Лекции по "Международному менеджменту"

2. Оценка нынешнего состояния портфеля.

3. Определение      желаемого      состояния      портфеля       в      будущем. Рассматриваются   возможности   изменения   состояния   с   целью   его оптимизации.
4. Реализация. Совершаются необходимые действия, чтобы либо сохранить существующий портфель, либо оптимальным образом перераспределить ресурсы.

Существующие  или планируемые взаимосвязи  между подразделениями МК могут усложнить построение портфельной стратегии. Наиболее оптимальной с точки зрения портфельной стратегии является структура управления, построенная по типу финансовых групп, т.е. в случае, если отдельные подразделения обладают высокой степенью независимости. Однако это не означает, что портфельный подход не может быть применим к более интегрированной МК, использующей другие схемы структуры управления, например, конгломерат или концерн.

 

 

 

 

5.  Особенности   стратегического   планирования   в   разных   формах международного бизнеса

Оценочная матрица  возможностей для входа на рынки  других стран разных форм международного бизнеса, разработанная американскими учеными Р. Готгетсом и Ф. Лютансом, представлена в таблице.

 

Входные стратегии	Ключевые  факторы среды				Общая оценка
	экономические	правовые	политические	культурные
Экспорт	С	А	В	С	С+
Лизинг	А	В	В	А	В+
Производство по контракту	В+	В+	В+	В+	В+
Совместное предприятие	А	А	В+	В+	А-
Собственное производство	А	А	А	А-	А

Обозначения: А - отличные; В - хорошие; С - удовлетворительные.

 

Как видно  из таблицы, стратегически более  выигрышным с точки зрения требований среды является собственное производство. Однако, эта форма требует наибольших затрат и является самой рискованной, т.к. в условиях форс – мажорных обстоятельств МК теряет материальные и нематериальные активы. В этом случае в процессе стратегического планирования особое внимание следует уделять политической и правовой стабильности в стране. Кроме того, собственное производство целесообразно создавать после организации совместного предприятия.

Наименее  привлекательным выглядит экспорт. Однако он является наименее рискованным и требует минимальных вложений. В этом случае на первый план выдвигается экономическое состояние страны, которое определяет непосредственно уровень покупательской способности.

 

Контрольные вопросы

1. Чем отличаются международные стратегии?
2. Определите сущность и состав императивов международных стратегий.
3. Перечислите стратегические ориентации международных корпораций.
4. Охарактеризуйте существующую связь международных стратегий и национальных культур.
5. В чем преимущество глобального размещения производства?
6. Назовите основные типы международных стратегий.
7. Перечислите основные этапы разработки международных стратегий.
8. Какие существуют особенности стратегического планирования в разных формах международного бизнеса?
9. Чем отличается система планирования в международных и национальных компаниях?
10. Назовите варианты формулирования целей МК.

 

 

Ключевые понятия  и термины

Геоцентризм, этноцентризм, полицентризм, региоцентризм, миссия фирмы, стратегия, стратегическое планирование, международные стратегии.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Тема 4. Принятие решений в международных корпорациях

 

План

1.Особенности принятия  решений в МК.

2. Влияние национальных  культур на принятие управленческих  решений.

3. Сферы принятия управленческих  решений в МК.

4. Критерии количественной  оценки политических рисков.

5. Роль и ведение  международных переговоров  в  процессе принятия решений.

 

1. Особенности принятия решений в  международных корпорациях

 

Сущность управленческих решений одинакова для национальных и международных компаний. Они представляют собой определенные ответственными лицами, прежде всего руководителями, действия, направленные на решение проблемы (например, изменение внешней среды, срыв выполнения плана). Принятие решений является завершающей фазой – инструментом тонкой настройки планирования как для национальных, так и для международных компаний.

Однако международные  решения, принимаемые в транснациональных корпорациях, имеют следующие особенности:

1. Большие масштабы решений, т.к. реализация решений в МК связана с перераспределением и использованием значительных ресурсов
2. Большое количество решений, т.к.существует множество зарубежных отделений и большое количество видов продукции и  услуг, по каждому из которых необходимо принимать одновременно несколько решений, которые могут противоречить друг другу.
3. Принятые решения должны соответствовать требованиям национального(локального) законодательства.
4. Решения должны учитывать специфику национальных культур, т.к. в их подготовке и принятии участвуют представители разных стран, имеющие разные ценности и критерии оценки эффективности этих решений.

Все это обуславливает  следующие особенности процесса принятия решений в МК:

1. Большая длительность процесса принятия решений, связанная с большим количеством уровней руководства международной корпорацией. Это порождает сложную проблему централизации и децентрализации в принятии решений.
2. Использование более сложных методов принятия решений, основанных преимущественно на интуиции.
3. Для обеспечения высокого качества принятия международных решений необходимо более тщательное информационное обеспечение, т.к. скорректировать или исправить ошибку сложно из – за географической удаленности зарубежных отделений.
4. Специальная техника учета влияния международной среды на управленческие решения.

Ключевой проблемой  принятия решений является соотношение между централизацией и децентрализацией. При проектировании процедур принятия решений можно использовать классификацию, разработанную Хотгенсом Ф.

