Лекции по "Менеджменту"

Таким образом, формальная организация представляет собой  специфическую социальную общность. Она объединена

• общими целями;
• общими интересами;
• общими ценностями;
• общими нормами;
• совместной деятельностью.

Основной функцией такой  организации является достижение поставленной цели путем повышения упорядоченности  и эффективности действий ее членов в жизненно важных для индивидов  или общества в целом сферах жизнедеятельности.

Условия успешного функционирования организации:

1. Хорошо налаженная система коммуникации между ее членами и связанное с этим упорядочение потоков информации, циркулирующей между различными звеньями данной организации, без чего невозможно эффективное управление организацией и рациональная координация деятельности людей, в нее включенных.
2. Создание реальных условий для служебного продвижения ее работников по иерархической лестнице должностей, так называемая «вертикальная мобильность» статусов и ролей в пределах данной организации.

Формирование и целенаправленное осуществление в ней системы  социального контроля, представляющего  собой совокупность вознаграждений, применяемых за добросовестное и  эффективное выполнение должностных  обязанностей либо, наоборот, санкций  за неточное, безответственное отношение  к порученному делу.

В процессе своего функционирования социальная организация вырабатывает два ряда требований. Один из них  – это требование организации к каждому входящему в ее состав индивиду, а другой – требование индивида к организации.

Суть требовании организации к индивидам можно свести к следующему:

1. активная и эффективная деятельность, направленная на успешное достижение цели, стоящей перед организацией;
2. требования к индивидам, сформулированные безотносительно к их личностным особенностям, т.е. безличностные (университет, например, предъявляет свои требования к студентам, независимо от особенностей личности каждого из них);
3. требования к индивидам как к членам определенной социальной общности (скажем, требования к студентам определенного вуза, определенного факультета, определенного курса и т.д.).

В свою очередь, для своего успешного функционирования организация  должна отвечать определенному набору требований со стороны индивида. Они таковы:

1. обеспечение устойчивости социального положения данного индивида;
2. возможности самоутверждения индивида в обществе как члена данной организации (члена партии, религиозной организации, футбольного клуба и т.п.);
3. обеспечение условий для его саморазвития как личности.

От взаимодействия и  взаимоудовлетворения этих взаимных требований зависит устойчивость данной организации, ее динамика и эффективность ее деятельности.

Из изложенных особенностей функционирования формальной организации  и се взаимодействий как целостной  общности со своими членами можно  вывести ее характерные черты.

Формальная организация:

1. рациональна, т.е. в основе ее формирования и деятельности находится принцип целесообразности, рациональности, сознательного движения к определенной цели;
2. безлична, т.е. безразлична к индивидуальным личностным особенностям своих членов, поскольку рассчитана на их взаимоотношения, устанавливаемые по составленной программе (например, отношения между солдатами и офицерами в армии, между директором, инженерами, бухгалтерами, рабочими на заводе и т.п.);
3. предусматривает и регулирует только служебные отношения;
4. подчинена в своей деятельности и в коммуникациях, взаимодействиях своих членов функциональным цепям;
5. обладает (в большинстве случаев) административным персоналом, постоянно ответственным за поддержание устойчивости организации, координацию взаимодействий ее членов и эффективность ее деятельности как социального целого.

