Кадровая политика органов местного самоуправления на примере города Владивосток

Реактивная кадровая политика. В русле этой политики руководство  предприятия осуществляет контроль за симптомами негативного состояния  в работе с персоналом, причинами  и ситуацией развития кризиса: возникновение  конфликтных ситуаций, отсутствие достаточно квалифицированной рабочей силы для решения стоящих задач, отсутствие мотивации к высокопродуктивному  труду. Руководство предприятия  предпринимает меры по локализации  кризиса, ориентировано на понимание  причин, которые привели к возникновению  кадровых проблем. Кадровые службы таких  предприятий, как правило, располагают  средствами диагностики существующей ситуации и адекватной экстренной помощи. Хотя в программах развития предприятия  кадровые проблемы выделяются и рассматриваются  специально, основные трудности возникают  при среднесрочном прогнозировании [19. С. 101].

Превентивная кадровая политика. В подлинном смысле слова политика возникает лишь тогда, когда руководство  фирмы (предприятия) имеет обоснованные прогнозы развития ситуации. Однако организация, характеризующаяся наличием превентивной кадровой политики, не имеет средств  для влияния на нее. Кадровая служба подобных предприятий располагает  не только средствами диагностики персонала, но и прогнозирования кадровой ситуации на среднесрочный период. В программах развития организации содержатся краткосрочный  и среднесрочный прогнозы потребности  в кадрах, как качественный, так  и количественный, сформулированы задачи по развитию персонала. Основная проблема таких организаций - разработка целевых  кадровых программ.

Активная кадровая политика. Если руководство имеет не только прогноз, но и средства воздействия  на ситуацию, а кадровая служба способна разработать антикризисные кадровые программы, проводить постоянный мониторинг ситуации и корректировать исполнение программ в соответствии с параметрами  внешней и внутренней ситуацией, то мы можем говорить о подлинно активной политике.

Но механизмы, которыми может  пользоваться руководство в анализе  ситуации, приводят к тому, что основания  для прогноза и программ могут  быть как рациональными (осознаваемыми), так и нерациональными (мало поддающимися алгоритмизации и описанию).

В соответствии с этим мы можем выделить два подвида активной кадровой политики: рациональную и  авантюристическую.

При рациональной кадровой политике руководство предприятия имеет  как качественный диагноз, так и  обоснованный прогноз развития ситуации и располагает средствами для  влияния на нее. Кадровая служба предприятия  располагает не только средствами диагностики  персонала, но и прогнозирования  кадровой ситуации на среднесрочный  и долгосрочный периоды. В программах развития организации содержатся краткосрочный, среднесрочный и долгосрочный прогнозы потребности в кадрах (качественной и количественной). Кроме того, составной  частью плана является программа  кадровой работы с вариантами ее реализации. При авантюристической кадровой политике руководство предприятия  не имеет качественного диагноза, обоснованного прогноза развития ситуации, но стремится влиять на нее. Кадровая служба предприятия, как правило, не располагает средствами прогнозирования  кадровой ситуации и диагностики  персонала, однако в программы развития предприятия включены планы кадровой работы, зачастую ориентированные на достижение целей, важных для развития предприятия, но не проанализированных с точки зрения изменения ситуации. План работы с персоналом в таком  случае строится на достаточно эмоциональном, мало аргументированном, но, может быть, и верном представлении о целях  работы с персоналом [20. С. 45].

Проблемы при реализации подобной кадровой политики возникают  в том случае, если усилится влияние  факторов, которые ранее не включались в рассмотрение, что приведет к  резкому изменению ситуации, например, при существенном изменении рынка, появлении нового товара, который  может вытеснить имеющийся сейчас у предприятия. С точки зрения кадровой работы необходимо будет провести переобучение персонала, однако быстрая  и эффективная переподготовка может  быть успешно проведена, например, на предприятии, обладающем скорее молодым  персоналом, чем на предприятии, имеющем  очень квалифицированный, хорошо специализированный персонал пожилого возраста. Таким  образом, понятие качество персоналавключает еще один параметр, который скорее всего не был учтен при подготовке плана кадровой работы в рамках данного типа кадровой политики.

