Кадровая политика

Вышеперечисленные функции могут быть разделены  на новые и традиционные. Новые  включают в себя автоматизированный учет состояния кадров, составление программ подготовки, а также определение потребностей в кадрах на известный период. Традиционные функции — это подбор и расстановка кадров, контроль, оценка и документирование, также повышение и награждение. В свою очередь функции разделяются на основные и вспомогательные. Основные функции представляют собой прогнозирование потребности, контроль, подготовку и подбор кадров. Вспомогательные функции — это анализ организационных структур, консультирование и обеспечение медицинского обслуживания.

При приеме на работу специалиста, руководители и кадровые службы пользуются различными методами. Существуют наиболее популярные методы оценки персонала. Внедрение рыночных механизмов настоятельно требует внедрения и рыночно-ориентированных методик в работе со своими актуальными и потенциальными сотрудниками. В последнее время большое развитие получило применение различных тестирующих методик:

• центры оценки персонала используют комплексную технологию, построенную на принципах критериальной оценки;
• тесты на профпригодность. Их цель – оценка психофизиологических качеств человека, умений выполнять определенную деятельность;
• общие тесты способностей;
• биографические тесты и изучение биографии;
• личностные тесты;
• интервью;
• рекомендации (важно отметить то, откуда предоставляются рекомендации, и на то, как они оформлены).

Нетрадиционные  методы. В свою очередь, нетрадиционные методы:

• 11% используют полиграф (детектор лжи), психологический стрессовый показатель, тесты на честность и тому подобное;
• 18% применяют для кандидатов алкогольный, наркотический тесты;
• 22% пользуются некоторыми видами психоанализа в целях выявления мастерства кандидатов для временной работы в их организациях.

Работники отделов кадров анализируют эффективность  методов отбора, используя так  называемый коэффициент отбора, который равен отношению числа отобранных желающих к числу желающих, из которого осуществляется выбор.

Как правило, до принятия организацией решения о  приеме на работу кандидат должен пройти несколько этапов отбора. Этап 1 — предварительная отборная беседа. Основной целью данного этапа является оценка внешнего вида кандидата, его определяющих личностных качеств и уровня образования. Этап 2 — заполнение бланка заявления. Те кандидаты, которые успешно прошли предварительную беседу, должны заполнить специальный бланк заявления, анкету. Этап 3 — беседа по найму (интервью). Существует несколько основных видов беседы по найму:

• по схеме – беседа имеет ограниченный характер;
• слабоформализованные – беседа представляет собой перечень основных вопросов;
• не по схеме – беседа представляет сбой список тем, которые должны быть затронуты. Для опытного интервьюера именно такая беседа является огромным источником информации.

Этап 4 — тестирование. Тестирование является таким источником информации, который может дать сведения об умениях и профессиональных способностях кандидата. Этап 5 — проверка рекомендаций и послужного списка. Для того, чтобы уточнить с каким успехом и что конкретно делал кандидат на предыдущих местах работы, требуется проверка информации рекомендательных писем, а также проводятся беседы с людьми, которых кандидат назвал в качестве рекомендателей. Этап 6 — медицинский осмотр. Как правило, осмотр проводится тогда, когда работа предъявляет особые требования к здоровью кандидатов. Этап 7 — принятие решения. На данном этапе проводится сравнение кандидатов, предоставление результатов на рассмотрение руководству, принимающему решение, затем принятие и исполнение решения.

Поскольку формирование квалифицированной рабочей силы связано с определенными издержками для организации, кадровой политике следует быть экономически обоснованной, т.е. исходить из ее реальных финансовых возможностей. В реализации кадровой политики возможны альтернативы, она может быть быстрой, решительной, основанной на формальном подходе, приоритете производственных интересов.

Таким образом, кадровая политика вырабатывается для  решения потенциальных и имеющихся  проблем. В частности:

• способствует формированию организационной культуры и имиджа фирмы;
• дает возможность согласовать действия по реализации стратегических и тактических планов;
• облегчает контроль работы по ключевым направлениям.

