Курс лекций по "Менеджменту"

Планирование  включает в себя определение:

• конечных и промежуточных целей;
• задач, решение которых необходимо для достижения целей;
• средств и способов их решения;
• требуемых ресурсов, их источников и способа распределения.

В зависимости  от направленности и характера решаемых задач различают три вида планирования:

• стратегическое;
• среднесрочное;
• тактическое, или текущее (бюджетное).

Планирование  необходимо для достижения организацией следующих целей:

• повышение контролируемой доли рынка;
• предвидение требований потребителя;
• выпуск продукции более высокого качества;
• обеспечение согласованных сроков поставок;
• установление уровня цен с учетом условий конкуренции;
• поддержание репутации фирмы у потребителей.

Задачи планирования определяются каждой организацией самостоятельно в зависимости от деятельности, которой  она занимается.

В целом  же задачи стратегического планирования любой организации сводятся к следующему:

• планирование роста прибыли;
• планирование издержек предприятия и, как следствие, их уменьшение;
• увеличение доли рынка, увеличение доли продаж;
• обеспечение необходимым  количественным и качественным составом персонала; улучшение социальной политики организации. 
  

Особенности планирования.

Описание или  объяснение многих экономических явлений  представляет собой процесс решения  неточной задачи, базирующейся на субъективных оценках. Если производственный процесс можно описать с помощью математических формул, внося в них определенные коррективы, то, например, при планировании хозяйственной деятельности предприятия математические методы уже не дают необходимой точности. Например, нельзя (или во всяком случае очень рискованно) рассчитать сбыт продукции на ближайший период, опираясь лишь на математический аппарат. В этом, а также вомногих других случаях нет объективного критерия, позволяющего сделать прогноз надежным.

Если наряду с объективными данными приходится использовать субъективную информацию, то возникает потребность в соответствующем методологическом обеспечении обработки собранных данных.

Таким образом, потребность в менеджерах, их знания, опыт и интуиция требуются именно в тех направлениях производственной и коммерческой деятельности, которые менее всего поддаются формализации. К числу этих процессов относятся стратегическое планирование и прогнозирование.

Возможные разновидности прогнозов можно  представить в виде следующего ряда:

1. экономические прогнозы — носят преимущественно общий характер и служат для описания состояния экономики в целом по компании или по конкретным изделиям;
2. прогнозы развития конкуренции — характеризуют возможную стратегию и практику конкурентов, их долю на рынке и так далее;
3. прогнозы развития технологии — ориентируют пользователя относительно перспектив развития технологий; прогнозы состояния рынка — используются для анализа рынка товаров;
4. социальное прогнозирование — исследует вопросы, связанные с отношением людей к тем или иным общественным явлениям.

 

6.2 Объекты долгосрочного планирования

Долгосрочное  планирование включает среднесрочное  и краткосрочное планирование. Долгосрочный план обычно охватывает 3-летний или 5-летний периоды и носит описательный характер, определяет общую стратегию организации, так как трудно планировать все возможные расчеты на такой длительный срок. Долгосрочный план вырабатывается руководством организации и содержит главные стратегически цели предприятия на перспективу.

К основным областям долгосрочного планирования можно отнести:

• организационную структуру;
• производственные мощности;
• капитальные вложения;
• потребности в финансовых средствах;
• исследования и разработки;
• доля рынка и т. д.

Организационная структура организации должна обеспечивать:

• оптимальную рентабельность, т. е. она должна быть по возможности простой, четкой и легко обозримой;
• охватывать минимальное количество промежуточных звеньев. Командная и информационная системы не должны быть громоздкими;
• обеспечивать условие подготовки менеджеров на перспективу.

Выделяют две  структурные системы управления: централизованную и децентрализованную. При централизованной системе управления все управляющие по службам сведены  вместе и подчинены вице-президенту по управлению. Децентрализованная система  управления представляет право менеджерам различных подразделений осуществлять все функции, относящиеся к их деятельности.

В зависимости  от размеров предприятия и его  подразделений иерархическая цепочка  управления может представлять:

• двухзвеневую систему: высшая администрация — заводоуправление;
• трехзвеневую систему: высшая администрация — администрация производственных отделений — заводоуправление;
• четырехзвеневую систему: высшая администрация — администрация производственных групп — администрация производственных отделений — заводоуправление.

Для обеспечения  эффективного производства необходимо планирование производственных мощностей. Сущность планирования производственных мощностей в долгосрочном периоде  состоит в определении оптимального количества единиц оборудования, необходимого для выпуска запланированного объема продукции.

Затраты денежных средств, направленные в частности  на воспроизводство капитала. Инвестиции реализуются путем кредитования, прямых затрат денежных средств, покупки  ценных бумаг.

К капитальным  вложениям обычно относят:

• дополнение: новые основные средства, которые увеличивают производственные мощности без замены существующего оборудования;
• обновление или замена: оборудование, приобретенное для замены аналогичных основных средств, приблизительно такой же мощности;
• усовершенствование или модернизация: капитальные затраты, ведущие к фактической замене или изменению основных средств.

Одной из важнейших  частей финансовых ресурсов является кассовое планирование, т. е. процесс  оценки всех источников поступления и расходов наличных средств в течение определенного периода времени. Именно плохое управление наличностью является главной причиной финансово-экономических трудностей: отсутствие наличных средств скорее приводит к банкротству, нежели отсутствие прибыли. В данном случае основная • задача состоит в определении минимального размера оборотного капитала, необходимого для превращения наличности в товарные запасы, затем в дебиторскую задолженность и, наконец, вновь в наличные. Оборотным капиталом обычно считается превышение мобильных средств (текущих активов) над обязательствами.

