Лекции по "Организационное поведение"

Такие изменения, как реинжиниринг требуют от персонала не только активного  участия в изменениях, но и активного  участия в планировании этих изменений. Наука организационного поведения помогает решать и эту задачу.

Выше было сказано, что курс организационного поведения поможет менеджерам и будущим менеджерам развить свои человеческие качества. Помимо этого курс поможет вам стать эффективным слушателем, устанавливать эффективные обратные связи, делегировать ответственность и создавать эффективные рабочие группы.

Управление разнообразием рабочей  силы.

Разнообразие (диверсифицированность  рабочей силы

Увеличивающаяся неоднородность организаций  за счет включения различных групп

Организации в США становятся неоднородными по полу, расе и этническому составу. В дополнение к обычным группам – женщинам, афро-американцам, испано-американцам, азио-американцам теперь необходимо учитывать и группы инвалидов, геев и лесбиянок и стариков.

Традиционный подход, предполагающий адаптацию малых групп к основному  составу работников предприятия, сменяется  подходом, учитывающим различные  ценности и различные культуры таких  групп. С глбализацией бизнеса ситуация усугубляется. Так, работники фирмы Honeywell говорят на 29 языках и представляют 47 культур и 90 этнических слоев. При правильном использовании, учет культурных различий позволяет значительно улучшить производительность организации и повысить ее творческий потенциал. Неправильная работа в этой области приводит к увеличению текучести рабочей силы, трудностям в коммуникациях и межличностным конфликтам.

Ответ на глобализацию.

Здесь необходимо учитывать два  аспекта. Первый заключается в необходимости  для менеджера уметь работать в зарубежных филиалах, второй – в умении работать с представителями разных культур на предприятии у себя дома.

Расширение возможностей персонала.

Уполномочение

Вменение в обязанности персонала  того, что они делают

Современная литература по управлению активно обсуждает изменение отношений между менеджерами и служащими. Менеджеров начинают называть тренерами, наблюдателями, спонсорами и фасилитаторами. Во многих организациях служащие становятся привлеченными. Начинает стирать грань между менеджерами и рабочими.  С 80-х годов рабочие начинают участвовать в выработке решений, относящихся к их работе. С 90-х годов появляются самоуправляемые команды, в которых рабочие работают без управляющих.

Далее мы рассмотрим, как расширение возможностей персонала изменяет стили управления, отношения власти, организацию работы и структуру предприятия.

Стимулирование инноваций и  изменений.

Сегодняшние успешные организации  должны развивать инновации и владеть искусством изменения. Победа придет к тем организациям, которые поддерживают свою гибкость, постоянно улучшают свое качество и побеждают в конкурентной борьбе на рынке непрерывным потоком инновационных продуктов и услуг.

Служащие  организации должны поддерживать инновации и изменения, иначе  они будут главным тормозом для их реализации. Трудной задаче для менеджеров является стимуляция творческих способностей служащих и их готовности к изменениям.

Как совладать с “временностью”?

Менеджеры всегда имели дело с изменениями  рабочего процесса. Чем отличается современное состояние? Раньше программы изменений реализовались на производстве один-два раза в десятилетие. Теперь  это почти постоянный процесс. В прошлом менеджменте долгий период стабильности прерывался коротким периодом изменений. В современном менеджменте долгие периоды изменений случайно прерываются короткими периодами стабильности.  Персонал работает в условиях постоянных изменений, следовательно, служащие должны постоянно учиться чему-то новому. В состоянии постоянных изменений находятся и рабочие группы. Создаются временные коллективы, прикомандировываются временные работники, меняется структура и управляющие рабочими группами. Сами организации находятся в состоянии постоянных изменений.

Современные менеджеры и служащие должны научиться справляться с  временностью, они должны научить жить с гибкостью, спонтанностью и непредсказуемостью. Изучение ОП может помочь вам лучше понять непрерывно изменяющийся рабочий мир, преодолеть сопротивление переменам и создать организационную культуру, адекватную изменениям.

