Кадрове забезпечення пiдприємства i шляхи його полiпшення в умовах нових економiчних вiдносин

Варто зазначити, що на 2014 р. заплановано збільшення прибутків банку, зокрема за рахунок процентних доходів за кредити, комісійних доходів по операціях з клієнтами, доходів за реалізацію міжбанківських операцій та ін.

Ефективність кадрової політики в управлінні підприємством  позначається на успішності праці, тобто  насамперед на соціально-економічних показниках. Тобто, інтегральним показником, який характеризує соціально-економічну  ефективність кадрової політики в організації є продуктивність праці персоналу.

Продуктивність праці в Макіївській філії АТ «Ощадбанк» характеризуються обсягом наданих послуг у порівнянних цінах в розрахунку на одного середньооблікового працівника та оберненим показником до даного – трудомісткістю надання послуг.

Ефективний фонд робочого часу одного працівника, визначається середньою кількістю людино-годин, відпрацьованих одним працівником, і є інтегральним показником використання робочого часу в організації.

Для аналізу ефективності використання робочого часу, розрахунку його планової кількості складається  баланс робочого часу в розрахунку на одного середньооблікового працівника (табл. 2.9).

Таблиця 2.9

Динаміка балансу робочого часу середньооблікового працівника Макіївської філії АТ Ощадбанку за 2012-2013 рр.

Найменування показників	2012 р.	2013р.		Відхилення (по факту)
	факт	План	факт	абс.	відносне, %
Календарний фонд часу, дн.	365	366	366	+1	+0,27
Вихідні і святкові дні	114	114	114	0	0
Номінальний фонд часу, дн.	251	252	252	+1	+0,39
Кількість днів, що передують  святковим та неробочим, у які  тривалість робочого дня при 40-годинному  тижні зменшується на 1 годину	6	5	5	-1	-16,7
Номінальний фонд часу, год.	2010	2012	2012	+9	+0,45
Цілоденні невиходи на роботу, дн.	32	30	34	+2	+6,25
З них: чергові відпустки	21	21	21	0	0
у звязку з непрацездатністю	8	7	10	+2	+25
з дозволу адміністрації	3	2	3	0	0
Прогули	0	0	0	0	0
Явочний час, дн.	219	222	218	-1	-0,46
Цілодобові простої, дн.	0	0	0	0	0
Середня тривалість робочого дня, год.	8	8	8	0	0
Дійсний фонд робочого часу за рік, год.	1752	1776	1744	-8	-0,46

 

 

Як видно з таблиці 2.9, незважаючи на те, що номінальний фонд часу в 2013 р. порівняно із попереднім періодом збільшився на 9 год., фактичний ефективний фонд робочого часу середньоспискового працівника установи у порівнянні з його плановою величиною знизився на 8 год.. Це відбулося за рахунок збільшення кількості невідпрацьованих днів у звязку із непрацездатністю – на 2 дні. Аналіз факторів, що впливають на показники використання робочого часу свідчить, що резервом стабільності діяльності персоналу є зниження неявок через хворобу.

При підході вибору найефективніших методів управління, що забезпечують результативність самого процесу управління, ефективність управління персоналом визначається через оцінку прогресивності самої системи управління, рівня технічної оснащеності управлінської праці. Дані показники не можуть не позначитися на результатах діяльності організації, проте виступають вагомими чинниками підвищення ефективності самого  процесу управління.

Якщо аналізувати технічне оснащення служби по роботі з персоналом Макіїської філії АТ «Ощадбанк», то можна сказати, що воно організоване на відповідному рівні. Служба по роботі з  персоналом забезпечена необхідними технічними засобами для ефективної роботи, а зокрема: комп’ютер, принтер, ксерокс, телефон, факс, зв’язком з іншими підрозділами організації.

Як уже зазначалося, кадрове діловодство в банку  здійснюється в основному на електронних  носіях. Важливе значення при цьому  має застосування в процесі роботи бази даних працівників, яка зберігається в комп’ютері і з якою дуже швидко та зручно працювати, шукати інформацію, пов’язану з персоналом організації. Таким чином, побудова комп’ютерної мережі забезпечила зміну традиційної системи управління на новішу та сучаснішу з допомогою комп’ютерних засобів.

