Корпоративная культура

Одной из важнейших функций корпоративной культуры является мотивационная. Однако в ходе проведенного исследования выявлено, что существенным недостатком корпоративной культуры в ГК «МБГЛ» является низкая мотивация сотрудников. Поэтому необходимо выявить основные мотивационные признаки, проявление которых в данном коллективе будет стимулировать сотрудников на эффективное выполнение работы и достижение целей. С этой целью сотрудникам ГК «МБГЛ» было предложено ответить на следующие вопросы:

1. Чем Вы руководствуетесь  в первую очередь при выполнении  своих служебных обязанностей?

2. Что лежит в основе  Вашего стремления к дальнейшему  профессиональному росту?

3. Какой фактор стимулирует  Вас в большей степени на  выполнение своих служебных обязанностей?

Результаты опроса:

Результаты опроса на выявление основных мотивов трудового поведения сотрудников ГК «МБГЛ» представлены на рисунках 11-13.

Рисунок 11 - Распределение ответов респондентов, %

Рисунок 12 - Распределение ответов респондентов, %

Рисунок 13 - Распределение ответов респондентов, %

Приведенные данные позволяют сделать вывод о низкой эффективности традиционных форм морального поощрения, заинтересованности большинства сотрудников ГК «МБГЛ» в получении денежного вознаграждения. Также можно отметить особое значение в деятельности сотрудников таких мотивов, как стремление реализовать себя в управлении, удовлетворение своей служебной деятельностью, признание ее социальной важности.

Опираясь на приведенные в рисунках 11-13 данные, можно отметить, что для большинства сотрудников ГК «МБГЛ» в качестве побудительных стимулов выступают материальные и моральные стимулы, стимулы карьерного роста. Мотивами выступают: перспективы профессионального роста, заработок, положение в обществе. Факторами, организующими мотивацию сотрудника выступают указания руководителя, должностные инструкции и личная ответственность за порученное дело. Анализируя характер мотивации в ГК «МБГЛ» можно отметить, что для эффективной мотивации необходимо пересмотреть нормы и создать более гибкую систему оплаты труда.

Проведем расчет количественных показателей характеризующих уровень корпоративной культуры. В первую очередь оценим уровень функционального построения корпоративной культуры ГК «МБГЛ». С этой целью руководителю было предложено ответить на вопросы специальной формы представленной в приложение Г.

На основании проведенной методики Qфакт составило 25 положительных ответов, тогда Кфп=25/50=0,5. Следовательно, в ГК «МБГЛ» решаются только 50% задач корпоративной культуры.

Расчет коэффициента кадрового обеспечения Кок. Плановая потребность ГК «МБГЛ» в специалистах составляет 6 человека (Кплан). В 2011 г. организация располагала 6 специалистами (Кфакт). Коэффициент кадрового обеспечения составит:

.

Данное значение говорит о высоком уровне кадрового обеспечения корпоративной культуры в ГК «МБГЛ».

Расчет коэффициента правового обеспечения (Кпо). Для нормального функционирования ГК «МБГЛ» необходимо 20 правовых актов (Атреб), из которых в настоящее время разработаны и используются 15 актов (Афакт). Коэффициент правового обеспечения составит:

.

Данное значение говорит о том, что корпоративная культура ГК «МБГЛ» обеспечена правовыми ресурсами на 75%.

Расчет коэффициента информационного обеспечения (Ки). ГК «МБГЛ» необходимы следующие информационные ресурсы для поддержания уровня корпоративной культуры (Итреб):

- данные опроса персонала  связанные с мнением о существующей  корпоративной культуре;

- этический кодекс корпоративной  культуры организации;

- сеть Интернет;

- собственный сайт организации.

Из перечисленных ресурсов ГК «МБГЛ» располагает только двумя (Ифакт). Коэффициент информационного обеспечения составит:

.

Данное значение показывает, что корпоративная культура ГК «МБГЛ» обеспечена информационными ресурсами только на 50%.

Расчет коэффициента финансового обеспечения (Кфо). По данным предоставленным руководителем ГК «МБГЛ» в 2011 г. было запланировано потратить 30 тыс. руб. на проведение мероприятий связанных с корпоративной культурой (Фплан). Однако фактически на эти цели были израсходованы только 10 тыс. руб. (Ффакт). Коэффициент финансового обеспечения составит:

.

Данное значение говорит о невысоком уровне финансового обеспечения корпоративной культуры ГК «МБГЛ».