3. Функции менеджмента качества в системе здравоохранения Функции управления 
Процесс управления состоит из четырех основных взаимосвязанных функций: планирования, организации, мотивации и контроля. Указанные функции менеджмента носят универсальный характер и полностью применимы в управлении качеством. Координация в отдельную функцию не выделяется, т.к. в соответствии с фундаментальными принципами управления (системным, процессным и ситуационным подходами) она неизбежно присутствует при планировании, организации, мотивации и контроле. При реализации функций менеджмента необходимы принятие управленческих решений, коммуникации и информационное обеспечение, которые относятся к связующим процессам управления. 
В соответствии с ГОСТ Р ИСО 9000-2008 "Системы менеджмента качества. Основные положения и словарь" под менеджментом качества понимают скоординированную деятельность по руководству и управлению организацией применительно к качеству. Управление качеством обычно включает в себя разработку политики и целей в области качества, планирование качества, формирование соответствующей организационной структуры управления качеством, трудовую мотивацию персонала в сфере обеспечения качества, осуществление контроля качества. Отдельным объектом управления является сама система менеджмента качества (СМК). Ее также нужно планировать, организовывать и контролировать (определять результативность и эффективность ее функционирования). Сам процесс управления должен носить системный характер, координируя управленческие функции и связующие процессы на основе адекватного информационного обеспечения, включая разработку соответствующей нормативно-правовой базы. 
Таким образом, управление качеством медицинской помощи (КМП) можно рассматривать как единый непрерывный процесс осуществления взаимосвязанных функций менеджмента на основе связующих процессов (принятия управленческих решений и коммуникации) для определения и достижения целей в области качества. Следует еще раз обратить внимание на комплексный характер и взаимосвязь всех функций менеджмента (планирования, организации, мотивации и контроля). Неудовлетворительное выполнение любой из них неизбежно ведет к фиаско всей системы управления. Например, можно отлично спланировать действия по повышению КМП, сформировать соответствующую организационную структуру, наладить действенный контроль, но не суметь выстроить систему трудовой мотивации персонала. Результат будет очевидным. Это касается любой функции управления! 
Планирование 
Менеджмент начинается с планирования. Оно пронизывает весь процесс управления и является не только ведущей функцией менеджмента, но и используется при реализации других его функций. Планированию подлежат разработка, внедрение и постоянное совершенствование системы менеджмента качества (СМК), лечебно-диагностические и вспомогательные процессы, формирование соответствующих организационных структур, систем трудовой мотивации, контроля, управления ресурсами, информационного обеспечения и т.д. 
Под планированием в области качества понимается разработка целей и процессов, необходимых для достижения результатов в соответствии с требованиями потребителей, других заинтересованных сторон и политикой организации. Другими словами, планирование в этой сфере представляет собой это процесс определения целей в области качества и путей их достижения, а также разработку конкретного плана действий. 
Официальное определение планирования качества дает ГОСТ Р ИСО 9000-2008 "Системы менеджмента качества. Основные положения и словарь". В соответствии с ним планирование качества - это часть менеджмента качества, направленная на установление целей в области качества и определяющая необходимые операционные процессы и соответствующие ресурсы для достижения целей в области качества. 
Для осуществления контроля и анализа эффективности запланированных мероприятий цели в области качества должны быть измеримыми и связанными со сроками их достижения. Таким образом, грамотно подготовив и скоординировав процесс планирования, руководство получает не только четко сформулированные и количественно выраженные цели в области качества, но и возможность контроля степени их достижения, объективного оценивания деятельности в этой сфере медицинского учреждения в целом, его структурных подразделений и отдельных сотрудников. 
Достижение запланированных целей в области качества требует времени. Обычно выделяют долгосрочные (стратегические), среднесрочные и краткосрочные цели. Это позволяет сделать планирование более конкретным. 