Позитивним аспектом у роботі служби по роботі з персоналом організації є те, що всі комп’ютери підприємства об’єднані між собою сервером, що зменшує витрати часу на передачу інформації з відділу у відділ. Служба по роботі з персоналом підприємства забезпечена телефоном і факсом, з допомогою яких можна швидко передати чи отримати інформацію, адже чим менше часу витрачати на отримання необхідних даних, тим більше його можна використати на виконання інших функцій. Засоби оргтехніки максимально механізують та автоматизують практично всі процедури технологічного процесу роботи з персоналом організації.

Таким чином, в макіївській філії АТ «Ощадбанк» реалізується активна кадрова політика. Проте, керівництву банку доцільно більше уваги зосередити на мотивації персоналу з метою стимулювання працівників до навчання та ефективного використання набутих знань. В сучасних умовах робота з людьми, які працюють у філії АТ «Ощадбанк» в м. Макіївка, повинна набути системності та завершеності на основі комплексного вирішення кадрових проблем, впровадження нових та вдосконалення існуючих форм і методів реалізації кадрової політики, що обумовлює необхідність проведення певних змін в організації кадрової служби банківської установи.

2.3. Удосконалення механізму мотивації персоналу банківської установи

 

Стрижневим напрямом стратегії управління банківським персоналом є забезпечення ефективності мотивації праці – досягнення такої трудової мотивації та результативності праці, яка відповідає реалізації економічних і соціальних цілей банку та особистих цілей працівників. Ефективність трудової мотивації має досягатися завдяки регулюючим функціям мотиваційного механізму, який повинен бути невід’ємною складовою системи управління як комерційного так і державного банку.

Найбільш реальним шляхом вирішення завдання ефективної роботи в філії АТ «Ощадбанк» в м. Макіївка в сучасних умовах господарювання є використання різних методів і способів, спрямованих на реформування механізму мотивації і його адаптацію до жорстоких вимог ринку.

Практика свідчить, що існує багато модифікацій мотивації персоналу до результативної діяльності, але головне у вирішенні даного питання – це правильний вибір способу управління процесом роботи, а саме: формування преміальних фондів і фондів оплати праці працівників має базуватися на тих показниках, які реально залежать від результатів роботи персоналу, система участі в прибутках має бути узгодженою із системою участі персоналу в управлінні організацією тощо.

Економіка ніколи не відчувала  необхідності реально врахувати  особливості конкретної людини, відійти  від використання абстрактної моделі «людини економічної». У зв’язку з цим дослідження відносин між людьми в системі надання банківських послуг, обміну, розподілу і споживання даних послуг у результаті ефективного використання обмежених ресурсів для задоволення безмежних потреб суспільства й людини набувають особливої важливості.

Безумовно, мотиваційному  механізму оплати праці в Макіївській філії АТ «Ощадбанк» приділяється вагома роль, але постійне підвищення рівня оплати праці не сприяє як підтримці трудової активності на належному рівні, так і росту продуктивності праці. Застосування цього методу може бути корисним для досягнення короткочасних підйомів продуктивності праці. В остаточному підсумку відбувається звикання персоналу до цього виду впливу. Вплив на працівників лише грошовими методами не може привести до довготривалого зростання продуктивності праці.

Процес мотивації складний і неоднозначний. Як свідчать результати опитування працівників Макіївської філії АТ «Ощадбанк», керівники не мають чіткого уявлення, які мотиви стимулюють їхніх підлеглих на ефективну роботу. Керівники установи дещо переоцінюють значимість для працівників «базових мотивів», таких як зарплата, безпека, надійність і недооцінюють внутрішні стимули до роботи – самостійність, творчість, бажання досягти високих результатів. Так, при виборі основних факторів задоволеності роботою їхніх підлеглих керівники Макіївської філії АТ «Ощадбанк» на перші місця поставили: високу зарплату, надійність робочого місця, можливість посадового росту, хороші умови праці. Коли ж відповідали самі працівники, вони на перші місця поставили такі фактори: визнання, володіння повною інформацією, допомога в особистих справах, цікава робота.

Таким чином, основне  призначення удосконаленої системи  мотивації персоналу Макіївської філії АТ «Ощадбанк» полягає в тому, щоб об’єднати інтереси та потреби працівників із стратегічними завданнями банку. Досягнення цієї цілі сприяє забезпеченню виконання персоналом роботи відповідно до стандартів банку, зниженню плинності кадрів, формуванню внутрішніх резервів для заміщення позицій середньої і вищої ланок управління. Головні завдання при цьому полягають у зацікавленні співробітників, як в результаті своєї праці, так і в результаті роботи всього банку, утриманні найбільш цінних (ключових) співробітників в компанії, розкритті творчого потенціалу співробітників, створенні систему «виховання» менеджерів середньої і вищої ланки усередині банку.