Кадровая политика является ведущим звеном организации  общества, поскольку представляет собой  систему управления персоналом, а  также является основой для объединения и согласования управленческих воздействий в политической и экономической сферах. В связи с меняющимися экономическими условиями, решение проблем современного общества зависит прежде всего от научно обоснованной разработки и эффективной реализации кадровой политики, поскольку в конечном итоге все зависит от правильной подготовки, расстановки и использования конкретных людей на конкретных местах.

1.3 Пути  совершенствования кадровой политики

Стержнем любой  организации являются работающие в  ней люди, которыми необходимо управлять. Кадровая политика на предприятии очень многогранная и разносторонняя. Таким образом, совершенствование кадровой политики является важным звеном в развитии того или иного предприятия.

Важно отметить, что эффективная кадровая политика состоит из отдельных элементов процесса управления, они предусматривают: отбор и продвижение персонала, наем кадров, подготовку и непрерывное обучение персонала, расстановку кадров, эффективный анализ трудового потенциала работников.

Отбор персонала — специальная оценка всех кандидатов на свободные вакансии в определенную компанию и выбор из общего числа только самых достойных. Технологии отбора персонала являются важнейшими на предприятии. Эти технологии строятся с учетом как внешних для организации (экономическая ситуация в стране и мире, ситуация на рынке труда и пр.), так и внутренних (стадии жизненного цикла организации, ее позиции в отрасли/бизнесе и пр.) факторов. При этом рекомендуется разработка профессиональных квалификационных требований, с учетом определения необходимых компетенций будущего сотрудника, создание (или адаптирование) эффективных методов отбора и оценки персонала применительно к конкретной организации, расчет экономического эффекта от их применения. Существуют внутренние и внешние источники отбора персонала. Методы набора персонала из внутреннего источника разнообразны:

• внутренний конкурс — служба персонала может разослать во все подразделения информацию об открывшихся вакансиях, известить об этом все работающих, попросить их порекомендовать на работу своих друзей и знакомых;
• совмещение профессий — в этих случаях целесообразно использовать и совмещение должностей самих работников фирмы;
• ротация — это перемещение работников по горизонтали. Выделяется несколько вариантов ротации: ротация — перемещение может быть вызвано различными причинами, прежде всего характером дела, либо характером решаемой управленческой задачи; ротация — перестановка реализуется в разнообразных вариантах (перестановка работников по горизонтали из одних служб в другие; межотраслевые перемещения; перестановка между выше- и нижестоящими органами).

Внешние источники отбора персонала:

• Службы занятости, ярмарки вакансий, биржи труда;
• Колледжи, школы, гимназии;
• Рекрутинговые агентства – посредник на рынке труда, организация, оказывающая услуги работодателям по поиску и подбору персонала и/или оказывающая услуги соискателям по поиску работы и трудоустройству, а также другие сопутствующие услуги.;
• Среднеспециальные и высшие учебные заведения;
• Личные знакомства;
• Самостоятельное обращение в организацию людей, которые ищут работу;
• Самостоятельный поиск фирм через средства массовой информации.

Также, существует несколько методов, которые применяются  в процессе отбора персонала. Впоследствии этих методов отсеивается часть кандидатов. Методы отбора персонала: предварительная отборочная беседа, анкетирование, собеседование, тестирование, проверка рекомендаций и послужного списка, испытание и оценка кандидатов.

Продвижение персонала  – способ быстрого профессионально-должностного продвижения внутри организации посредством изменения личностного карьерного потенциала индивида, направленный на достижение определенных карьерных мотивов и целей и сопровождающийся изменением статусов, ролей, профессиональных ресурсов под воздействием определенных объективных социальных условий и личностных факторов. Пути продвижения персонала могут быть представлены в трех вариантах: горизонтальном, ступенчатом и вертикальном. При горизонтальном типе трудового пути продвижение работника основывается на постепенном повышении квалификации по одной специальности. В качестве этапов рабочего пути выступают квалификационные отличия: разряды, категории и т.п. При вертикальном типе трудового пути продвижение работника строится по должностному признаку. Перемещение с должности на другую должность также основывается на приросте знаний, умений и навыков, необходимых для трудовой деятельности. Ступенчатый тип трудового пути объединяет горизонтальное и вертикальное продвижение. В большом числе случаев ступенчатое продвижение связано с изменением и объектов, и содержания труда. Лишь с недавнего времени со стороны управления персоналом уделяется серьезное внимание путям, по которым идет продвижение, и типу планирования, который нужен для достижения определенной цели. Руководителям каждых производств следует знать принципы построения карьеры работников, замещения вакантных должностей и формирования кадрового резерва. Большое внимание следует уделять рассмотрению особенностей продвижения служащих всех уровней: руководителей, специалистов и технических исполнителей, проблемам невозможности полной реализации трудового потенциала.