Цели в области качества должны быть поняты персоналом, внутренне им приняты (или на первых порах хотя бы не вызывать психологического отторжения) и достижимыми. Если работники считают, что запланированные цели нереальны или не продуманы, их трудовая мотивация ослабевает. 
Планирование в бюджетной сфере отличается от планирования в области бизнеса. Например, бюджетные учреждения здравоохранения по сравнению с коммерческими структурами более регламентированы в своей деятельности, имеют одинаковые цели и сходные задачи, опираются в своей работе на единую нормативно-правовую базу. Их внешняя и внутренняя среда более предсказуема. Это существенно упрощает процесс планирования в здравоохранении и позволяет использовать обобщенный опыт других медицинских организаций в области менеджмента качества. 
Научное обоснование целей в области качества можно рассматривать как первый этап планирования в этой сфере. Вначале формулируются общие цели (табл. 1), отвечающие на вопрос: "Зачем вообще нужна система управления качеством в нашем учреждении здравоохранения?". Затем общие цели конкретизируются, разрабатываются количественные критерии их оценки и определяются сроки их достижения. 
Таблица 1 
Общие цели медицинской организации в области качества 
N 
Описание цели 
1. 
Повышение качества и эффективности оказания медицинских и иных услуг. 
2. 
Повышение удовлетворенности потребителей и других заинтересованных сторон*. 
Повышение их уверенности в способности ЛПУ оказывать качественную медицинскую помощь в соответствии с установленными требованиями на основе оптимального использования материальных, финансовых и кадровых ресурсов, применения принципов и методов менеджмента качества, современных медицинских и информационных технологий. 
3. 
Повышение удовлетворенности работников учреждения здравоохранения от качественного и эффективного труда. 
* Заинтересованная сторона - лицо или группа лиц, заинтересованных в деятельности или успехе организации. В системе здравоохранения это органы управления здравоохранением, фонды ОМС, страховые медицинские организации, общественные организации по защите прав пациентов и т.д. 
Вторым этапом является разработка плана конкретных действий (мероприятий) по достижению этих целей. То есть, вначале мы определяем, чего мы хотим достичь в области качества, а потом планируем, как и когда (в какие сроки) мы это сделаем. Оба этапа взаимосвязаны и зависят от многих факторов. Изменение внешней и/или внутренней среды медицинской организации должно сопровождаться соответствующей корректировкой планов. 
На первом этапе при разработке целей в области качества необходимо учитывать: 
- фактические и будущие потребности потребителей в медицинских и иных услугах; 
- фактические и будущие потребности других заинтересованных сторон (органов управления здравоохранением, страховых медицинских организаций, фондов ОМС, общественных организаций пациентов и т.д.); 
- фактические и будущие потребности самой медицинской организации (в финансовых, кадровых, материально-технических, информационных ресурсах, медицинских и иных технологиях); 
- действующие нормативно-правовые акты и возможность их изменения; 
- результаты комплексного аудита деятельности медицинской организации и соответствующие выводы после их системного анализа со стороны руководства; 
- фактические характеристики медицинских и иных услуг, показатели процессов и необходимые для них ресурсы; 
- степень удовлетворенности потребителей и других заинтересованных сторон; 
- результаты самооценки в области качества; 
- сравнение с лучшими достижениями в области КМП, результаты анализа деятельности по этому направлению других медицинских организаций, возможности для улучшения; 
- наличие финансовых, кадровых, материально-технических, информационных и иных ресурсов, необходимых для достижения целей в области качества. 
Таким образом, при разработке целей в области качества в здравоохранении необходимо проанализировать настоящие и будущие потребности самой медицинской организации, потребителей и других заинтересованных сторон (органов управления здравоохранением, страховых медицинских организаций, фондов ОМС, общественных организаций пациентов и т.д.), действующую нормативно-правовую базу, имеющиеся финансовые, кадровые, материально-технические и информационные ресурсы. 
Цели в области качества надо систематически анализировать и пересматривать по мере необходимости, для чего можно разработать соответствующую документационную процедуру. 
Цели в области качества и планы по их достижению необходимо довести до сведения работников, что при грамотной подаче информации может способствовать повышению их трудовой мотивации. 
