Лекции по "Международному менеджменту"

Полицентризм - стратегические решения изменяются в различных странах, в которых действует компания.

Региоцентримзм - объединение собственных интересов фирмы с интересами своих региональных отделений.

Геоцентризм - интеграция решений в единую глобальную систему.

Характеристика  указанных профилей корпорации приведена  в работе Е.Г. Панченко [2, с. 124].

МК в процессе своего развития проходят через три  основных этапа интернационализации: 1) начальный; 2) локальной рыночной экспансии; 3) транснациональный. Каждый из этих этапов характеризуется не только спецификой задач зарубежной деятельности, но и отличиями в ориентации высшего менеджмента. В соответствии с моделью, разработанной Говардом Перлмуттером при помощи модели EPRG. В соответствии с этой моделью,  фирмы, не имеющие международного опыта, используют этноцентризм (Е), предусматривающий рассмотрение зарубежных операций как подчиненных деятельности на внутреннем рынке. Большая часть современных МК использует концепцию геоцентризма (G), предусматривающую сотрудничество между штаб – квартирой и филиалами для разработки стандартов и процедур, которые соответствуют как общим, так и локальным заданиям фирмы.

При проникновении  корпораций на региональные (локальные) рынки необходимо решить три проблемы:

- МК   должны учитывать условия этих рынков и не считать другие рынки подобными;

• МК     должны знать сильные и  слабые  стороны     своих зарубежных отделений с точки зрения продвижения продуктов и услуг с учетом местного спроса;
• МК должны давать зарубежным отделениям больше автономности для надлежащего реагирования на изменения местного спроса.

Учитывая  влияние национальных культур на стратегии МК, необходимо обратить внимание на приспособление маркетинговых сообщений к таким культурным характеристикам, как эмоции, дружба, юмор, статус и др. культурные проявления поведения, которые необходимо учитывать и контролировать.

 

 

3.Основные  типы международных стратегий

 

С учетом 4 стратегических профилей МК в практике международного менеджмента выделяют 4 типа международных  стратегий: международные, мультирыночные, транснациональные и глобальные. Подробные их характеристики представлены в таблице 3.2.

 

Таблица 3.2. –  Характерные признаки международных  стратегий

 

Название стратегии, пример	Характерные признаки	Положительные черты	Отрицательные черты
Международная страгегия  (« Мак – Дональдс»,  «Ай – Би – Эм», «Проктер энд Гембл»)	Тиражирование одной  и той же продукции в разных странах. Концентрация производства в  стране происхождения. Размещение производства и маркетинга в др. странах	Относительно низкие затраты на производство благодаря  передаче основных умений и продуктов, которые используются в стране	Отсутствие адаптации  к местным условиям. Ограниченные выгоды от масштабов производства и  местных условий
Мультирыночная стратегия  («Дженерал моторз»)	Индивидуализация продукции  для разных рынков. Размещение производства, маркетинга в различных странах	Адаптация к местным  условиям	Ограниченная передача знаний и продуктов между странами. Ограниченные выгоды от масштабов производства и размещения
Глобальная стратегия («Интел», «Моторола» )	Централизованное производство и маркетинг расположены в  странах с наименьшими производственными  затратами	Выгоды от соответствующей  локализации основных процессов. Результаты от экономии на масштабах	Отсутствие адаптации  к местным условиям
Транснациональная стратегия («Юнилевер»	Одновременная экономия на масштабах и передаче знаний и  продуктов между странами	Выгоды от эффекта  масштабов и адаптации к местным  условиям	Опасность отсутствия концентрации на расходах и местных рынках и  принятия международной стратегии

 

 

4.  Этапы  разработки и реализации международных  стратегий

Процесс стратегического  планирования МК включает следующие  звенья:

• определение миссии корпорации;
• анализ внешней и внутренней среды (анализ международной среды, внутрикорпоративный анализ, SWOT - анализ);
• формирование целей;
• разработка альтернативных стратегий;
• выбор стратегий;
• реализация стратегий;
• оценка и контроль;
• результаты.

Миссии МК не имеют единой структуры. Однако в формулировках миссий часто встречаются следующие элементы: продукты (услуги), целевые потребительские рынки; технологии, приоритеты, конкурентные преимущества, общественный имидж, отношение к работникам, интересы акционеров, отношения с партнерами и т.д.

Распространенной  является модель миссии, разработанная  группой специалистов Эшридского центра стратегического менеджмента под руководством Е. Кембела, В соответствии с этой моделью составляющими или параметрами миссии являются четыре элемента: цели, стратегии, ценности, стандарты.

Корпорации  разных стран придают разное значение определению миссии. По мнению английского  исследователя Р. Коха, миссии определяют около 10% крупных форм Великобритании, 20% - США и 50% японских МК.

Анализ внешней (международной) среды осуществляется в следующей последовательности:

1. адаптация глобальных стратегических плановых перспектив к условиям страны функционирования;

2. общее изучение всех рынков;

3) начальное изучение макроэкономических процессов;

4. исключение закрытых и неперспективных рынков;

5. определение      ограничений      среды:      образовательных,      правовых, политических,     поведенческих,     социальных.   Исключение     стран, имеющих нежелательные ключевые ограничения или установление для них низких приоритетов;

6. детальный микроанализ стран, имеющих высокие и средние приоритеты;

7. создание базы данных обо всех ключевых ограничениях деятельности фирм   в   выбранных  странах  путем  посещения  этих  стран   ведущим персоналом,     получения     информации     и     советов     от    местных квалифицированных специалистов;

8. конкурентный анализ;

9. определение конкурентных позиций фирмы на мировых и локальных рынках и создание базы данных по фирмам и отраслям;

10. проектирование продуктовых линий;

11. определение    продуктов    -    лидеров,     необходимости    адаптации продуктов, моделей спроса;

12. соответствующее планирование выходов на зарубежные рынки;

13. функциональная    деятельность:    детализация    работ,    комплектация персонала,     взаимосвязи     между     странами,     налоговые     вопросы, обязанности поставщиков и т.д.;

14. прогнозы и тенденции развития по странам.