Расчет коэффициента технического обеспечения (Кто). ГК «МБГЛ» для нормального функционирования необходимы 15 единиц техники (компьютеры, принтеры, ксероксы) (Тплан). В настоящее время организация располагает только 5 единицами техники (Тфакт). Коэффициент технического обеспечения составит:

.

Данное значение говорит о низком уровне технического обеспечения корпоративной культуры ГК «МБГЛ».

Рассчитаем обобщающий коэффициент обеспеченности элементного состава (Кэс):

Данное значение говорит о среднем уровне элементного обеспечения корпоративной культуры ГК «МБГЛ».

Таким образом, на основании проведенного расчета количественных показателей, уровень корпоративной культуры ГК «МБГЛ» оценен как средний.

2.3 Выявление проблем развития корпоративной культуры в организации

В оценки количественных показателей элементного состава уровень корпоративной культуры ГК «МБГЛ» оценен как средний. Для того чтобы определить направления совершенствования корпоративной культуры необходимо проанализировать ее достоинства и недостатки.

К достоинствам корпоративной культуры ГК «МБГЛ» можно отнести следующие присущие ей черты:

1) открытость организации  для потребителей и сторонних  организаций, информированность потребителей  об услугах предоставляемых организацией;

2) наличие большого числа  документов, правил и принципов, регулирующих этику и культуру  сотрудников, то есть документальное  и законодательное обеспечение  процесса формирования корпоративной  культуры.

3) личные и профессиональные  качества директора ГК «МБГЛ», его авторитет среди подчиненных, что способствует поддержанию  уровня корпоративной культуры.

4) демократический стиль  руководства, который способствует  формированию сплоченности коллектива, творческой атмосфере и инициативе  сотрудников.

5) жестко регламентированная  и закрепленная в нормативно-правовых  документах система материального  и морального стимулирования  сотрудников ГК «МБГЛ».

Наряду с достоинствами существуют и недостатки. В ходе исследования были выявлены следующие негативные черты корпоративной культуры ГК «МБГЛ».

1. Отсутствие индивидуальности  корпоративной культуры, шаблонность  образцов, навязанная административными  и распорядительными документами.

2. Устаревшие принципы  и нормы поведения сотрудников. В силу этого достаточная сложность  формирования нового образца  корпоративной культуры в ГК  «МБГЛ».

3. Привычка сотрудников  работать в команде и нести  коллективную ответственность, что  подавляет развитие инициативы. Сотрудники не желают нести  личную ответственность, творчески  подходить к выполнения заданий.

4. Частые конфликты в  коллективе обусловленные неблагоприятным  социально-психологическим климатом.

5. Отсутствие у подчиненных  доверия к руководству и преданности  организации, отсутствие понимания  необходимости поддержки высокого  уровня корпоративной культуры.

6. Отсутствие определенных  церемоний, обрядов, мероприятий способных  объединить трудовой коллектив  в нерабочее время. Сотрудники  не стремятся к более тесному  общению за пределами работы.

7. Достаточное однообразие  трудовой жизни сотрудников.

8. Достаточно низкая восприимчивость  сотрудников к управляющим воздействиям, а также неэффективность таких  воздействий.

Основными факторами, вызывающими снижение эффективности руководства являются:

- отсутствие понимания  сотрудниками направлений развития  организации и ее целей;

- достаточный уровень  удовлетворенности сотрудников  текущим состоянием, нежелание развивать  себя свои профессиональные навыки.

По результатам проведенного исследования по методике OCAI выявлено, что корпоративная культура ГК «МБГЛ» является иерархической. Также проведение данной методики предусматривает сравнение фактического и желаемого профиля корпоративной культуры. В таблице 6 представлена оценка желаемого профиля корпоративной культуры ГК «МБГЛ».

Таблица 6

Желаемый профиль корпоративной культуры ГК «МБГЛ»

Фактор	Оценка
1. Клановая культура (А)	25
2. Адхократическая культура (В)	30
3. Рыночная культура (С)	25
4. Иерархическая культура (D)	20

По результатам данной оценки сравним текущее и желаемое состояние корпоративной культуры в ГК «МБГЛ» (рисунок 14).