Организация 
Под организацией как функции менеджмента понимают процесс создания организационной структуры и распределение полномочий для эффективного достижения запланированных целей. Как видно из определения, можно выделить два основных аспекта организационной работы в области управления качеством в медицинском учреждении: 
1. формирование организационной структуры для решения задач в определенной сфере деятельности (в нашем случае для управления КМП); 
2. формирование на основе делегирования единой системы взаимосвязанных полномочий (прав) и ответственности работников за выполнение поставленных перед ними задач в области качества. 
После определения политики и целей в области качества, разработки и утверждения соответствующего плана по их достижению необходимо организовать выполнение запланированного на практике. Обеспечение КМП является основной служебной обязанностью руководителя любого ЛПУ, что должно быть зафиксировано в его должностной инструкции. Понятно, что выполнение этой обязанности невозможно в одиночку без участия специально назначенных ответственных за это дело должностных лиц (например, заместителя главного врача по медицинской части) и фактически всего трудового коллектива. Поэтому руководитель ЛПУ делегирует часть полномочий в области обеспечения КМП своим непосредственным подчиненным, которые в свою очередь могут делегировать их часть на нижестоящий уровень управления, если это не оговорено иначе. При делегировании полномочий руководитель определяет степень ответственности подчиненного за выполнение порученных ему задач. Следует помнить, что ответственность не может быть делегирована. Делегируются только права и обязанности. При любом распределении полномочий внутри учреждения конечную ответственность за качество оказываемой медицинской помощи несет его руководитель. Это касается вопросов делегирования и на нижестоящих уровнях управления. Если трансфузиолог поручает медицинской сестре определение группы крови, то в случае ошибки при проведении анализа ответственность за неблагоприятные последствия несет в первую очередь врач, который отвечает за процесс переливания крови в целом. 
Передача полномочий и установление ответственности за выполнение порученных служебных обязанностей должны быть зафиксированы в организационно-распорядительных документах учреждения (приказах, распоряжениях, должностных инструкциях) и не противоречить действующим нормативно-правовым актам. 
В соответствии с ГОСТ Р ИСО 9004-2001 "Системы менеджмента качества. Рекомендации по улучшению деятельности" руководству медицинского учреждения следует назначить своего представителя и наделить его полномочиями для управления, постоянного контроля, оценки и координации СМК. Такое назначение призвано содействовать результативной и эффективной работе и способствовать улучшению КМП. Представитель подотчетен руководству и поддерживает связи с потребителями медицинских услуг и другими заинтересованными сторонами по вопросам, касающимся КМП. Для повышения эффективности своей деятельности представитель должен иметь максимально высокий служебный статус и сам входить в состав руководства медицинского учреждения. Он независимо от других обязанностей должен нести ответственность и иметь полномочия, распространяющиеся на: 
- обеспечение разработки, внедрения и поддержания в рабочем состоянии процессов, требуемых СМК; 
- представление отчетов высшему руководству о функционировании СМК и необходимости улучшения; 
- содействие распространению понимания требований потребителей и других заинтересованных сторон всеми работниками организации. 
Процесс организации службы КМП начинается с принятия решения о создании системы управления качеством в учреждении здравоохранения и может рассматриваться как начальный этап ее формирования. В зависимости от мощности и специфики деятельности ЛПУ служба КМП может представлять структурное или функциональное подразделение учреждения, целью которого является непрерывное улучшение КМП. В крупных больничных учреждениях для решения задач в области качества может создаваться отдел КМП, в небольших ЛПУ часть его функций выполняет назначаемый приказом главного врача организатор экспертизы КМП. 
Структура службы КМП и ее персональный состав должны определяться с учетом основных задач в области качества. Возглавлять службу КМП может заместитель руководителя ЛПУ по медицинской части либо заместитель руководителя по КМП, должность которого при необходимости вводится по решению главного врача. В состав службы КМП целесообразно включить представителей основных структурных и функциональных подразделений ЛПУ, а также отдельных руководителей и врачей, которые могут содействовать выполнению задач и функций службы. 