Вторым основанием для  дифференциации кадровых политик может  быть принципиальная ориентация на собственный  персонал или на внешний персонал, степень открытости по отношению  к внешней среде при формировании кадрового состава. По этому основанию  традиционно выделяют два типа кадровой политики - открытую и закрытую.

Открытая кадровая политика характеризуется тем, что организация  прозрачна для потенциальных  сотрудников на любом уровне, можно  прийти и начать работать как с  самой низовой должности, так  и с должности на уровне высшего  руководства. Организация готова принять  на работу любого специалиста, если он обладает соответствующей квалификацией, без учета опыта работы в этой или родственных ей организациях. Таким типом кадровой политики характеризуются  современные телекоммуникационные компании или автомобильные концерны, которые готовы покупать людей на любые должностные уровни независимо от того, работали ли они ранее в подобных организациях. Такого типа кадровая политика может быть адекватна для новых организаций, ведущих агрессивную политику завоевания рынка, ориентированных на быстрый рост и стремительный выход на передовые позиции в своей отрасли [16. С. 34].

Закрытая кадровая политика характеризуется тем, что организация  ориентируется на включение нового персонала только с низшего должностного уровня, а замещение происходит только из числа сотрудников организации. Такого типа кадровая политика характерна для компаний, ориентированных на создание определенной корпоративной  атмосферы, формирование особого духа причастности, а также, возможно, работающих в условиях дефицита кадровых ресурсов.

 

Таблица 1.1

Кадровые мероприятия, реализуемые  в открытом и закрытом типах кадровой политики

Тип стратегии организации (стадия развития организации, на которой  преимущественно реализуется стратегия)Уровень  планированиядолгосрочный (стратегический)среднесрочный (управленческий)краткосрочный (оперативный)1. Открытая кадровая политикаПредпринимательская (стадия формирования)Привлечение молодых  перспективных профессионалов. Активная политика информирования о фирме. Формирование требований к кандидатамПоиск перспективных  людей и проектов, создание банка  кандидатов на работу в организацию, проведение конкурсов, выдача грантов. Установление контактов с кадровыми  агентствамиОтбор менеджеров и специалистов под проектыДинамического роста (стадия интенсивного роста)Активная политика привлечения профессионалов, распространение  информации о возможности реализации венчурных проектовРазработка принципов и процедур оценки кандидатов и работы. Обучение управленцев ¾ формирование горизонтальных и вертикальных управленческих команд. Планирование трудовых ресурсовРазработка штатного расписания. Создание должностных инструкций. Описание политики фирмы в документах и правилах. Набор персонала под конкретные виды работ. Адаптация персоналаПрибыльности (стадия стабилизации) Ликвидационная (стадия кризиса)Разработка новых форм организации труда под новые технологии Не рассматриваетсяРазработка оптимальных схем стимулирования труда, увязанных с получением прибыли организацией. Анализ и рационализация рабочих мест Создание нормативных документов по кадровому аспекту ликвидации предприятия. Установление контактов с фирмами по трудоустройствуРеализация программ оценки и стимулирования труда персонала. Набор эффективных менеджеров (управляющих) Оценка персонала с целью сокращения. Консультирование персонала по вопросам профессиональной ориентации, программам обучения и трудоустройства. Использование схем частичной занятости. Консультационная помощь персоналу (в первую очередь, психологическая). Реализация программ социальной помощи2. Закрытая кадровая политика1. Предпринимательская (стадия формирования) 2. Динамического роста (стадия интенсивного роста)Создание собственных (фирменных) институтовПоиск перспективных студентов, выплата стипендий, стажировка на предприятииПривлечение друзей, родственников и знакомыхПланирование карьеры. Разработка нетрадиционных способов найма (пожизненный ¾ Япония)Проведение внутрифирменных программ обучения с учетом личных потребностей в обучении. Разработка программ стимулирования труда в зависимости от вклада и выслуги летНабор сотрудников с высоким потенциалом и способностью к обучению. Проведение программ адаптации персонала3. Прибыльности (стадия стабилизации)Разработка схем оптимизации труда, сокращение трудовых затратРеализация программ обучения управленческого персонала. Разработка социальных программСоздание кружков «качества», активное включение персонала в оптимизацию деятельности организации. Использование ресурсов «внутреннего найма» ¾ совмещение4. Ликвидационная Не рассматриваетсяПроведение программ переподготовки Разработка программ частичной занятости по основному направлению с возможностью реализовать активность сотрудников в других направлениях, полезных фирмеПоиск рабочих мест для перемещаемого персонала. Увольнение в первую очередь новых сотрудников Культивирование «философии фирмы». Включение персонала в обсуждение перспектив развития организации и разработку проектов преодоления кризиса

