Корпоративная культура

- негативное отношение  членов организации ко всему  новому, к переменам;

- непринятие ими делового  риска;

- ориентированность на  решение личных проблем, а не  проблем организации;

- высокая степень централизации  принятия решений;

- высокая степень формализации  и регламентированности деятельности, подчинение ее планам, правилам  и процедурам;

- соотношение коллективизма  и индивидуализма в сторону  первого;

- демократический стиль  руководства;

- низкая заинтересованность  сотрудников в развитии и обучении.

Стоит отметить, что в ГК «МБГЛ» существуют свои правила поведения, которые определяют нормы отношений между членами коллектива внутри и отношения между организацией и другими организациями. Ключевой фигурой в процессе формирования корпоративной культуры в ГК «МБГЛ» является директор гостиничного комплекса, то есть формирование корпоративной культуры происходит через имидж руководителя.

Корпоративная культура в ГК «МБГЛ» определяется этическими нормами - поведением сотрудников как внутри коллектива, так и во взаимодействии с потребителями. При этом качество исполнения этих норм в ГК «МБГЛ» зависит от имиджа директора, его поведения, авторитета в коллективе. Рассмотрим имидж и стиль руководства директора ГК «МБГЛ» с помощью тестирования. Методика проведения тестирования представлена в приложении А.

Согласно проведенному тестированию сотрудники единогласно пришли к выводу, что директор использует демократический стиль управления. Данный стиль характеризуется сочетанием требовательности и контроля с инициативным и творческим подходом к выполняемой работе и сознательным соблюдением дисциплины. Руководитель стремиться делегировать полномочия и разделять ответственность и проявляет демократичность в принятии решений. По мнению ряда авторов, такой стиль управления наиболее эффективен при условии, что коллектив также настроен работать творчески с инициативой. Однако как говорилось ранее коллектив ГК «МБГЛ» скорее не заинтересован творчески мыслить и настроен работать, используя традиционные схемы и шаблоны. В данной ситуации переломить сложившуюся организационную культуру можно только используя разнообразные методы обучения, переобучения и развития персонала.

Таким образом, согласно логике исследования на дальнейшем этапе анализа охарактеризуем тип корпоративной культуры, присущий ГК «МБГЛ». Анализ теоретического материала позволяет отметить, что каждый из авторов предлагает сою типологию организационных культур. Однако в рамках данной работы остановимся на двух типологиях (С. Хонди и У.Оучи).

Итак, согласно С. Хонди существует 4 типа корпоративной культуры, каждому из которых автор присвоил имя олимпийского бога: культура личной власти или Зевса, ролевая культура или Аполлона, культура Афины, культура личности или Диониса.

Эмпирическим методом (наблюдение) установлено, что для ГК «МБГЛ» характерна ролевая культура или культура Аполлона основанная на системе правил и инструкций. Ей присущи четкая специализация сотрудников и распределение их ролей, прав, обязанностей, ответственности. Недостатком данного типа культуры является ее негибкость, препятствие инновациям. Источником власти в данной культуре является должность.

Согласно типологии данной У. Оучи существует 4 наиболее распространенных типа корпоративной культуры:

- иерархическая (бюрократическая);

- рыночная;

- клановая;

- адхократическая.

Диагностика типа корпоративной культуры ГК «МБГЛ» согласно типологии У. Оучи была произведена с помощью методики OCAI. Согласно данной методике руководителю организации было предложено ответить на вопросы методики представленной в приложении В. Усредненные количественные вклады a, b, c, d базовых типов в организационную культуру ГК «МБГЛ» представлены в таблице 2.

Таблица 2

Диагностика типа корпоративной культуры ГК «МБГЛ»

Фактор	Оценка
1. Клановая культура (А)	20,8
2. Адхократическая культура (В)	7,5
3. Рыночная культура (С)	19,2
4. Иерархическая культура (D)	52,5

По результатам данной оценки указанные факторы откладываются на шкале координат (рисунок 10).