Организация службы КМП в обязательном порядке оформляется приказом главного врача ЛПУ, который должен содержать утвержденное положение о службе (отделе) КМП. Положение определяет структуру, задачи и функции службы (отдела) КМП в медицинском учреждении. 
Основными задачами службы (отдела) КМП являются: 
- постоянное совершенствование системы управления КМП; 
- методическое и информационно-аналитическое обеспечение управления КМП, планирование и контроль КМП, разработка предложений по повышению КМП на основе применения современных методов и принципов менеджмента качества; 
- организация экспертизы КМП в соответствии с действующими правилами, требованиями стандартов и иных нормативных актов, условиями договоров на оказание медицинской помощи; 
- планирование и организация мероприятий по повышению КМП на основе применения методов и принципов менеджмента качества; 
- организационно-методическое руководство, координация и контроль деятельности структурных подразделений ЛПУ по вопросам повышения и контроля КМП. 
- подготовка и представление руководству информационно-аналитических материалов о состоянии и путях повышения КМП; 
- совершенствование и внедрение новых методов организации работы, в том числе на основе использования современных информационных технологий; 
- подготовка проектов и исполнение решений руководства в области КМП; 
- повышение профессионального уровня работников организации в области управления качеством, экспертизы КМП и использования статистических методов контроля качества; 
- осуществление в пределах своей компетенции взаимодействия с внешними организациями по вопросам КМП (фондами ОМС, страховыми медицинскими организациями (СМО), общественными организациями по защите прав пациентов, СМИ и т.д.); 
- организация статистического учета и формирование отчетности о деятельности учреждения и ее результатах в области качества медицинских услуг; 
- решение иных задач в соответствии с целями организации. 
Основными функциями службы (отдела) КМП являются: 
- разработка, внедрение и поддержание системы управления КМП в рабочем состоянии на основе непрерывного ее совершенствования и использования современных информационных и управленческих технологий менеджмента качества; 
- разработка, планирование и проведение мероприятий по повышению КМП, обеспечению ее соответствия современному уровню развития медицинской науки и требованиям нормативно-правовых документов; 
- разработка и совершенствование локальной нормативно-правовой базы по экспертизе и управлению КМП; 
- формирование и сопровождение базы данных о КМП в учреждении, анализ и обобщение информации о состоянии КМП в структурных подразделениях по разным профилям заболеваний; 
- подготовка рекомендаций, предложений, проектов управленческих решений по улучшению КМП; 
- совершенствование системы мотивации и повышения ответственности работников с учетом результатов их деятельности в области КМП; 
- осуществление связей с общественностью, профессиональными медицинскими организациями, органами власти, СМИ и другими заинтересованными сторонами по вопросам КМП; 
- прием населения, разбор жалоб и претензий по вопросам КМП; 
- анализ жалоб и претензий по вопросам КМП потребителей и других заинтересованных сторон (фонда ОМС, СМО, общественных организаций по защите прав пациентов и т.д.), изучение причин низкого качества медицинских услуг, нарушений требований стандартов и иных нормативно-правовых актов, разработка предложений по устранению недостатков; 
- планирование и организация обучения работников организации по вопросам КМП; 
- организация экспертизы КМП в соответствии с действующими правилами, требованиями стандартов и иных нормативных актов, условиями договоров на оказание медицинской помощи. Формирование регистра экспертов КМП медицинской организации; 
- операционный контроль качества на всех стадиях лечебно-диагностического процесса, при закупках лекарственных средств, медицинского оборудования, расходных материалов; 
- участие в подготовке учреждения к лицензированию и аккредитации; 
- осуществление в пределах своей компетенции взаимодействия с внешними организациями по вопросам КМП; 
- подготовка аналитических отчетов и экспертных заключений по результатам экспертизы КМП; 
- участие в представлении результатов экспертизы КМП на заседаниях врачебной комиссии, КИЛИ, конференциях, совещаниях врачей; 