1.2 Уровни кадровой политики

 

Целевая задача кадровой политики может быть решена по-разному, и выбор  альтернативных вариантов достаточно широк:

· увольнять работников или сохранять; если сохранять, то каким путем лучше:

·переводить на сокращенные  формы занятости;

·использовать на несвойственных работах, на других объектах;

·направлять на длительную переподготовку и т.п.

?подготавливать работников  самим или искать тех, кто  уже имеет необходимую подготовку;

?набирать со стороны  или переучивать работников, подлежащих  высвобождению с предприятия;

?набирать дополнительно  рабочих или обойтись имеющейся  численностью при условии более  рационального ее использования  и т.п.

При выборе кадровой политики учитываются факторы, свойственные внешней и внутренней среде предприятия, такие как:

?требования производства, стратегия развития предприятия;

?финансовые возможности  предприятия, определяемый им  допустимый уровень издержек  на управление персоналом;

?количественные и качественные  характеристики имеющегося персонала  и направленность их изменения  в перспективе и др.;

?ситуация на рынке труда  (количественные и качественные  характеристики предложения труда  по профессиям предприятия, условия  предложения);

?спрос на рабочую силу  со стороны конкурентов, складывающийся  уровень заработной платы;

?влиятельность профсоюзов, жесткость в отстаивании интересов  работников;

?требования трудового  законодательства, принятая культура  работы с наемным персоналом  и др. [11. С. 22]

Общие требования к кадровой политике в современных условиях сводятся к следующему:

1. Кадровая политика должна быть тесно увязана со стратегией развития предприятия. В этом отношении она представляет собой кадровое обеспечение реализации этой стратегии.
2. Кадровая политика должно быть достаточно гибкой. Это значит, что она должна быть, с одной стороны, стабильной, поскольку именно со стабильностью связаны определенные ожидания работника, с другой - динамичной, т.е. корректироваться в соответствии с изменением тактики предприятия, производственной и экономической ситуации. Стабильными должны быть те ее стороны, которые ориентированны на учет интересов персонала и имеют отношение к организационной культуре предприятия.
3. Поскольку формирование квалифицированной рабочей силы связано с определенными издержками для предприятия, кадровая политика должна быть экономически обоснованной, т.е. исходить из его реальных финансовых возможностей.
4. Кадровая политика должна обеспечить индивидуальный подход к своим работникам [18. С. 123].

Таким образом, кадровая политика направлена на формирование такой системы  работы с кадрами, которая ориентировалась  бы на получение не только экономического, но и социального эффекта при  условии соблюдения действующего законодательства.

В целом кадровая политика как система управления человеческими  ресурсами охватывает следующие  подсистемы.