Окончательное закрепление и определение предстоящих  отношений между работником и  работодателем происходит в процессе найма. Наем кадров — действия, направленные на привлечение кандидатов, которые обладают качествами, необходимыми для достижения целей, поставленных организацией. Этот процесс предполагает строгое соблюдение постановлений Правительства РФ, законов РФ, ведомственных актов, которые касаются трудовых отношений.

Обучение  персонала — процесс организованный и целенаправленный, осуществляемый систематически и планомерно, процесс  овладения умениями и знаниями, способами  общения и навыками, который проходит под руководством опытных наставников и специалистов. Обучение персонала является основным путем получения профессионального образования. Существует 3 вида обучения персонала: подготовка, повышение квалификации и переподготовка. Подготовка персонала представляет собой организованный процесс обучения кадров и их выпуск. Повышение квалификации — это обучение персонала в целях усовершенствования навыков, знаний и умений в связи с повышением в должности или ростом требований к профессии. Переподготовка кадров — процесс обучения персонала с целью освоения новых навыков, знаний и умений в связи с изменившимися требованиями к содержанию труда или с овладением новой профессии. Работая на предприятии, сотруднику следует постоянно повышать уровень своего образования, осваивая теоретическую часть профессии и приобретая практические навыки.

Расстановка кадров – рациональное распределение  персонала предприятия по участкам, структурным подразделениям, рабочим  местам в соответствии с принятой на данном предприятии системой кооперации и разделения труда, с одной стороны, и способностями, деловыми качествами, которые отвечают требованиям содержания выполняемой работы – с другой. При расстановке кадров преследуются следующие цели – создание условий для профессионального роста каждого работника и формирование активно действующих трудовых коллективов. Также, процесс расстановки кадров базируется на трех принципах: перспективности, соответствия и сменяемости.

Трудовой потенциал  характеризует определенные возможности, которые могут быть полезными  в достижении конкретной цели. Трудовым потенциалом работника является его возможная трудовая дееспособность, его ресурсные возможности в области труда. Но в ходе практической деятельности его потенциальные возможности не всегда используются в полной мере. Таким образом, эффективный анализ трудового потенциала очень важен, он выявляет степень использования тех или иных качеств и возможностей персонала, дает объективную оценку работникам.

В практике работы зарубежных фирм принято не реже одного раза в год проводить опрос  сотрудников об удовлетворенности работой, служебным положением, руководством. Данные опросы группируются, анализируются и доводятся до сведения руководителей. Руководство на основе полученной информации выделяет те направления своей деятельности, которые необходимо совершенствовать в целях улучшения деятельности всей организации.

Управление  персоналом осуществляется с помощью  организационных, социально-психологических  и экономических методов, которые  обеспечивают эффективность трудовой деятельности в соответствии с требованиями производства. Но нужно учитывать тот факт, что работники являются владельцами своих собственных способностей к труду, которые они сдают внаем на конкретных условиях. Работодатели в большинстве случаев упускают этот факт, что приводит к потере ценных специалистов.

Руководитель, стремящийся эффективно управлять  предприятием, всегда заинтересован  в специалистах, выполняющих свои обязанности с наибольшей отдачей. Но таких работников надо сначала  выделить, оценить их фактические  и потенциальные способности. Объективная оценка работника должна служить стимулом для руководства к поощрению специалиста продолжать свою деятельность в конкретной организации. Немаловажным является и то, что оценка работника позволяет определить реальные возможности предприятия по стимулированию конкретного специалиста.