Результаты  такого анализа могут быть представлены в виде географической матрицы, представленной в таблице 3.3[2, с.129].

 

Таблица 3.3. –  Эволюционная матрица для Восточной  Европы

 

Страны	Экономический потенциал	Восприятие  иностранных инвестиций	Темпы реформ
Наиболее  надежные
Чехия	В+	В	С-
Венгрия	В	А	А
Надежные
Польша	С+	А	А
Менее надежные
Болгария	С	В	С-
Румыния	Д	С-	F

Примечание: А – наивысший уровень, F – самый низкий уровень.

 

Анализ внутренней среды проводится по таким направлениям: маркетинг, финансы, производство, трудовые ресурсы и образ фирмы. Результатом внутрикорпоративного анализа и SWOT — анализа в целом должны быть так называемые ключевые факторы успеха, т.е. такие показатели, при помощи которых фирма может эффективно конкурировать в выбранной рыночной нише.

Цели  МК могут быть:

1. прибыльность (уровень прибыли, ежегодный прирост прибыли, прирост выплат на акцию);

2. маркетинг   (объем   продаж,   прирост   объема   продаж,   доля   рынка, увеличение части рынка);
3. производство     (соотношение     между     объемами     зарубежного     и внутреннего производства, масштабность, уровень качества, внедрение эффективных методов производства);

4. финансы (оптимизация структуры капитала, менеджмент валютных операций, финансирование зарубежных филиалов);

5) персонал (развитие  менеджеров с глобальной ориентацией,  развитие менеджмента в странах  - хозяевах).

На основе общих (глобальных) целей разрабатываются специфические цели, разрабатываемые по видам и направлениям деятельности производственно - хозяйственных подразделений МК.

После разработки стратегии наступает этап ее реализации. Опрос высших менеджеров ведущих МК показал, что способность реализовать стратегию значительно важнее, чем качество самой стратегии. В последние годы сформировался особый тип МК - стратегически ориентированных организаций, которые уделяют большое внимание вопросам реализации стратегии с помощью специальных управленческих инструментов.

Одним из инструментов, используемых стратегически ориентированными организациями, является «сбалансированное табло», основанное на пяти принципах:

1. Превращение стратегии в операционные инструменты (стратегические карты, сбалансированное табло).
2. Ориентация      всех      подразделений      организации      на      стратегию (корпоративные   роли,    синергия   деловых   подразделений,    синергия отдельных услуг).
3. Доведение стратегии до ежедневной деятельности каждого сотрудника (стратегическое сознание, личное табло, сбалансированные выплаты).

 

4. Превращение   стратегии   в   процесс,   который   продолжается   (связь бюджетов  и   стратегий,   аналитические  и  информационные   системы, стратегическое обучение).
5. Мобилизация     изменений     благодаря     лидерству     исполнительных руководителей       (мобилизация,       процесс       управления,       система стратегического менеджмента).

Осуществление процесса стратегического планирования требует наличия в фирме сотрудников, для которых выполнение этих функций является прямой обязанностью и соответствует их компетенции.

Следует отметить также тесную связь между стратегическим  тактическим планированием. Последнее включает разработку разных типов корпоративных планов и контроль за их выполнением. Процесс планирования представлен на рисунке 3.1.

Необходимо  отметить возможность возникновения  потенциального конфликта между целями самой корпорации, с одной стороны, и политическими целями стран - хозяев, в которых действуют корпорации — с другой стороны. В большинстве стран решающую роль в предупреждении таких конфликтов играют правительства и их учреждения.

Возможные основания  для возникновения конфликта  между корпоративными и национальными целями:

- несоответствие  между   благоприятным  балансом  платежей  в   страну (улучшение жизненных стандартов для ее граждан) и целями МК;

- соотношение   между   прибыльностью   зарубежных   подразделений  и репатриацией прибыли в штаб - квартиру компании;

- негативное влияние потоков прибыли на баланс платежей стран - хозяев;

- влияние  государственных чиновников на  планирование деятельности МК в других странах (разные позиции, опыт, ценности у менеджеров и

чиновников).

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Рис. 3.1. Процесс планирования в международной компании «Мацусита»

 

Одной из важных составляющих менеджмента МК является портфельная стратегия. Значение этого подхода обусловлено общей экономической тенденцией к отраслевой корпоративной диверсификации ростом числа конгломератов.

Суть международной портфельной стратегии корпорации заключается в общем снижении риска деловых операций за счет распределения имеющихся ресурсов:

• между альтернативными отраслями и направлениями бизнеса (отраслевая или продуктовая диверсификация);
• в разных странах и географических регионах (страновая, географическая или региональная диверсификация, иначе - интернационализация).

Совмещение    обоих    направлений    открывает    путь    для    построения разнообразных стратегий формирования и управления портфелем активов МК, связанных    с    географическим         размещением    бизнеса    дочерних    фирм, специализированных в различных отраслях.

Планирование  портфельной стратегии включает следующие этапы:

1. Определение стратегических бизнес - единиц в структуре МК.  Они могут не совпадать с    фирмами - важно определить, какие операции (группа   операций)   МК   могут   рассматриваться   как   относительно обособленные.