- информирование врачей, среднего медицинского персонала и других сотрудников учреждения о состоянии КМП и мерах, принимаемых для его улучшения; 
- анализ и обобщение результатов вневедомственной экспертизы КМП; 
- подготовка отчетных данных о деятельности учреждения и его структурных подразделений по экспертизе и управлению КМП; 
- осуществление в пределах своей компетенции иных функций в соответствии с целями и задачами организации. 
К основным организационно-распорядительными документам службы КМП относятся: положение об отделе КМП; положение об организаторе экспертизы КМП; положение о эксперте КМП; руководство по качеству; положение о порядке организации и проведения экспертизы КМП; должностные инструкции работников службы КМП. 
Таким образом, на первоначальном этапе организации службы КМП: 1) разрабатываются и утверждаются организационно-методические документы (приказы, положения, инструкции), определяющие ее структуру, цели, задачи, функции, регламентацию деятельности; 2) решаются вопросы материально-технического, финансового, кадрового, информационного и программного обеспечения деятельности службы; 3) проводится первоначальное обучение работников службы по вопросам менеджмента качества и экспертизы КМП. Следующим этапом является разработка и внедрение СМК в учреждении здравоохранения. Завершающим и непрекращающимся этапом развития службы КМП является планомерное и постоянное совершенствование ее деятельности на основе цикла PDCA*(1) с учетом приоритетных целей ЛПУ в области качества и формирования комплексной системы управления качеством в учреждении. 
Мотивация*(2) 
Трудовая мотивация является одной из ключевых функций менеджмента качества. Можно обучить персонал профессиональным знаниям и навыкам, грамотно спланировать и организовать лечебно-диагностический процесс, обеспечив его необходимыми финансовыми, материально-техническими (лекарствами, медицинским оборудованием, расходными материалами и т.д.) и информационными ресурсами, но при отсутствии заинтересованности со стороны работников не получить желаемого результата. Поэтому вопросы мотивации сотрудников должны постоянно находиться в поле зрения руководителей органов управления и учреждения здравоохранения. 
Трудовая мотивация носит социально-психологический характер. В ее основе лежат потребности работника, а труд выступает в качестве средства удовлетворения этих потребностей. Достижения в области социальной и когнитивной психологии позволяют более эффективно решать проблемы повышения трудовой мотивации медицинских работников, поэтому руководители учреждений здравоохранения должны знать основные принципы и методы социально-психологического влияния на своих подчиненных, которые наряду с совершенствованием системы материального вознаграждения приобретают все большее значение. 
Проблемы повышения трудовой мотивации носят системный характер и требуют комплексного подхода при их решении. Проведенные в последние годы исследования трудовой мотивации на основе изучения установок*(3) показали, что здесь далеко не все решает материальное стимулирование. Мало того, в определенных условиях повышение зарплаты может привести к снижению производительности и качества труда. Это происходит, когда работники считают систему оплаты труда несправедливой. 
Для эффективной мотивации работников необходимо определить их потребности*(4) в порядке значимости и обеспечить возможность их удовлетворения в процессе трудовой деятельности. Однако следует учитывать, что истинные мотивы поведения человека достаточно сложны и не всегда доступны для понимания, в т.ч. самим индивидуумом. С точки зрения когнитивной психологии трудовую мотивацию можно рассматривать как процесс воздействия на установочную систему человека или ее отдельные составляющие с целью его стимулирования к деятельности, направленной на достижение целей организации. 
В настоящее время разработаны содержательные и процессуальные теории мотивации. В основе первых лежит анализ потребностей человека, заставляющих людей действовать определенным образом. Основной акцент сделан на определение перечня и структуры потребностей людей. В основе процессуальных теорий мотивации лежит изучение когнитивных особенностей восприятия и интерпретации информации и познания людей. 
Таким образом, для эффективной мотивации работников необходимо определить их установки и потребности в порядке значимости и обеспечить возможность их удовлетворения в процессе трудовой деятельности. При этом следует учитывать, что истинные мотивы поведения человека достаточно сложны и не всегда доступны для понимания, в т.ч. и для самого индивидуума.