Организация в  обязательном порядке накапливать  наличные средства, чтобы иметь их на такие предстоящие нужды как  уплату налогов, погашение долгов, замену оборудования, выплату пенсии и пособий.

Исследования  и разработки непосредственным образом  влияют на уровень прибыли предприятия. Только предприятия, имеющие большую  долю на рынке, могут вкладывать средства в научные исследования и разработки, получая максимальную прибыль. Расчеты  показывают, что если организация расходует на научно-исследовательские и опытно-конструкторские разработки более 3 % оборота, то она работает с уровнем рентабельности порядка 26 %. Исследования и разработки имеют большее влияние на рентабельность, чем увеличение доли на рынке, но малым предприятиям не рекомендуется использовать дорогостоящие технологии, так как это может привести к снижению прибыли.

 

6.3 Процесс планирования

В понятие «планирование» входит определение целей и путей  их достижения. На Западе планирование деятельности предприятий осуществляется по таким важным направлениям, как сбыт, финансы производство и закупки. При этом все частные планы тесно взаимосвязаны между собой.

Сам процесс планирования проходит 4 этапа:

• разработка общих целей;
• определение конкретных, детализированных целей на заданный период времени (1, 5, 10 лет);
• определение путей и средств их достижения;
• контроль за достижением поставленных целей путем сопоставления плановых показателей с фактическими.

Планирование  всегда ориентируется на данные прошлого, но стремится определить и контролировать развитие предприятия в перспективе. Поэтому надежность планирования зависит от точности фактических показателей прошлого.

Любая организация  должна применять как долгосрочное, так и краткосрочное планирование

 

 

Сальдо доходной и расходной частей всех планов включается в бюджет, т. е. в план расходов и  доходов, поскольку ориентиром является сохранение ликвидности — платежеспособности предприятия. Обычно отдельные планы  составляются только по количественным показателям, и лишь после их взаимоувязки производится расчет денежных показателей.

 

6.4 Стратегическое планирование

Стратегическое  планирование заключается в определении  главных целей деятельности фирмы  и ориентировано на определение  конечных результатов с учетом средств и способов достижения поставленных целей и обеспечения необходимыми ресурсами. При этом разрабатываются также новые возможности фирмы, например расширение производственных мощностей путем строительства новых предприятий или приобретения оборудования, изменение профиля предприятия или радикальное изменение технологии. Стратегическое планирование охватывает период в 10—15 лет, имеет отдаленные последствия, влияет на функционирование всей системы управления и основывается на большом количестве ресурсов.

Стратегическое  планирование обеспечивает основу для  всех управленческих решений, а функции  организации, мотивации и контроля ориентированы на выработку стратегических планов.

Целью стратегического  планирования является комплексное обоснование проблем, с которыми может столкнуться организация в перспективе. На этой основе определяются показатели развития организации на плановый период. Цели долгосрочных планов реализуются через программы, годовые планы, планы прибылей, а программы закрепляются за подразделениями организации.

Стратегическое  планирование представляет собой набор  действий и решений, предпринятых руководством, которые ведут к разработке специфических  стратегий, предназначенных для  того, чтобы помочь организации достичь  своих целей. Процесс стратегического планирования является инструментом, помогающим в принятии управленческих решений. Его главная задача заключается в обеспечении нововведений и изменений в организации в достаточной степени.

Таким образом, можно выделить четыре основных вида управленческой деятельности в рамках процесса стратегического планирования:

— распределение ресурсов;

• адаптация к внешней среде;
• внутренняя координация;
• организационное стратегическое предвидение.

В целях увеличения объема прибыли, рентабельности своей работы организация должна постоянно разрабатывать проекты, которые предусматривают вложение финансовых ресурсов в создание новых технологий, организацию новых производств, реконструкцию производственных платежей и оборудования для выпуска конкурентоспособных товаров на внутреннем и внешнем рынках, строительство филиалов и цехов, приближенных к источникам сырья и рынка сбыта. Каждый из этих проектов должен быть основан на бизнес-плане, в основе которого лежит концепция «от идеи до расчета конкретной суммы прибыли, которая будет получена от его реализации».

Бизнес-план представляет собой программу, которая описывает  экономико-организационную сторону  проекта, реализация которого должна принести прибыль предприятию, выступающему инвестором.

Хорошо проработанный бизнес-план способствует росту организации, завоеванию новых позиций на рынке, где она функционирует, формулировке перспективных планов развития, формулировке концепции производства новых товаров и услуг и выбору рациональных способов их реализации.

Бизнес-план — это документ, включающий все основные стороны коммерческой деятельности предприятия: его производственные, коммерческие и социальные проблемы.

Он составляется на 3—5 лет с разбивкой по годам, а первый год по месяцам. В отличие  от директивного плана он не принимает законодательного характера, регулярно корректируется в зависимости от конъюнктуры рынка и, таким образом, адаптируется к непредсказуемым рыночным ситуациям.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

-Глава  7  Контроль как функция менеджмента

 

7.1 Понятие и роль контроля  в организации

На деятельность организации оказывают влияние  многочисленные факторы внешней  и внутренней среды, действие которых  предвидеть с достаточной степенью вероятности практически невозможно, так как планы не всегда выполняются или же не могут быть реализованы в первоначальном варианте. В данном случае у руководства появляется возможность обнаружить собственные ошибки и ошибки персонала, а также определить, достигнуты ли поставленные цели, благодаря выполнению еще одной функции менеджмента, которой является функция контроля.