Лекции по "Менеджменту"

8. Цель: познакомить слушателей с механизмом принятия решений, отработать на практическом занятии формы их выработки.

План

1. Составляющие  технологии менеджмента

2. Виды  организационных решений

3. Формы  выработки организационных управленческих  решений.

4. Общее  руководство принятием решений.

5. Правила  принятия решений:

- оперативные;

- стратегические;

- организационные;

6. Планы.

7. Принятие  двусторонних решений.

8. Целевые  группы.

9. Матричные  структуры.

10. Вопросы  для самоконтроля.

11. Литература.

Основные  понятия: оперативные, стратегические, организационные (правила) решения, целевые группы, матричные структуры.

 

1. Составляющие  технологии менеджмента.

Технология менеджмента  имеет 6 составляющих:

- общее руководство  принятия решений;

-правила принятия  решений;

-планы принятия  решений;

-принятие двусторонних  решений руководителем одного  уровня на основе индивидуального  взаимодействия;

-целевые группы  и их роль в принятии решений  (групповое взаимодействие на  равных уровнях);

-матричный тип  взаимодействия.

Первые 3 составляющие обеспечивают вертикальную взаимосвязь  между уровнями управления; последние 3 - горизонтальную связь в коррекции  принимаемых решений. Организация  может использовать сложный и  простой механизм взаимодействия, что  зависит от сложности принимаемого решения и возможностей его реализации.

 

2. Виды  организационных решений

Управленческие  решения характеризуются высокой  сложностью и чрезвычайно широким  разнообразием типов. Говорят, что  решение принадлежит к определенному  типу, если оно обладает каким –  то общим признаком, характерным  для некоторого множества решений. Среди основных признаков, которые  применяются для построения типологии  решений, выделяют такие, как степень  разработки, степень обоснования, возможность  реализации и степень достижения цели управленческого решения.

Тип решения	Краткая характеристика
Запрограммированные Решения	Принимаются с помощью  стандартных процедур и правил
Незапрограммированные Решения	Требуют разработки новых процедур или правил принятия решений
Интуитивные решения	Основаны на чувствах и ощущениях человеком того, что  эти решения правильные
Логические решения	Принимаются на основе знаний, опыта и логических суждений
Рациональные решения	Принимаются на основе объективного анализа проблемных ситуаций с использованием научных методов  и компьютерных технологий
Допустимые решения	Удовлетворяют всем объективным ограничениям и могут  быть реализованы на практике
Недопустимые решения	Нереалистичные  решения, которые не удовлетворяют  одному или нескольким ограничениям
Неразумные решения	Решения, не приводящие к достижению цели управления
Удовлетворительные  Решения	Решения, приводящие к достижению цели управления
Оптимальные решения	Решения, обеспечивающие максимальную степень достижения цели управления организацией

По степени разработки выделяют запрограммированные и  незапрограммированные решения (Саймон Г.).

Запрограммированные решения принимаются в результате определенной последовательности шагов  по стандартным правилам или методикам, которые принимаются в типовых  ситуациях. Они снижают вероятность  появления ошибок и повышают оперативность  выработки решения, т.к. исключают  необходимость разработки новых  решений. Считаются наиболее разработанными.

Но процедуры  принятия управленческих решений должны непрерывно совершенствоваться и обновляться, учитывая появление новых факторов и охватывая новые возможные  ситуации.

Незапрограммированные решения характеризуются отсутствием  конкретной последовательности необходимых  действий для решения проблемы.

Руководитель должен разрабатывать новую процедуру  принятия решения. Проблем, по которым  необходимо принимать решения, велико, поэтому решения в основном незапрограммированные, хотя управленцы должны стремиться к  снижению доли подобных решений из-за ошибок в процессе принятия.

По степени обоснования  решения подразделяются на интуитивные, логические и рациональные. Чтобы принимать хорошие решения, мы должны их уметь обосновывать. Это сложный и психологический процесс. Интуитивные принимаются на основе ощущения того, что они правильные, подсознательно и без логического обоснования. Интуиция – это бессознательный разум, помогающий решать проблемы, минуя рассуждения и умозаключения. Появляется как мгновенное озарение или понимание ситуации без использования рационального мышления.