модель корпоративный культура бальнеогрязелечебница

Рисунок 14 - Соотношение текущего и желаемого профиля корпоративной культуры ГК «МБГЛ»

Таким образом, в ГК «МБГЛ» необходимо формировать рыночно-адхократический профиль корпоративной культуры. В соответствии с выявленными отклонениями желаемого от текущего профиля можно отметить, что основными проблемами развития корпоративной культуры в ГК «МБГЛ» являются следующие факторы:

- отсутствие стратегических  установок определяющих общее  направления развития организации  и направления развития существующей  корпоративной культуры;

- отсутствие долгосрочных, среднесрочных и краткосрочных  планов развития организации;

- отсутствие в организации  системы мотивации новаторского  отношения к труду на всех  уровнях корпоративной структуры  управления;

- отсутствие системы обратной  связи с потребителями;

- отсутствие системы менеджмента  качества предоставляемых услуг.

На основании указанных проблем развития корпоративной культуры в ГК «МБГЛ» в рамках следующего параграфа разработаем мероприятия по совершенствованию корпоративной культуры предприятия и оценим экономическую эффективность рекомендаций.

2.4 Разработка рекомендаций руководителю по совершенствованию корпоративной культуры ворганизации

Таким образом, проведенная оценка существующей корпоративной культуры в ГК «МБГЛ» позволила сделать вывод о необходимости изменения модели корпоративной культуры.

Эффективная корпоративная культура оказывает прямое влияние на показатели деятельности и долгосрочную перспективу организации. Такая культура - один из важнейших ключевых факторов успеха организации, трудно копируемое конкурентное преимущество. Также она оказывает воздействие на моральные качества отдельных людей в коллективе, преданность делу, производительность труда, состояние физического здоровья, эмоциональное благополучие работающих в коллективе людей. Эффективная корпоративная культура является «эмоциональным топливом» организации. При этом она осуществляет резонансную настройку всех элементов организации, превращает работу в удовольствие, сплачивает коллектив. Она делает организацию управляемой и, следовательно, более маневренной, гибкой. Создает репутацию организации. В процессе исследования было определено, что ГК «МБГЛ» имеет иерархический тип корпоративной культуры. Также определено, что эффективный профиль корпоративной культуры, который рекомендуется формировать в организации должен быть рыночно-адхократическим (рис. 15).

Рисунок 15 - Желаемый профиль корпоративной культуры ГК «МБГЛ»

В рыночно-адхократическом профиле корпоративной культуры преобладает как стабильность и контроль, так и гибкость. В такой ситуации организация в равной степени заинтересована и в достижении результатов и в построении долгосрочных позитивных отношений с потребителями. Для новой модели корпоративной культуры необходимо создать хорошую репутацию ГК «МБГЛ» в глазах населения и улучшить качество обслуживания. В данной ситуации ГК «МБГЛ» должно установить высокие требования к персоналу, а руководство должно затрачивать значительные усилия на переобучение и тренинг сотрудников.

Совершенно очевидно, что новая модель рыночно-адхократической корпоративной культуры потребует от персонала ГК «МБГЛ» значительных усилий, а именно:

- значительных интеллектуальных  способностей, для того чтобы  безошибочно и оперативно выполнять  свои служебные обязанности;

- высокого уровня культуры, знания норм и правил этикета, традиций и навыков ведения  деловых переговоров, понимания  ценностей разных категорий потребителей;

- способностей собирать  качественную информацию, фильтровать  и быстро перерабатывать ее, чтобы  затем творчески применять при  ведении и проведении переговоров  с клиентами, осуществлять поиск  эффективного подхода к различным  категориям потребителей;

- высокой степени нравственности  и толерантности, которые предполагают  поиск решения на основе договоренностей, а не манипуляций;

- честности, порядочности, такта  в отношениях как с коллегами  и руководством, так и с потребителями;

- высокой самодисциплины, так как от точности, собранности, уравновешенности сотрудника зависят  и успех предприятия.

Кроме того, должны быть хорошая оперативная память, располагающая внешность, привлекательный, не раздражающий никого внешний вид, правильная информативная в нужном тоне и в нужном ритме речь.

Коллектив ГК «МБГЛ» должен иметь развитую систему мотиваторов и личностных ценностей при этом личные цели не должны доминировать над целями предприятия.

Заключительным этапом формирования новой модели корпоративной культуры в ГК «МБГЛ» должно стать оформление нового образца культуры в виде документа (Кодекс корпоративного поведения, Идеология Учреждения, Декларация о ценностях и т.д.). В подобном документе должны перечисляться внутриорганизационные ценности, такие как: порядок и дисциплина, коллективизм и взаимопомощь. Также в документе должно содержаться разъяснение, почему именно эти ценности должны разделяться членами коллектива и оберегаться ими. При этом желательно не допускать дублирования внутренних документов организации (положения, инструкции, распоряжения и т. д.).