1.Управление трудовыми  ресурсами. Обеспечивает процессы  формирования и возмещения человеческих  ресурсов путем организации:

?управления демографическими  процессами (рождаемость, смертность, брачность, улучшение положения  женщин, забота о семье и детях);

?управления образованием (дошкольное воспитание, общеобразовательная  подготовка, подготовка рабочих  кадров непосредственно на производстве  и в системе профтехобразования, подготовка специалистов в высших  учебных заведениях, последипломное  образование, повышение квалификации, переподготовка) и профессиональной  ориентацией;

?управления социальным  развитием (расширение непроизводственной  сферы, регулирование фондов потребления,  обеспеченность продуктами питания  и товарами, здравоохранение, использование  свободного времени, обеспеченность  жильем, развитие бытового обслуживания  и общественного питания, социальная  работа и др.).

2.Управление занятостью  обеспечивает процессы распределения  человеческих ресурсов путем  организации:

?управления рабочими местами  (учет действующих и создание  новых рабочих мест в производственной  и непроизводственной сферах  хозяйства, организация общественных  работ, социальная защита безработных);

?управления первичным  распределением (профессиональный  подбор и направление выпускников  общеобразовательных школ, профессионально-технических  училищ, высших учебных заведений  в различные отрасли хозяйства);

?управления перераспределением (профессиональный отбор, организация  переподготовки, трудоустройство, организованный  набор, территориальное переселение,  переводы и перемещения работников).

3.Управление персоналом  обеспечивает процессы использования  (потребления) человеческих ресурсов  путем организации:

?управления трудом (совершенствование  производственных процессов, разделения  и кооперации труда, методов  труда и организации рабочих  мест, укрепление дисциплины труда,  улучшение условий труда и  его охраны, организация оплаты  труда и его стимулирования);

?управления кадрами (кадровой  работой) на уровне предприятий,  организаций и учреждений (комплектование  и подготовка кадров, оценка и  расстановка, организация профессиональной  адаптации и внутрифирменной  мобильности, мотивация и воспитание  работников, снижение текучести  и др.);

?управления социально-демографическими  процессами (помощь семьям, строительство  и содержание объектов социально-культурного  назначения, жилья, улучшение медицинского  обслуживания, организация досуга, развитие подсобных хозяйств, повышение  общеобразовательного и культурного  уровня работников).

Комплексная система управления человеческими ресурсами схематически показана на рис.. 1.1.

Каждый вид управления содержит соответствующие уровни (организация - регион - отрасль - государство) и основные формы: управление материальными ресурсами  и управление человеческими ресурсами. Управление человеческими ресурсами охватывает процессы управления социальным развитием, профессиональной ориентацией, образованием, занятостью, трудом и т. п.

Таким образом, объектом социального  управления являются различные социальные системы, а предметом - система управления соответствующими сферами организации  общества.

кадровый муниципальный  самоуправление

 
 

Как объект управления человеческие ресурсы являются одновременно производителями  и потребителями материальных и  духовных благ. Особенность управления человеческими ресурсами состоит  в необходимости всестороннего  учета интересов личности, организации, региона и всего общества, обеспечения  их органического сочетания. Субъект  управления человеческими ресурсами - государство - разрабатывает комплекс социально-экономических и организационно-правовых мер, направленных на эффективное их формирование, распределение, перераспределение  и использование. Функцию управления человеческими ресурсами наряду с государственными осуществляют и  негосударственные органы; к субъекту управления человеческими ресурсами  относятся также профессиональные союзы и ассоциации, предпринимательские  структуры, трудовые коллективы и др. [18. С. 56]

Управление человеческими  ресурсами составляет основное содержание кадровой политики. Оно направлено, во-первых, на формирование качественного  кадрового потенциала и удовлетворение потребностей общественного производства в квалифицированных кадрах; во-вторых, на обеспечение эффективной занятости  трудоспособного населения и  его оптимальное распределение  между отраслями и регионами  страны; в-третьих, на рациональное использование  персонала предприятий, организаций  и учреждений.

По содержанию кадровая политика охватывает такие проблемы:

?целенаправленное, планомерное  и сбалансированное формирование  и подготовка квалифицированных  работников, непрерывное повышение  их профессионального мастерства, всестороннее образование и постоянное  воспитание кадров;