Таблица 4.1. – Факторы, определяющие уровень централизации  и децентрализации

Факторы	Централизация	Децентрализация
Объем операций	большой	малый
Объем капиталовложений	большой	малый
Относительное значение для МК	важное	неважное
Конкурентная среда	сильное	стабильное
Взаимосвязь между объемами и затратами	сильная	слабая
Уровень технологий	высокий	обычный
Значение товарного  знака, патентного права	большое	малое
Уровень продуктовой диверсификации	низкий	высокий
Однородность продуктовых  линий	однородные	разнородные
Географическое расстояние между материнс кой компанией и зарубежными  отделениями	малое	большое
Уровень зависимости  между отдельными частями	высокий	низкий
Уровень компетенции менеджеров в материнской стране	менее высокий	более высокий
Опыт в международном  бизнесе	большой	Малый

 

Следует обратить внимание и на то, что приведенные факторы  для одной корпорации могут иметь  противоположное влияние. Например, при больших объемах операций обычный уровень технологии и независимость отдельных зарубежных отделений могут сделать выбор на пользу децентрализации. Поэтому существует и другой функциональный подход, при котором определяется  несколько сфер централизованного принятия решений, а в других сферах действует децентрализация.

При анализе методов принятия решений необходимо использовать треугольник лауреата нобелевской премии 1978г. Герберта Саймона, включающий логику (Л), опыт (О) и интуицию (И).

 

Рис. 4.1. Треугольник принятия решений

Приведенный рисунок иллюстрирует разные стили принятия решений:

1 – сбалансированный;

2 – логический;

3 – прагматичный:

4 – интуитивный.

В международном менеджменте наиболее распространен интуитивный стиль, позволяющий учитывать особенности национальных культур.

Особенность информационного обеспечения процесса принятия международных решений состоит в том, чтобы использовать всю информацию, касающуюся данной проблемы. Сложность состоит в том, что не вся информация заметна. В связи с этим необходимо учитывать идеи Вана Гунстерена об информации «Кассандры», которая является важной, но незамеченной руководителями [4, с.115].

 Для более тщательного учета  изменений внешней среды в  процессе принятия управленческих  решений используется метод сценарного планирования, разработанный Г. Канном  (этот метод позволил предвидеть распад СССР за много лет до этого события). Сюжет сценария должен быть сфокусирован на конкретной аудитории или проблеме. По сценарию создаются картины будущего, которые отражают:

- гипотетическую последовательность  событий;

- причинно – следственные связи  между ними;

- ключевые параметры, имеющие  важное значение для принятия  решений.

Место принятия решений  в системе международного менеджмента  показано на рис.4.2 [2, c.148].

Рис. 4.3. Взаимосвязь стратегий, структур и принятия решений с  результативностью управления МК

 

 

Рисунок показывает, что  принятие решений определяется целями организации и направлено на корректировку  всех составляющих менеджмента (стратегий, структур, систем), которые влияют на результативность управления.

 

 

2. Влияние национальных культур на принятие решений

 

Во – первых, необходимо принципиально различать восточную  и западную культуры принятия решений, во – вторых, важно различать влияние различных национальных культур  на принятие решений.

В восточной культуре основное внимание уделяется процессу понимания сути проблемы и целесообразности ее решения на основе консенсуса, т.е. ориентация на групповую работу, где ценится конформизм и сотрудничество. Например, процесс группового принятия решений в Японии заключается в предварительном долгом  накоплении исполнительными руководителями значительного объема информации и суждений подчиненных до момента принятия решений.

Западная культура принятия решений базируется на обосновании вариантов действий и скорейшей их реализации. Акцент при этом делается на индивидуальном принятии решений и конкретной ответственности за их исполнение.

Необходимо также рассмотреть  различные примеры принятия решений в разных странах:

1. США – преимущественно централизованное принятие решения в сфере внешнеэкономических операций.
2. Япония – принятие решений на основе консенсуса с предварительными тщательными консультациями и соединение централизоанного и децентрализованного подходов к принятию решений.
3. Великобритания – большинство организация являются достаточно децентрализованными и часть решений принимается внизу.
4. Франция – используются различные подходы, но в последнее время наблюдается тенденция к централизации.
5. Германия – преимущественно централизация, автократия, иерархия.
6. Италия – использование традиционных и проверенных способов принятия решений (уважение к истории и традициям).
7. Египет – медленное и обдуманное принятие решений.
8. Индия – решения принимаются исключительно высшими менеджерами, которые не желают рисковать.

Более подробно национальные особенности принятия управленческих решений рассмотрены в работах  Пивоварова С. Е., Стровского В.Л., Кредисова  А.И.

 

 

3. Сферы принятия управленческих решений в МК

 

Существуют три основные сферы принятия управленческих решений  в МК: управление качеством, совместные предприятия и формы кооперации и международная конкуренция.

Первая сфера - тотальное управление качеством - представляет собой совокупность организационной структуры, процедур, процессов и ресурсов, необходимых для административного обеспечения качества. Целью внедрения системы тотального управления качеством является обеспечение максимально высоких результатов по сем важнейшим для потребителя критериям. Детальнее эти проблемы будут рассмотрены разд. 9.

Другая ключевая сфера принятия решений связана с созданием международных совместных предприятий. В этом случае создаются международные команды для продвижения определенного продукта (услуги) в определенной стране. Такие корпоративные соглашения выгодны обеим странам: МК получает доступ на зарубежные рынки, местные компании – новые продукты (услуги на своем рынке). Одним из примеров в Украине является создание «АвтоЗАЗ – ДЭУ». Принятие решений в этой сфере требует серьезных переговоров не только с партнерами, но и с органами высшей государственной власти, местными администрациями, представителями профсоюзов и т.д.

Третья сфера принятия решений связана с международной конкуренцией. В этой сфере заслуживает внимания практика принятия решений в корпорации «Дженерал Электрик», основанная на решении таких вопросов: