджета на ее реализацию, дается предварительная оценка ее эффективности, а также предусматриваются меры по контролю за ходом выполнения запланированных мероприятий.

Технологическая схема маркетинговой  деятельности как функции внутрифирменного управления приведена на рисунке 1.2.

 

 

 

Программа маркетинга по продукту

 

 

 

 

Программа маркетинга по производству

 

 

 

 

Рисунок 1.2 - Технологическая схема маркетинга как функции менеджмента

 

После разработки маркетинговой  программы целесообразно провести ее оценку с использованием следующих критериев [17]:

- целесообразность (предоставляет ли программа возможность добиться реального и устойчивого преимущества на рынке?);

- обоснованность (являются ли предположения, положенные в основу программы, реалистичными?);

- осуществимость (имеются ли необходимые для осуществления программы ресурсы?);

- согласованность (как взаимоувязаны отдельные элементы комплекса маркетинга и соответствуют ли они характеристикам внешней и внутренней среды?);

- уязвимость (каков уровень риска, связанного с реализацией программы?);

 - гибкость (насколько программа позволяет реагировать на возможные изменения среды маркетинга?);

- эффективность (какова реальная финансово-экономическая привлекательность программы?).

Не исключено, что результаты проведенной оценки потребуют вернуться  к начальным этапам формирования маркетинговой программы.

Таким образом, чтобы быть эффективной, маркетинговая программа должна:                                                                

разрабатываться профессионалами;

иметь поддержку как руководства, так и всего коллектива предприятия;

быть достаточно стандартизированной  — это облегчает ее редактирование, обсуждение и апробацию;

предусматривать альтернативные варианты и необходимые корректирующие воздействия в ситуациях, когда заложенные в ее основу положения не подтверждаются на практике;

обеспечивать возможность  периодического (в определенные сроки) осуществления пересмотра и внесения необходимых коррективов;

рассматриваться как инструмент управления, жестко фиксирующий поставленные цели и базовую маркетинговую стратегию, но допускающий гибкую адаптацию средств их достижения на базе краткосрочных прогнозов.

Главной причиной, заставляющей промышленные предприятия вкладывать в освоение достижений НТП миллионы долларов, даже если шансы занять монопольное  положение на рынке практически  отсутствуют, очевидно, является острая конкуренция, с которой приходится сталкиваться практически любому предприятию, поставляющему технологию, выпускающему продукцию или оказывающему какие-либо услуги. Предприятие обязано само заботиться о сохранении конкурентоспособности  и получении прибыли. Следовательно, оно должно отслеживать и прогнозировать ситуацию на рынке, линию поведения  основных и потенциальных конкурентов, появление новых научных и  технологических прорывов, способных изменить в ту или иную сторону достигнутое на данный момент времени рыночное равновесие.

Высокий инновационный потенциал, повышение инновационной активности становится важным фактором конкурентной борьбы и это обстоятельство позволяет  рассматривать любые изменения  как проект, реализация которого связана  с затратами времени и средств. А процесс этих изменений по заранее  разработанным правилам в рамках бюджета и временных ограничений  называют проектным управлением.

Под проектами понимается процесс целенаправленного изменения  технической или социально-экономической  системы, реализуемого в определенные сроки и с определенным бюджетом.

Проекты подразделяются на [16]:

• мегапроекты – целевые программы, предполагающие выполнение взаимосвязанных проектов, объединенных единой целью, ресурсами и сроками выполнения (обычно выполняются на высших уровнях управления)
• мультипроекты – конкретные программы, связанные с переходом организаций на рыночные механизмы функционирования и выработки концепции дальнейшего развития
• монопроекты – проекты, для которых характерна постановка конкретной цели и достижение ее в жестких временных и финансовых рамках.

          Управление проектами – это искусство руководства и координации людских и материальных ресурсов на протяжении жизненного цикла проекта, путем применения системы современных методов и техники управления, для достижения определенных в проекте результатов по составу и объему работ, стоимости, времени, качеству и удовлетворению участников проекта.

Работа над проектом состоит  из трех этапов:

• подготовительный  этап включает определение целей проекта и формирование его структуры
• организационный этап включает выполнение работ, координацию действий и исполнителей
• завершающий этап – направлен на обеспечение соответствия результатов поставленным целям.

Любой инновационный проект нуждается в финансировании. Каждый проект должен иметь четкое название, сопровождаться краткой аннотацией. В проекте указывается число  исполнителей; сроки выполнения (год  начала  и год окончания); объем  финансирования в расчете на год. Важное значение придается информации о руководителе и основных исполнителях проекта, организации, через которую осуществляется финансирование; организации, в которой выполняется работа.

В информации о руководителе проекта и основных исполнителях (на каждого человека отдельно) указывается  полностью Ф.И.О., дата рождения, ученая степень, год присуждения ученой степени; ученое звание; год присуждения ученого звания; полное и сокращенное название организации; должность; область научных интересов (ключевые слова, но не более 15); общее число публикаций; адресные данные и др.

В проекте должно быть указано  полное и сокращенное название организации, через которую производится финансирование, и организации, в которой выполняется  работа (кроме адресных данных, бюджетный  счет, наименование банка, БИК, телефон  руководителя, телефон бухгалтерии  и др.).

Далее следует содержание проекта в соответствии с пунктами, изложенными выше.

Должна быть обоснована смета  расходов на выполнение проекта [16]:

Общий объем финансирования в расчете на год, в том числе:

-заработная плата (не более 50% общего объема);

-начисления на заработную плату;

-приобретение оборудования и материалов;

-услуги сторонних организаций (в том числе на издание трудов по данному проекту);

-командировочные расходы;

-экспедиционные расходы;

-накладные расходы (не более 20% общего объема).

Результатом инновационной  деятельности являются ноу-хау («знаю, как»), которые представляют собой  полностью или частично конфиденциальные знания, опыт, навыки, включающие сведения технического, экономического, административного, финансового и иного характера. Использование ноу-хау обеспечивает определенные преимущества и коммерческую выгоду лицу, их получившему.

Ноу-хау могут быть незапатентованные  технологические знания и процессы, практический опыт, методы, способы  и навыки по проектированию, расчетам, строительству и производству изделий; проведению научных исследований и  разработок; состав и рецепты материалов, веществ и др., а также опыт в области дизайна, маркетинга, управления, экономики, финансов.

Следствием инновационной  деятельности являются новые художественно-конструкторские (дизайнерские) решения внешнего вида изделия – промышленные образцы.

Промышленные образцы  отражают единство технических, функциональных и эстетических свойств изделия, входят в состав нематериальных активов, являются предметом лицензионных соглашений и объектом охраны промышленной собственности.

Права на изобретения, товарные знаки и другие результаты инновационной  деятельности оформляются лицензией.

Материальные результаты инновационной деятельности выступают  в виде созданных и освоенных  новых машин, оборудования, аппаратов, приборов и средств автоматизации.

Созданные и освоенные  образцы машин, оборудования, аппаратов, приборов и средств автоматизации  делятся на новые, модернизированные и модифицированные.

Эффективность инновационной  деятельности можно оценить через  конкурентоспособность новой продукции, успешное представление ее на внутреннем и внешнем рынках. Осуществление инновационной деятельности связано с внутренними и внешними затратами.

Внутренние затраты (текущие  и капитальные) распределяются по источникам финансирования:

• собственные средства организации;
• средства бюджета;
• средства внебюджетных фондов;
• средства организаций предпринимательского сектора.

Внутренние текущие затраты  на исследования и разработки распределяются по видам работ и секторам деятельности.

Выделяют затраты на:

• фундаментальные исследования;
• прикладные исследования;
• разработки.

По секторам деятельности:

• государственный;
• предпринимательский;
• сектор высшего образования;
• частный бесприбыльный сектор.

Для оценки эффективности  затрат на инновационную деятельность необходимо решить проблему оценки ее результатов.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2 АНАЛИЗ МЕХАНИЗМОВ  МАРКЕТИНГА, ИСПОЛЬЗУЕМЫХ В УПРАВЛЕНИИ РУП «МТЗ»

 

2.1 Характеристика  предприятия 

 

Республиканское Унитарное  предприятие «Минский тракторный завод» – одно из крупнейших предприятий, производящих сельскохозяйственную технику, как в странах СНГ, так и  среди ведущих мировых производителей.

РУП «Минский тракторный завод» (МТЗ) было основано 29 мая 1946 года. К  производству известных в мире тракторов  «Беларус» завод шел поэтапно. Первой продукцией завода стал пусковой двигатель ПД-10. Затем появились гусеничные машины КД-35. Только в 1953 году началось производство трактора МТЗ-2 на пневматических шинах, что и определило дальнейшую специализацию предприятия.

В 1954 году была разработана  конструкция трелевочного трактора ТДТ-40. Он предназначался для вывозки  хлыстов с лесосеки, использовался  на лесосплавах и для различных  транспортных работ в условиях бездорожья.