Корпоративная культура

Формирование корпоративной культуры распадается на следующие четыре элемента:

1. Определение миссии  организации, базовых ценностей;

2.Формирование стандартов  поведения членов организации;

3. Формирование традиций  организации;

4. Разработка символики

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рисунок 7 - Модель формирования корпоративной культуры

Данные элементы можно подразделить на два этапа в процессе формирования и развития корпоративной культуры.

1. Проектирование. На данном  этапе происходит определение  целей, миссии организации, постановка  задач перед корпоративной культурой, разработка фирменной символики  и атрибутики, определение механизмов  и инструментария формирования  и развития корпоративной культуры.

2. Внедрение. На данном  этапе происходит собственно  процесс формирования у сотрудников  определенной системы ценностей, поведенческих установок, правил  и норм организационного поведения. В рамках обозначенных этапов  проводят мероприятия по формированию  и развитию корпоративной культуры  в следующих направлениях:

1. Доведение до сотрудников  целей деятельности организации, её миссии, поставленных задач.

2. Формирование среды  неформального общения, в процессе  которого сотрудники обменивались  своими мнениями на процессы, протекающие как внутри организации, так и вне её.

3. Формирование системы  консультативной помощи сотрудников.

4. «Прививание любви»  к корпоративной символике, атрибутике; формирование определенного вкуса  в одежде.

5. Информирование о событиях, происходящих внутри организации. Данное мероприятие позволяет  сформировать у сотрудников чувство  всеобщей причастности к делам  организации.

6. Информирование о истории  основания и развития организации. Это позволит сотрудникам белее  глубоко понять цели и задачи, стоящие перед организацией, определить  место и роль её в обществе.

7. Информирование о структуре  организации - корпоративной структуре, «первых лицах» организации, руководителях  и специалистах различных направлений  деятельности. Сотруднику, больше знающему  об организации, проще выполнять  свои функциональные обязанности, общаться с коллегами [24, c. 254].

Управление корпоративной культурой осуществляется с помощью таких мер, как контроль за ее состоянием со стороны менеджеров; пропаганда и обучение персонала необходимым навыкам; подбор кадров, соответствующих данной культуре, и избавление от тех, кто в нее не вписывается; широкое использование символики, обрядов и ритуалов [25, c. 187].

Для поддержания корпоративной культуры в литературе предлагается система методов. Основными группами методов являются следующие.

1. Объекты и предметы  внимания, оценки, контроль со стороны  менеджеров. Это один из наиболее  сильных методов поддержания  культуры в организации, так как  своими повторяющимися действиями  менеджер ориентирует работников  на то, что важно и что от  них ожидается.

2. Реакция руководства  на критические ситуации и  организационные кризисы. В данных  ситуациях менеджеры и их подчиненные  раскрывают для себя организационную  культуру в такой степени, в  какой они себе ее и не  представляли. Глубина и размах  кризиса могут потребовать от  организации либо усиления существующей культуры, либо введения новых ценностей и норм, меняющих ее в определенной мере.

3. Моделирование ролей, обучение  и тренировка. Менеджеры могут  специально встраивать важные  «культурные» сигналы в программы  обучения и в ежедневную помощь  подчиненным по работе. Постоянно  концентрируя на этих моментах  внимание, менеджер помогает поддерживать  определенные аспекты корпоративной  культуры.

4. Критерии определения  вознаграждений и статусов. Культура  в организации может изучаться  через систему наград и привилегий. Последние обычно привязаны к  определенным образцам поведения  и расставляют для работников  приоритеты, а также указывают  на ценности, имеющие большее  значение для отдельных менеджеров  и организации в целом.

5. Критерии принятия на  работу, продвижения и увольнения. Это один из основных способов  поддержания культуры в организации. То, из чего исходит организация, регулируя весь кадровый процесс, становится быстро известно персоналу  по движению сотрудников внутри  организации. Критерии кадровых  решений могут помочь, а могут  и помешать укреплению существующей  в организации культуры.

6. Организационные символы  и обрядность. Многие верования  и ценности, лежащие в основе  культуры организации, выражаются  через различные ритуалы, обряды, традиции и церемонии. К обрядам  относятся стандартные и повторяющиеся  мероприятия коллектива, проводимые  в установленное время и по  специальному поводу для влияния  на поведение и понимание работниками  организационного окружения. Ритуалы  представляют собой систему обрядов. Даже определенные управленческие  решения могут становиться организационными  обрядами, которые работники интерпретируют  как часть корпоративной культуры. Такие обряды выступают как  организованные и спланированные  действия, имеющие важное «культурное»  значение. Соблюдение ритуалов, обрядов  и церемоний усиливает самоопределение  работников [29, c. 36].

Таким образом, формирование корпоративной культуры - это попытка конструктивного влияния на социально-психологическую атмосферу, поведение сотрудников. Формируя в рамках корпоративной культуры определенные установки, систему ценностей или «модель мира» у персонала организации, можно прогнозировать, планировать и стимулировать желаемое поведение. Однако при этом всегда необходимо учитывать стихийно сложившуюся в данной организации корпоративную культуру.

1.4 Методика оценки эффективности корпоративной культуры в организации

Одной из методик диагностики и изменения корпоративной культуры является методика OCAI (Organization Culture Appreciation Instrument). Данная методика, разработанная К. Камероном и Р. Куинном, позволяет обработкой специальных анкет определить количественные вклады базовых организационных культур в исследуемую культуру.

Измерение конкурирующих ценностей в модели производится с помощью «шкалированных» вопросников (приложение В) Оцениваются пять параметров культуры на их настоящем и желаемом уровне: важнейшие характеристики организации, стиль лидерства и руководства, управление наемными работниками, сущность организации, стратегическая направленность. В представленной в приложении В анкете параметр «А» соответствует клановой оргкультуре, «В» - адхократической, «С» - рыночной, «D» - иерархической [21, c. 187].

По методике OCAI находятся усредненные количественные вклады a, b, c, d базовых типов организационных культур и откладываются на биссектрисах соответствующих квадрантов (рисунок 8). Сумма a + b + c + d = e должна быть постоянной, что важно при сравнении разных профилей (четырехугольник ABCD) и наиболее естественно полагать е = 100, так как тогда a, b, c, d выражают процентные вклады базовых типов организационных культур в исследуемую культуру.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рисунок 8 - Схема построения профиля корпоративной культуры по методике OCAI

Преимущества методики OCAI.

Во-первых, общая модель описывает ценности культуры организации в связи с каждым отдельным подходом к определению эффективности и сопоставляет перспективу одного подхода со всеми другими; во-вторых, она позволяет классифицировать организации по признаку принадлежности к тому или иному типу культуры и определить силу данной культуры; в-третьих, использование графических профилей может служить эффективным инструментом корпоративной диагностики. На основе анализа площадей наибольшего различия профилей существующей и желательной культуры можно наметить пути ее изменения и улучшения.

Сравнение диаграмм различных параметров для одной и той же культуры или общих профилей для разных подразделений позволяют сделать вывод о культурной согласованности или несогласованности компании. Равновесное состояние различных аспектов культуры в различных подразделениях ведет к росту сплоченности компании и созданию благоприятного социального климата для принятия управленческих решений. [21, c. 195].

Также с целью диагностики существующего уровня корпоративной культуры целесообразно провести оценку уровня функционального построения системы управления формированием и развитием корпоративной культуры. Если процесс формирования и развития корпоративной культуры является заново проектируемым, уровень функционального построения корпоративной культуры должен быть оценен в первую очередь, так как на основании полученного результата можно судить о достаточности уровня элементного обеспечения и правильности организационного построения механизма формирования и развития культуры фирмы [34, c. 83].

Оценка уровня функционального построения корпоративной культуры производится на основании сопоставления тех функций-задач, которые решаются фактически в данной организации, и тех, эталонных, которые должна решать корпоративная культура.

Показатели (перечень функций-задач) для оценки уровня функционального построения корпоративной культуры приведены в Приложении Е. При проведении оценки для каждой функции делается отметка о ее реализации Y («да», «+») или отсутствии N («нет», «-») в организации. Для получения оценки рассчитывается коэффициент уровня функционального построения корпоративной культуры Кфп - необходимо просуммировать положительные ответы Y. Тогда Кфп рассчитывается по формуле (1) [31, с. 117]:

,(1)

где Qфакт - количество фактически решаемых задач;

Qплан - количество запланированных, подлежащих выполнению функций-задач;

Y - количество положительных  ответов.

Данный показатель отражает уровень соответствия фактически решаемых задач корпоративной культуры по отношению к запланированным. Чем ближе значение Кфп к единице, тем выше уровень функционального построения корпоративной культуры в данной организации.

Оценка уровня элементного построения и ресурсного обеспечения системы управления формированием и развитием корпоративной культуры. Значение Кфп косвенным образом позволяет оценить и уровень элементного построения. Поэтому уровень элементного построения корпоративной культуры целесообразно рассматривать через его обеспеченность.

Обеспеченность элементного состава и ресурсного обеспечения корпоративной культуры оценивается по показателям:

1. Коэффициент кадрового  обеспечения - Кок, характеризующий  наличие специалистов, необходимых  для реализации функций-задач  корпоративной культуры [31, с. 117]:

,(2)

где, Кфакт - обезличенное количество фактически располагаемых трудовых ресурсов;

Кплан - обезличенное количество запланированных, необходимых трудовых ресурсов.

Максимальное значение Кок равно единице.

2. Коэффициент правового  обеспечения - Кпо, показывающий уровень  соответствия располагаемых внутренних  правовых актов организации, распоряжений  и, приказов, связанных с корпоративной  культурой требуемым [31, с. 118]:

,(3)

где, Афакт - количество фактически располагаемых правовых актов,

Атреб - количество требуемых правовых актов.

Исходными данными для расчета Кпо является список приказов, распоряжений, документов, кодексов, необходимых для успешного формирования и развития корпоративной культуры (Атреб), в сопоставлении с имеющимися в наличии (Афакт). Чем ближе значение Кпо к 1, тем выше уровень правового обеспечения корпоративной культуры.

3. Коэффициент информационного  обеспечения - Ки, характеризующий наличие  программного обеспечения, Интернет, нормативных актов и положений, математических и статистических  данных и т.п. [31, с. 118].

,(4)

где, Ифакт - фактически располагаемый объем информационных ресурсов,

Иплан - требуемый объем информационных ресурсов.

Для расчета данного коэффициента составляется перечень необходимых информационных ресурсов, и отмечаются те, которыми предприятие располагает. Максимальное значение Ки равно единице.

4. Коэффициент финансового  обеспечения - Кфо, показывающий уровень  соответствия фактически располагаемых  денежных средств (на выплату  заработной платы специалистам; премий и материальных поощрений  персоналу; на проведение мероприятий, связанных с реализацией функций-задач  корпоративной культуры) требуемым (5) [31, с. 119]:

,(5)

где, Ффакт - фактически располагаемые финансовые средства,

Фплан - запланированные финансовые средства на организационную культуру.

Максимальное значение Кфо равно единице.

5. Коэффициент технического  обеспечения - Кто, показывающий соответствие  фактически располагаемых технических  средств (современных персональных  компьютеров и оргтехники) запланированным.

Коэффициент технического обеспечения Кто определяется по формуле (6) [31, с. 119]:

,(6)

где, Тфакт - обезличенное количество фактически располагаемых технических ресурсов;

Тплан - обезличенное количество запланированных, требуемых технических ресурсов.

Максимальное значение коэффициента технического обеспечения Кто равно единице.

Если есть необходимость сравнить элементный состав различных подразделений, фирм и т.п., можно рассчитать обобщающий коэффициент обеспеченности элементного состава Кэс, (7) [31, с. 120]:

,(7)

Однако данный коэффициент обладает существенными недостатками: простое среднее арифметическое не может учесть специфику и приоритетность того или иного элемента или ресурса; среднее значение не отражает действительной обеспеченности элементного/ресурсного состава, так как низкое значение одной составляющей может быть компенсировано высоким уровнем другого, что дает искаженное представление о элементном обеспечении корпоративной культуры [34, c. 97].