4. Процесс планирования в широком смысле реализуется в несколько этапов.

Разработка общих целей.

Цели организации определяют стратегию, т.е. разработку основных мер  и планов достижения намеченных целей. Например, такие цели, как увеличение объема продаж, доли рынка, прибыли, и т.д., могут быть достигнуты различными видами стратегий:

• развития, т.е. устойчивости темпов развития:
• инноваций, т.е. внедрения новых технологий, новых продуктов;
• инвестиций, т.е. увеличение объема выпуска;
• маркетинга, т.е. приспособление организации к условиям рынка.

Разработка и выбор  стратегии из многочисленных альтернатив  составляет основу стратегического управления, представляющего общий высший уровень всего процесса планирования. Инструментом стратегического управления является стратегическое планирование. В формировании стратегии долгосрочного развития главную роль играет высшее руководство организации (топ-менеджмент), которое формирует общую стратегию, распределяет ответственность между исполнителями, координирует проведение мероприятий по реализации стратегических задач.

Наибольшую проблему в  выборе стратегии представляет недостаточность  информации, тем более, стратегическое планирование основано не на нынешней, а на будущей структуре хозяйственной  деятельности, которая зависит от таких переменных, как анализ рынка, конкурентов, уровня технологии, персонала, ресурсов будущих периодов.

В этих условиях большое  значение приобретает прогнозирование, главной задачей которого является предвидение (вероятностная оценка) возможного будущего развития событий и их влияние на деятельность организации в той или иной прогнозируемой (вероятностной) ситуации.

Определение путей и средств  достижения целей.

Базовые цели дробятся и  конкретизируются для подразделений, служб, участков. На этом этапе разрабатываются  политика, тактика, методика поведения  предприятия на рынке.

Определение конкретных детализированных целей на заданный период времени (2,5 лет).

Такие планы являются тактическими, на основе которых разрабатываются  текущие планы.

Текущее планирование включает в себя краткосрочные и оперативные планы, с помощью которых увязываются все направления деятельности организации и функциональных ее подразделений на предстоящий период.

Краткосрочные планы (до 1 года) разрабатываются организацией на основе прогноза сбыта, исходящего из поступивших заказов, сведений о величине продаж за истекший период, результатов маркетинговых исследований о конъюнктуре рынка, характере конкуренции и т.п. Прогноз сбыта определяет объем производства в плановом периоде, потребности в оборудовании, производственных мощностях, рабочей силе.

На основе данного прогноза создаются производственные программы на срок от нескольких недель до одного года, конкретизируемые для отдельных подразделений. Они могут корректироваться при отклонении спроса или объема производства от запланированного уровня (например, в результате поломок оборудования, сбоев а поставках и т.д.). В разрезе производственных программ формируются текущие сметы расхода ресурсов с учетом их резервов, ожидаемых поставок, запасов готовой продукции, возможности маневра персоналом.

Подразделения на основе касающихся их части производственной программы  хозяйственной организации осуществляют процесс оперативного планирования, формируя собственные производственные программы и задания участкам и бригадам с учетом их выполнения на каждом рабочем месте. В них входят оперативно-календарные планы и сменно-суточные задания, имеющие узкую направленность, высокую степень конкретности и детализации.

Оперативно - календарный план в зависимости от характера производимой продукции определяет последовательность и сроки запуска, обработки и выпуска изделий, а также их партий, по дням недели – маршрутизацию, находящую воплощение в маршрутной технологической карте. Степень детализации оперативно-календарного плана зависит от типа производства.

Оперативно-календарный план используется часто как основной документ для разработки сменно-суточных заданий. В них перечисляются конкретная номенклатура и количество изделий, необходимых для нормального осуществления производственного процесса в данном цехе и смежных с ним или на конкретном рабочем месте.

Специфической формой планов организации в современных условиях является бизнес-план, обычно составляемый или при создании, или в переломные моменты существования (например, при расширении масштабов производства, привлечении инвесторов и т.д.). Часто эти мероприятия осуществляются накануне серьезных изменений во внешней среде и имеют цель предотвратить складывающиеся ситуации.

Целью бизнес-плана является оценка бизнеса и стремление привлечь инвесторов для реализации программ развития.

Контроль за достижением  поставленных целей путем сопоставления  плановых показателей с фактическими на всех уровнях.

Процесс планирования охватывает все уровни управления (от высшего  до низшего) хозяйственной организации в чем и проявляется «сквозной» характер реализации функции планирования.

Развитие планирования, как  функции управления, в современном менеджменте направлено от будущего к настоящему, а не от прошлого к будущему.

5. рганизация как открытая система

Различаются системы открытые и закрытые. Понятие  закрытой системы порождено физическими  науками. Здесь понимается, что система  является самосдерживаемой. Ее главная характеристика в том, что она существенно игнорирует эффект внешнего воздействия. Совершенной системой закрытого типа была бы та, которая не принимает энергии от внешних источников и не дает энергию своему внешнему окружению. Закрытая организационная система имеет малую применяемость.

Открытая система  признает динамическое взаимодействие с окружающим миром. Организации  получают свое сырье и человеческие ресурсы из окружающего мира. Они зависят от клиентов и заказчиков из внешнего мира, потребляющих их продукцию. Банки, активно взаимодействующие с окружающим миром, используют депозиты, обращают их в кредиты и в инвестиции, используют полученную прибыль для поддержания самих себя, для развития, для выплаты дивидендов и уплаты налогов.

На схеме, представляющей промышленную организацию как открытую систему, можно видеть поступление  материалов, рабочей силы, капитала. Технологический процесс создается  для переработки сырья в конечный продукт, который, в свою очередь, продается  заказчику. Финансовые учреждения, рабочая  сила, поставщики и заказчики, правительство  – все являются частью окружения.

 
Промышленная организация  как открытая система

Степень разграничения  открытой или закрытой систем меняется в рамках систем. Открытая система  может стать более закрытой, если контакты с окружением уменьшаются  со временем. В принципе возможна и  обратная ситуация.

Открытые системы  тяготеют к нарастанию усложненности  и дифференциации. Иными словами, открытая система будет по мере своего роста стремиться к большей специализации  своих элементов и усложнению структуры, нередко расширяя свои границы  или создавая новую суперсистему с более широкими границами. Если деловое предприятие растет, то наблюдается  значительная его дифференциация и  усложнение. Создаются новые специализированные отделы, приобретаются сырье и  материалы, расширяется ассортимент  выпускаемой продукции, организуются новые сбытовые конторы.

Все системы имеют  вход, трансформационный процесс  и выход. Они получают сырье, энергию, информацию, другие ресурсы и преобразуют  их в товары и услуги, прибыль, отходы и т.п. Открытые системы имеют, однако, некоторые специфические черты.

Одна из таких  черт – это признание взаимозависимости  между системой и внешним миром. Существует граница, отделяющая систему  от ее окружения. Изменения в окружении  влияют на один или несколько атрибутов  системы, и наоборот, изменения в  системе воздействуют на окружение.

 
Внешняя среда организации

Организация должна отражать внешнюю среду. В основе ее построения лежат предпосылки  экономического, научно-технического, политического, социального или  этического характера. Организация  должна создаваться так, чтобы она  нормально функционировала, получала вклад в общую работу со стороны  всех ее членов и эффективно помогала работникам достигать поставленных целей и в настоящее время, и в будущем. В этом смысле действенная  организация не может быть статичной. Она должна быстро узнавать о всех изменениях среды, осознавать их значение, выбирать наилучшую ответную реакцию, способствующую достижению ее целей, эффективно реагировать на воздействия среды.