Для поєднання трудової діяльності пересічного співробітника  з цілями і завданнями, які стоять перед Банком, необхідно створити систему “3-х цілей” (рис. 2.10).

 

 

 

 

 

 

 

Дана система мотивації  передбачає ранжування цілей працівників  та організації в цілому:

- особиста ціль –  це завдання, які ставить перед  собою співробітник щодня, за  виконання яких керівництво винагороджує щомісячно;

- колективна ціль –  це завдання, які ставить керівник  колективу, причому колективна  мета досягається шляхом досягнення  особистих цілей кожного співробітника,  винагорода щоквартальна;

- корпоративна ціль  – це завдання, які ставить керівник корпорації, досягнення мети безпосередньо зв’язане з виконанням цілей колективів що входять в корпорацію.

Для мотивації персоналу  в даному напрямку доцільно здійснити  побудову  3-х рівневої систему  матеріального заохочення персоналу:

- особиста (щомісячна) премія – яка виплачується разом із заробітною платою;

- філіальна (щоквартальна) премія – виплачується 1 раз на  квартал;

- загальнобанківська (річна)  премія – виплачується 1 раз на  рік.

Таким чином, досягнення корпоративних цілей банку сприяє реалізації особистих цілей працівників.

Впровадження даної  системи мотивації передбачатиме каскадоподібний розподіл цілей та завдань між працівниками структурних підрозділів банку (рис. 2.11).

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Розглянемо дещо детальніше особливості мотивування зазначених функціональних Центрів за системою “3-х цілей”.

А. Центр Управління

Підрозділи (співробітники), що входять до складу центру: керівник Філією, заступники керівника філією, головний бухгалтер, заступник головного  бухгалтера, служба внутрішнього контролю.

Мета Центру: організація  і координація діяльності підрозділів  Філії і подальший контроль (управлінські функції).

Цільовий орієнтир: отримання  Прибутків Філією і виконання  контрольних показників (КП) діяльності Філії;

Клієнти Центру: Центр Продажів, Бізнес-Центр, Сервісний Центр;

Постачальники Центру: Сервісний  Центр.

Підстава для виплати  щомісячної премії: відсутність нарікань з боку наглядових органів і головного  банку – рішення ухвалюється  керівництвом банку на основі подання  та представлення керівників відповідних профільних підрозділів банку.

Підставі для виплати  щоквартальної премії: виконання  ключових показників діяльності за квартал  відповідного підрозділу/працівника, але не більше 15% від виплачених окладів  за останніх 3 місяці – рішення ухвалюється  керівництвом банку.

Підстава для виплати щорічної премії Філії: найбільший внесок у виконання цілей Банку (конкурс серед філій, заохочення кращих 3-х: найбільш прибутковий, найбільш рентабельний, такий, що найдинамічніше розвивається), рішення ухвалюється керівництвом банку.

Б. Центр Продажів

Підрозділи, що входять до складу центр: підрозділ розвитку індивідуального бізнесу, підрозділ розвитку корпоративного бізнесу, відділення.

Мета центру: організація, стимулювання і реалізація продажів продуктів клієнтам Банку.

Цільовий орієнтир: виконання  плану продажів продуктів клієнтам Банку.

Клієнти Центру: Бізнес-Центр.

Постачальники Центру: Центр  Управління, Сервісний Центр.

Підстава для виплати  щомісячної премії: виконання плану  продажів продуктів банку і відсутність  нарікань з боку керівництва філії  та головного банку – рішення ухвалюється керівництвом банку, на основі подання та представлення керівників відповідних профільних підрозділів банку.

Підстава для виплати  щоквартальної премії: виконання  ключових показників діяльності за квартал  відповідного підрозділу/працівника, але не більше 15% від виплачених окладів за останніх 3 місяці – рішення ухвалюється керівництвом Банку.

В. Бізнес-центр

Підрозділи, що входять  до складу центру: підрозділ касових  операцій, підрозділ обслуговування юридичних осіб, підрозділ обслуговування фізичних осіб, підрозділ пластикових карт, підрозділ споживчого кредитування, підрозділ автокредитування, підрозділ іпотечного кредитування, підрозділ валютообмінних операцій і валютного контролю, підрозділ кредитування юридичних осіб, підрозділ векселів і депозитів, підрозділ внесків, підрозділ по роботі з простроченою заборгованістю, підрозділ «back-office», підрозділ казначейства.