Уменьшение лояльности персонала.

Служащие корпораций привыкли верить, что их наниматели вознаградят их лояльность и хорошую работу безопасностью  работы,  премиями и увеличением  заработной платы. Однако с середины 80-х годов в ответ на глобальную конкуренцию, уменьшение оборота и др., компании начали свертывать традиционную политику в этой области. Они становились  “Подтянутыми и подлыми” (lean and mean), закрывая предприятия, сокращая сотрудников, сокращая целые управленческие уровни и заменяя постоянных сотрудников на временных. Так, Сименс в 1993 году сократил 3000 рабочих,  Крупп-Хеш сократил число уровней управления с пяти до трех, Меседес-Бенц – с семи до пяти.

Серьезной трудностью для менеджеров в этих условиях является мотивация  работников.

Повышение этичности поведения.

Современный менеджер должен создавать  этически здоровый климат, в котором  его или ее подчиненные могут  производительно выполнять свою работу и противостоять минимальной  неопределенности в различении правильного  и неправильного поведения

 

Базовые дисциплины в предмете организационного поведения.

Психология. Социология. Социальная психология. Антропология. Политические науки.

 

Поведенческая наука	Вклад	Предмет анализа	Результат
Психология	Научение Мотивация Особенности характера Восприятие Тренинг Эффективность лидерства Удовлетворение от работы Индивидуальное принятие решения Оценка характеристик Оценка привычек Выбор работников Проектирование работы Рабочие стрессы	Индивид	Наука Организационного Поведения
Социология	Групповая динамика Рабочие команды Коммуникация Власть Конфликт Межгрупповое поведение	Группа
	Формальная теория организации Бюрократия Организационная технология Организационные изменения Организационная культура
Социальная психология	Поведенческое изменение Изменения привычек Коммуникации Групповые процессы Принятие решений в группе	Система организации
Антропология	Сравнительные ценности Сравнительные привычки Кросс-культурный анализ
	Организационная культура Организационная среда
Политическая наука (изучает поведение индивидуумов и групп в политическом окружении (среде)	Конфликт Межорганизационная политика Власть

 

В организационном поведении мало абсолютных истин.

В организационном поведении мало  или почти отсутствуют универсальные  принципы. В естественных науках – астрономии, химии, физике – существуют  законы, применимые в большинстве ситуаций. Человеческое бытие же весьма сложно. Здесь трудно делать обобщения. Два человека ведут себя по-разному в одинаковых условиях, один и тот же человек ведет себя по-разному в разных условиях.

Это не значит, однако, что мы не можем  делать предположений относительно поведения. Это значит лишь, что ОП должно ввести некие ситуационные переменные. Мы можем говорить, что X ведет к Y в условиях Z.

 

Неопределенные переменные

Ситуационные факторы; переменные, которые смягчают зависимость между  независимыми и зависимыми переменными  и улучшают корреляцию

 

Таким образом, организационные решения должны всегда соотноситься с ситуацией их применения. Так, партисипативное управление часто весьма удачно, однако в некоторых случаях авторитарный стиль управления наиболее эффективен.

God gave all the easy problems to the physicists. Бог отдал все простые задачи физикам.

В первом приближении: разработка модели организационного поведения.

Обзор.

Модель

Абстракция реальности; упрощенное представление для рассмотрения реального мира

 

Зависимые переменные.

Зависимая переменная

Реакция на воздействие независимой  переменной

 

Производительность	Мера рабочих характеристик, включающая эффективность и результативность
Результативность	Достижение цели
Эффективность	Отношение эффективного выхода ко входу, требуемому для его достижения
Абсентеизм	Невыходы на работу
Текучесть кадров	Свободное или вынужденное текущее  удаление (кадров) с предприятия
Удовлетворенность работой	Общее отошение к своей работе; различие между объемом вознаграждения, которое получает работник и тем  объемом вознаграждения, которое  он рассчитывает получить.

 

Независимые переменные. 

 

Независимая переменная

Предполагаемая причина некоторого изменения в зависимой переменной

Переменные индивидуального уровня.