Рисунок 10 - Диагностика типа корпоративной культуры ГК «МБГЛ»

Таким образом, можно определить, что корпоративная культура ГК «МБГЛ» является иерархической или бюрократической. При такой культуре развитие организации подавляется бюрократией, в коллективе превалируют теплые отношения и статусное уважение. Клиент - вне зоны внимания сотрудников организации, творчество не востребовано, доминирует четкое следование традициям. Такой профиль не подходит для организаций, которые планируют развивать свою деятельность.

Далее рассмотрим использование косвенных методов в анализе корпоративной культуры в ГК «МБГЛ». При использовании косвенного метода сотрудникам организации было предложено охарактеризовать особенности сложившейся корпоративной культуры не прямо, а косвенно, предложив им подобрать несколько пословиц или поговорок, которые лучше всего характеризуют важнейшие векторы отношений, в которых проявляются преобладающие ценности, установки и приоритеты. Результаты примененного косвенного метода представлены в таблице 3.

Таблица 3

Результаты применения косвенного метода в оценке существующей корпоративной культуры

Векторы отношений	Названные пословицы и поговорки	Поведенческие нормы	Рабочее поведение
Отношение подчиненных к руководству	«Говорить легче чем делать» «Дурная голова ногам покоя не дает» «Не ошибается тот, кто ничего не делает»	Противостояние подчиненных и руководства, разграничение между вышестоящими нижестоящими рангами. Недоверие руководству.	Напряженность отношений. Снижение управляемости.
Отношение руководства к подчиненным	«Для всех хорошим не будешь» «Что посеешь то и пожнешь» «Дружба дружбой, а приказ выполнять»	Невнимание руководителя к подчиненным Несправедливость в отношении к подчиненным	Стрессовая ситуация. Приоритет личных интересов. Плохой контроль за работой подчиненных. Нежелание проявлять инициативу.
Отношение исполнителей к делу	«Работа не волк, в лес не убежит» «Дураков работа любит» «Пойди туда не знаю куда, принеси то что не знаю что»	Незаинтересованность персонала в конечном результате Нежелание работать в полную силу Нежелание брать ответственность	Отсутствие желания работать с высокой отдачей. Конфликты в коллективе. Нерасторопность в работе
Отношения к изменениям, новому в рабочем процессе	«Не было печали так черти накачали» «Не говори гоп пока не перепрыгнешь» «Через силу и конь не везет»	Отсутствие веры в успех изменений. Нежелание что-либо менять в рабочем процессе Скептическое отношение к внедрению новых методов работы	Сопротивление изменениям. Незаинтересованность в улучшении работы. Низкая конкурентоспособность организации. Ухудшение психологического климата в коллективе.

Представленные в таблице 3 данные подтверждают полученные ранее результаты. В целом можно отметить непонимание персонала необходимости поддерживать высокий уровень корпоративной культуры, нежелание менять что-либо в своей работе и рабочем процессе, нежелание развиваться и обучаться одновременно с желанием увеличения получаемого денежного вознаграждения.

На основе вышеизложенного можно предположить, что руководитель и подчиненные в ГК «МБГЛ» по разному оценивают уровень корпоративной культуры в организации. Для подтверждения данного предположения произведем анализ уровня корпоративной культуры методом анкетирования подчиненных и руководства. Методика анкетирования представлена в приложении Б. Результаты проведенного анкетирования и средняя оценка по каждому из суждений представлена в таблице 4. Данное анкетирование позволяет определить индекс корпоративной культуры по общей сумме баллов, а также выявить слабые места организации по секциям: работа, коммуникации, управление, мотивация и мораль. Показатель ниже 4 баллов по какому-либо пункту свидетельствует о неблагополучном положении дел на этом направлении трудовой деятельности и в межличностном общении сотрудников. Обобщенные результаты тестирования представлены в таблице 5.

Таблица 4

Оценка уровня корпоративной культуры руководством и подчиненными в ГК «МБГЛ»

№	Суждения	Средняя оценка по десятибалльной шкале
		Подчиненные	Руководство
1.	На нашем предприятии вновь нанятым работникам предоставляется возможность овладеть специальностью	6	10
2.	У нас имеются четкие инструкции и правила поведения всех категорий работников	10	10
3.	Наша деятельность четко и детально организована	8	5
4.	Система заработной платы у нас не вызывает нареканий работников	5	5
5.	Все, кто желает, у нас могут приобрести новые специальности	5	7
6.	На нашем предприятии налажена система коммуникаций	5	7
7.	У нас принимаются своевременные и эффективные решения	5	7
8.	Рвение и инициатива у нас поощряются	2	5
9.	В наших подразделениях налажена разумная система выдвижения на новые должности	7	5
10.	У нас культивируются разнообразные формы и методы коммуникаций (деловые контакты, собрания, информационные распечатки и др.)	8	5
11.	Наши работники участвуют в принятии решений	5	8
12.	Мы поддерживаем хорошие взаимоотношения друг с другом	3	5
13.	Рабочие места у нас обустроены	8	5
14.	У нас нет перебоев в получении внутрифирменной информации	5	10
15.	У нас организована профессиональная (продуманная) оценка деятельности работников	5	10
16.	Взаимоотношения работников с руководством достойны высокой оценки	5	6
17.	Все, что нужно для работы, у нас всегда под рукой	8	10
18.	У нас поощряется двухстороння коммуникация	5	7
19.	Дисциплинарные меры у нас применяются как исключения	4	7
20.	У нас проявляется внимание к индивидуальным различиям работников	2	7
21.	Работа для меня интересна	5	7
22.	На нашем предприятии поощряется непосредственное обращение мастеров и бригадиров к руководству	1	7
23.	Конфликтные ситуации у нас допускаются с учетом всех реальностей обстановки	2	5
24.	Рвение к труду у нас всячески поощряется	1	7
25.	Трудовая нагрузка у нас оптимальная	4	5
26.	У нас практикуется делегирование полномочий на нижние эшелоны управления	2	5
27.	В наших подразделениях господствует кооперация и взаимоуважение между работниками	3	7
28.	Наше предприятие постоянно нацелено на нововведения	3	4
29.	Наши работники испытывают гордость за свою организацию	5	7

Таким образом, проведенное анкетирование доказало несовпадение уровня оценки корпоративной культуры подчиненными и руководством. Так оценка 137 баллов, данная подчиненными характеризует уровень корпоративной культуры как средний, а оценка 193 балла, данная руководством означает высокий уровень корпоративной культуры.

Таблица 5

Результаты оценки уровня корпоративной культуры руководством и подчиненными в ГК «МБГЛ»

Секция	Средняя величина секции
	Подчиненные	Руководство
Работа	6,15	7,7
Коммуникации	6,33	7
Управление	4,25	5,1
Мотивация и мораль	2,88	6,1
Общее количество баллов	137	193

Показатели в баллах по секциям свидетельствуют о следующем уровне корпоративной культуры:

- секция «работа» оценена  как подчиненными, так и руководством  на хорошем уровне;

- секция «коммуникации»  также оценена руководством и  подчиненными на хорошем уровне;

- секция «управление»  оценена подчиненными и руководством  как секция с заметным унынием;

- секция «мотивация и  мораль» получила оценку подчиненных  как упадочное состояние, тогда  как руководство отмечает хорошее  состояние данной секции.

В целом из четырех перечисленных секций наибольшее расхождение в оценке подчиненных и руководства получила секция «мотивация и мораль».

На основании таблицы 5 можно сказать, что слабым местом трудовой деятельности коллектива ГК «МБГЛ» является мотивация. Тот факт, что руководство расценивает состояние мотивации как достаточно хорошее, свидетельствует о том, что руководители не замечают проблем сотрудников, они далеки от реальных событий, протекающих в коллективе. «Упадочное» положение данной секции свидетельствует о том, что работу по повышению уровня корпоративной культуры подчиненных следует начинать с анализа мотивации сотрудников.

Необходимо отметить, что в целом в оценке по другим секциям мнения руководства и подчиненных совпали. Так секция «управление» была охарактеризована сотрудниками и руководством как «заметное уныние». Следовательно, речь идет о неэффективном управлении на уровне данной организации.