Кадрове забезпечення пiдприємства i шляхи його полiпшення в умовах нових економiчних вiдносин

Мета Центру: надання  якісних продуктів клієнтам банку.

Цільовий орієнтир: виконання  плану по доходах (окрім підрозділу “back-office” і підрозділу по роботі з простроченою заборгованістю, виконання плану за обсягами реалізації операцій).

Клієнти Центру: зовнішні клієнти банку.

Постачальники Центру: Центр  Продажів, Центр Управління, Сервісний  Центр.

Підстава для виплати щомісячної премії: відсутність нарікань з боку клієнтів банку, керівництва філії та головного банку – рішення ухвалюється керівництвом банку на основі подання та представлення керівників відповідних профільних підрозділів.

Підстава для виплати  щоквартальної премії: виконання ключових показників діяльності за квартал відповідного підрозділу/працівника, але не більше 15% від виплачених окладів за останніх 3 місяці – рішення ухвалюється керівництвом банку.

Г. Сервісний Центр

Підрозділи, що входять  до складу центру: юридичний підрозділ, планово-економічний підрозділ, канцелярія, архів, кадрова служба, адміністративно-господарський підрозділ, підрозділ інформаційних технологій, підрозділ обліку внутрішньобанківських операцій і звітності.

Мета Центру: надання якісних товарів, робіт і послуг підрозділам банку.

Цільовий орієнтир: «альтернативний» прибуток підрозділів (вартість трудових ресурсів на ринку праці – витрати  на власне «виробництво» трудових ресурсів).

Клієнти Центру: Центр  Управління, Центр Продажів, Бізнес-Центр, можливе надання послуг зовнішнім клієнтам.

Підстава для виплати  щомісячної премії: відсутність нарікань з боку наглядових органів, керівництва  філії та головного банку –  рішення ухвалюється керівництвом Банку на основі представлення відповідних профільних підрозділів.

Загалом напрямки взаємодії  між функціональними Центрами банку  можна представити схемою, зображеною на рис. 2.12.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Загалом механізм управління запропонованою системою мотивації АТ «Ошадбанк» можна зобразити у вигляді матриці (рис. 3.6).

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Дане бачення системи  управління мотивацією всього банку  дозволить по іншому організовувати роботу на місцях як топ-менеджерам, так  і середньому управлінському персоналу.

Вдосконалення системи  мотивації в Тернопільській філії АТ «Укрексімбанк» дасть синергетичний ефект, якщо в організації будуть дотримуватися (як мінімум) таких умов:

• відносно добре розвинена система адаптації до зовнішнього і внутрішнього ринку праці (індивідуальне планування кар’єри, підготовка й перепідготовка персоналу, стимулювання професійного росту і ротації кадрів);
• використовуватимуться системи оплати, побудовані на принципах всебічного врахування персонального внеску і (або) рівня професійної компетентності (знання і вміння, які реально опанували працівники);
• підтримуватиметься високий рівень участі окремих працівників і робочих груп у розробці й прийнятті управлінських рішень, які стосуються їхньої повсякденної роботи;
• застосовуватиметься практика делегування повноважень підлеглим;
• функціонуватиме розгалужена система організаційної комунікації, яка забезпечує багатосторонні вертикальні, горизонтальні й діагональні зв’язки.

Таким чином, дієва система  мотивації персоналу банку є  ключовим фактором підвищення ефективності праці. В умовах економічної кризи і жорстокої конкуренції саме в мотивації співробітників можуть бути знайдені ті резерви, які дозволять банку не тільки пережити важкі часи, але й створити передумови для розвитку й процвітання в майбутньому.

Звичайно, реалізація вищезазначених удосконалень в Тернопільській філії АТ «Ощадбанк» можливе лише за умови узгодження із вищим керівництвом банку. Проте покращання апарату управління персоналом сприятиме більш ефективній реалізації кадрової політики в банку, що в цілому сприятиме максимальному досягненню цілей організації, а також забезпечить збереження лідируючих позицій банківської установі на ринку банківських послуг.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Висновки

У 2013 році в установі працювало 110 осіб, було прийнято на новостворене місце одна особа, 3 особи – на вакантні робочі місця. 7 працівників від загальної чисельності персоналу були залучені в процес ротації – як по вертикалі, так і по горизонталі. 4 особи або 4% від загальної чисельності працюючих в Макіївській філії АТ «Ощадбанк» звільнились за угодою сторін. Таким чином, в організації не існує проблеми інтенсивності звільнення персоналу, що свідчить про достатньо ефективну кадрову політику в банківській установі.

Середній вік співробітників банку складає 30-45 роки. Більшість  співробітників банку (91%) мають вищу освіту, відповідно профілю посади. У банку створені сприятливі умови для реалізації трудового потенціалу співробітниками, їх самореалізації та розвитку.

Установа забезпечує всіх співробітників стандартним соцпакетом, в який входять пільги на послуги, що надаються банком, надання послуг корпоративного мобільноого зв’язку, консультаційні послуги (юридичні, психологічні, фінансові і т.п.), організація літнього відпочинку дітей співробітників, пільги на придбання туристичних путівок для відпочинку закордоном співробітників і членів їх сімей і т. ін.. Для найбільш результативних і перспективних (ключових) співробітників передбачені додаткові пільги. На цьому перелік пільг, привілеїв і благ соціального пакету не обмежується. Надалі банк планує постійно розширювати існуючий перелік пільг і привілеїв, враховуючи особливості кожного рангу посади співробітника, а також його результативності і перспективності.

 Ефективність кадрової  політики в банківській сфері  характеризується ступенем досягнення  результатів застосування заходів щодо управління персоналом, що уможливлює виконання цілей банківської установи, і визначається співвідношенням між отриманим сумарним корисним ефектом та сумарними витратами на організацію і застосування даних засобів. Оцінюють ефективність кадрової роботи підприємства с