Однажды было сказано, что менеджеры, в отличие от родителей, имеют  дело с подержанными, а не новыми человеческими особями. Когда индивиды приходят в организацию, они немного похожи на подержанные автомобили. Один отличается от другого. У одного малый пробег и следы аккуратной эксплуатации, другой немало прошел и видел разные дороги. Таким образом, все имеют некоторые данные, которые будут влиять на их рабочие характеристики. В первую очередь это персональные или биографические характеристики, такие как возраст, пол и семейный статус, личные особенности, ценности и привычки, основной уровень способностей. Эти характеристики оцениваются при поступлении на работу и обычно менеджер мало что может сделать для их изменения.

Еще четыре характеристики индивидуального  уровня также влияют на поведение  индивида:

• восприятие,
• индивидуальное принятие решения,
• обучение и
• мотивация.

Переменные группового уровня.

Поведение людей в группе – это не простая сумма индивидуальных поведений. Модели ОП значительно усложняются для отражения поведения в группах. Здесь рассматривается образцы поведения индивидов в группе, допустимые стандарты поведения и уровень притяжения  членов группы друг к другу, образцы коммуникаций, стили лидерства, власть и политика, отношения между группами и конфликтные уровни, воздействующие на групповое поведение.

Переменные уровня организации.

Максимальный уровень сложности  модели достигается после того, как  к рассмотрению индивидуального и группового уровней добавляется формальная структура организации. Здесь рассматриваются разработка формальной организации, технологические и рабочие процессы и работы, политика и практика работы с кадрами (подбор кадров, программы тренинга, методы оценки рабочих характеристик); внутренняя культура и уровни рабочих стрессов, влияющие на зависимые характеристики. 

 

К ситуационной модели организационного поведения.

Окончательная структура ситуационной модели показана на рисунке. Мы видим четыре зависимых переменных и большое количество независимых, организованных в три основных уровня. Несмотря на свою сложность, модель еще слишком проста для реальной ситуации. Должны быть еще введены ситуационные переменные. В дальнейшем рассмотрении они и будут вводиться по мере надобности.

 

 

Лекция 2. Учет глобального и культурного разнообразия.

После изучения этого материала  вы сможете:

1. Определить мультинациональную корпорацию.
2. Описать влияние региональной кооперации на управление глобальными предприятиями.
3. Сопоставить местничество и этноцентризм.
4. Перечислить шесть основных параметров, по которым различаются культуры в модели Клюкхона и Стродтбека.
5. Описать четыре параметра культуры Хофстеде.
6. Описать США параметрами Хофстеде.
7. Сопоставить стабилизирующие действия с движением по диверсификации рабочей силы.
8. Перечислить общие характеристики во всеобъемлющей программе разнообразия рабочей силы.

 

Вторжение разнообразия.

В этом материале можно выделить две части. В первой части мы рассмотрим то общее, что объединяет жителей одной страны, т.е. проведем анализ на интернациональном уровне. Затем мы посмотрим, чем отличаются друг от друга жители одной страны, т.е. сместимся на внутринациональный уровень.

Межнациональное разнообразие.

. “When in Rome, do as the Romans do”. Будучи в Риме, делай, как римляне. Это выражение хорошо схватывает необходимость учета национального своеобразия. Различия между странами вполне реальны, и менеджер, который умеет их использовать, оказывается более эффективным, чем тот, которые считает, что все люди одинаковы.

Так британцы защищают свою приватность  и неприлично задавать им личные вопросы, напротив, такие же вопросы в Греции свидетельствуют о проявленном  интересе. В Дании принято при  обращении использовать профессиональные титулы, это не принято в Греции. Деловое общение в Японии начинается с обмена визитными карточками, в Италии это делается далеко не всегда. Нет смысла планировать деловые визиты во Франции на август – это традиционная пора летних отпусков. В то время, как британцы точно следуют расписанию и календарю, менеджеры, знающие национальные различия не будут удивлены опозданию испанца на 20-30 минут.