Логические решения  основаны на обоснованных суждениях, обусловлены  предыдущим опытом, безусловными знаниями. Они оперативны и дешевы. 
Рациональные решения не зависят от прошлого опыта. Они основаны на объективном анализе сложных проблемных ситуаций с использованием научных методов и компьютерных технологий. Рациональные решения принимаются с помощью многоэтапного аналитического процесса, но они тоже могут быть ошибочны.

По признаку возможности  реализации управленческого решения  они подразделяются на допустимые и недопустимые. Допустимые – это решения, которые удовлетворяют всем ограничениям и могут быть реализованы на практике. Любые решения всегда принимаются в условиях объективных ограничений – ресурсных, временных, правовых, организационных, этических и т.д.

Если упустить из виду какие - либо ограничения, то можно  принять недопустимые решения. В  процессе анализа не может быть мелочей. Управленческое решение является продуктом  интеллектуального труда, выступает  как средство для организации  последующих действий.

По степени достижения цели управления можно выделить неразумные, удовлетворительные и оптимальные  решения.

Неразумные решения  – это недопустимые решения или  решения, не приводящие к достижению цели управления.

Удовлетворительные  решения приводят к таким вариантам  действий, которые достигают цели управления организацией. Эти решения  удовлетворяют всем объективным  и субъективным ограничениям одновременно и обеспечивают приемлемый, но не обязательно  наилучший результат. Как показывают психологические исследования, обычно в процессе принятия решения люди ограничиваются удовлетворительным результатом, прекращая дальнейший поиск решений.

Оптимальные решения  обеспечивают максимальную степень  достижения цели управления. Это наилучшие  компромиссы, найденные в результате тщательного анализа и сравнения  всех альтернатив.

 

3. Общее  руководство принятием решений.

Общее руководство  принятием решений предполагает, что процесс принятия решений  находится в руках одного линейного (общего) руководителя, который подчинен вышестоящему руководителю. Создается  иерархия в принятии решений по линейным должностям. Каждый руководитель решает свои проблемы с непосредственным руководителем, а не с вышестоящим. Руководитель функциональных подразделений оказывает  помощь линейным руководителям в  качестве экспертов, отчитывается перед ними, но не наделяется правами и ответственностью, которыми владеет линейный руководитель. Общий руководитель до принятия решения принимает предложения, выслушивает мнения.

 

4. Правила  принятия управленческих организационных  решений

Правила принятия решений  или нормативы разрабатываются  и издаются самими организациями. В  них формулируются действия, необходимые  для принятия решения в определенных условиях. Эти правила служат для  координации между подразделениями  и делятся на оперативные, стратегические, организационные.

Оперативные формулируются в среднем управленческом звене в виде инструкций.

Стратегические, или  деловая политика, включают виды решений, которые формулируются на уровне управления при участии среднего звена и не имеют временных  ограничений.

Организационные правила  основываются на местном или государственном  законодательстве. Они определяют цели, характер деятельности, устав организации. Эти правила устанавливают руководителя, права, ответственность, оплату, должностные  обязанности и т.д.

 

5. Планы

Планы являются средством  координации деятельности различных  подразделений при принятии управленческих решений. В планах определяются имеющиеся  ресурсы, необходимые для достижения намеченных целей в рамках конкретного  периода. Преимущество планов перед  правилами состоит в том, что  они являются более гибкими и  их легче приспособить к изменяющимся условиям. План - это важнейший инструмент координации деятельности на крупных  предприятиях в целях увязки стратегического  и оперативного управления.  
Обычный годовой плановый цикл начинается с определения ориентиров плана для производственного отделения или стратегического центра хозяйствования, является центром прибыли на производстве. 
Варианты плана обсуждаются руководителем производственного подразделения с вышестоящим руководителем, после чего по окончательному варианту принимаются решения, которые становятся обязательными. Результаты выполнения оцениваются руководителем. По итогам принимаются решения о внесении корректив и принимаются конкретные меры. Об отклонении от плана информируется начальство, по которому принимаются решения.

 

6. Принятие  двусторонних решений

Принятие двусторонних решений руководителем одного уровня на основе индивидуального взаимодействия осуществляется без согласования со своим общим руководителем. Так  реализуется горизонтальный способ координации в принятии решений  в рамках, утвержденных правил и  планов.

Для целей координации  часто выделяются специальные люди, находящиеся на одном уровне управленческой структуры производственных отделений. Координатор выполняет функции  руководителя, имеет право принимать  решения по вопросам технологии, организации  производства и сбыта. Координатор-руководитель имеет право обсуждать проекты, принимаемых решений с руководителями других производственных и функциональных подразделений, но не имеет административной власти, какую получают линейные руководители.

 

7. Целевые  группы

Целевые группы действуют  на основе группового взаимодействия и принимают решения, касающиеся конкретных вопросов совместной деятельности для достижения установленных целей. Целевые группы могут создаваться  на временной или на постоянной основе и иметь в своем составе  представителей разных функциональных подразделений и специализированных производственных отделений. Во главе  группы, создаваемой иногда в форме  комитета или комиссии, назначается  руководитель, который наделяется правом принимать решения без согласования с высшим руководителем фирмы  или общим руководителем. Вместе с тем, члены группы продолжают находиться в подчинении у своего руководителя.

 

8. Матричные  структуры

В матричных структурах, в отличие от двух предыдущих горизонтальных механизмов, руководителю проектов предоставляются  линейные права, аналогичные тем, которые  даются руководителям функциональных подразделений. Возникает сетевая  структура, позволяющая принимать  решения во все более усложняющихся  условиях, касающихся все более сложных  проблем.

Матричный метод  – это набор приемов для  выбора и точного выполнения договоренностей  заинтересованных сторон при принятии управленческого решения. Он использует в качестве модели либо договор о  намерениях, либо согласительный договор, либо требование одной или нескольких сторон. Модель может быть представлена в виде релевантной информации, сайта  в Интернете или в письменной форме. Это субъективный метод на основе договоренностей и убеждений. На практике лучшее решение не всегда приводит к лучшим результатам. Лучшие результаты приносят согласованные  решения, так как они качественнее выполняются всеми участниками. Договоренности реализуются через  механизм компромисса. Он может быть достигнут тремя путями посредством: 
- достижения взаимных уступок (консенсуса); 
- подавления потребностей и интересов одной стороной; 
- предварительного учета приоритетов потребностей и интересов личности, общества, коллектива.

Основные условия  эффективного использования данного  метода: 
- необходимость достижения согласия между участниками принятия управленческого решения; 
- количество лиц, участвующих в процессе, ограничено, т.к. сложность достижения компромисса резко возрастает с увеличением количества участников; 
- штат исполнителей не ограничен; 
- время выполнения не ограничено; 
- характер решения типовой;

Профессионализм решения  определяется руководителем, формирующим  условия компромисса.

9. Процесс коммуникаций, его элементы и этапы

Чтобы лучше понять процесс  обмена информацией, условия его  эффективности, назовем элементы и  стадии процесса коммуникаций.

В процессе обмена информацией  выделяют четыре элемента.

1. Отправитель, лицо, задумавшее передать информацию (идею, сообщение) или выразить эмоции, чувства.

2. Сообщение, собственно информация, ясно сформулированная мысль, закодированная с помощью символов. Смысл и значение сообщения представляют собой идеи отправителя, факты, ценности, чувства и отношения. При этом отправитель рассчитывает, что сообщение будет получено с тем же значением, которое в него заложено.

3. Канал, средство передачи информации. С его помощью она направляется к заданному адресату. Каналами могут быть телефонная линия, радиоволна, воздух, передающий устную речь, компьютерные сети, каналы доставки письменной корреспонденции и т. д. Если канал в момент передачи или обмена информацией связывает более двух организационных единиц, он образует информационную сеть.