Лекции по "Организационное поведение"

Что такое восприятие и почему оно  важно?

 

Восприятие

Процесс, посредством которого индивиду организуют и интерпретируют свои чувственные  впечатления для того, чтобы понять свое окружение

Мир, который воспринимается, важен с точки зрения поведения.

Факторы, влияющие на восприятие

Эти факторы можно подразделить на факторы, относящиеся к предмету восприятия, относящиеся к воспринимающему  лицу и относящиеся к ситуации, в которой происходит восприятие.

• Воспринимающее лицо
• Отношение к предмету восприятия
• Мотивация.
• Интересы, влияющие на восприятие.
• Ожидания
• Опыт
• Принадлежность к к.-л.  референтной группе

 

Предмет наблюдения

Характеристики предмета наблюдения влияют на то, как он воспринимается. Близко расположенные предметы связываются между собой. На изображении что-то может считаться фоном, что-то фигурой, но известны картинки, где фон и фигура могут меняться местами. Предметы, показанные друг за другом также связываются между собой.

• Новизна, движение
• Звуки
• Размер
• Фон
• Близость

 

Ситуация.

• Время
• Рабочие установки
• Социальные установки

 

Личное восприятие: создание суждения о других.

Теория атрибуции

Наше восприятие живых существ  отличается восприятия неживых тем, что мы пытаемся предугадать их поведение.

 

Теория атрибуции

Когда индивиды наблюдают поведение, они стремятся определить, вызвано оно внешними или внутренними причинами

Внутренние причины зависят  от индивида, он способен ими управлять. Внешние – определяются внешней средой, индивид вынужден к ним подстраиваться.

Помимо этого различаются также:

Различимость – индивид показывает разное поведение в разных ситуациях;

согласие – одинаковая реакция на сходные ситуации;

постоянство – меняется ли реакция со временем.

Основная ошибка атрибуции	Тенденция недооценивать внешние  факторы и переоценивать влияние внутренних факторов при суждении о поведении других
Предпочтение самому себе Предубеждение  самооценки	Тенденция индивидов относить свои успехи за счет внутренних факторов, и  объяснять неудачи и ошибки внешними факторами

 

Всеобщий позитивный принцип (принцип Полианны)

В качестве примера – поведение  инвесторов  рынка высоких технологий после его обрушения (на 70%) весной 2000 года. Они обвиняли аналитиков, Федеральный Резервный фонд и др.

Неизвестно, как этот механизм действует в других культурах. Так, вопреки предубеждению самооценки, корейский менеджер берет на себя ответственность за ошибку группы: «Это потому, что я неспособный лидер».

Часто используемые способы быстрой  оценки других.

Объективная оценка действий окружающих – сложное и трудоемкое дело. Существуют методы быстрой оценки. Следует, однако, иметь в виду, что эти способы могут приводить к ошибкам.

Выборочное восприятие	Человек выборочно интерпретирует то, что он видит, основываясь на своих интересах, опыте, образовании и отношении
Эффект “Хэллоу”	Составление общего впечатления об индивиде на основе одной характеристики (ум, общительность, внешний вид)

Не выступайте в шоу после  зверей и детей. По контрасту вы проиграете.

Эффект контраста

Оценка проявленных характеристик индивида, посредством сравнения с другими недавно виденными людьми, которых  ранжируют выше или ниже по этой характеристике

Мы неосознанно ждем от других людей  такого же, как наше отношения к  различным вопросам, людям и вещам. Для менеджера это ошибка непризнания разнообразия людей.

 

Проекция

Присваивание своих собственных  характеристик другим людям

Метод оценки на основе принадлежности индивида к какой-либо определенной группе может быть неплох, однако стереотип может быть неточен. Если принятый на работу агента по продажам сотрудник, бывший в колледже спортсменом, оказался амбициозным, трудолюбивым и надежным в трудных обстоятельствах, это не значит, что все бывшие спортсмены такие.

 

Стереотип

Оценка кого-либо на основе восприятия группы, к которой он принадлежит

Специфические применения в организациях

Работники организаций постоянно  оценивают друг друга. Мы оцениваем, какие усилия наши коллеги прилагают  к работе. Новичок немедленно оценивается  другими членами группы. Во многих случаях эта оценка имеет важные последствия для организации.

Интервью служащих. Большинство служащих принимаются (или не принимаются) на работу в результате интервью. Описанные выше эффекты восприятия относятся к интервьюерам в той же, или в большей степени, как и к остальным. Впечатление, создавшееся в первые пять минут интервью, редко меняется. Положительное впечатление чаще складывается от отсутствия отрицательных черт, чем от присутствия положительных. Мнение о претенденте меняется в очень широких пределах в зависимости от интервьюера и условий интервью. Все это сказывается на качестве рабочей силы в организации.

 

Самоудовлетворяющее пророчество (эффект Пигмалиона)

Один индивид неточно воспринимает второго индивида, и результирующие ожидания заставляют второго индивида вести себя в соответствии с исходным восприятием

Оценка рабочих характеристик Оценка служащего сильно зависит от процесса восприятия. В свою очередь именно от оценки зависит карьера служащего – рост зарплаты, служебный рост, продолжение контракта. Оценка рабочих характеристик служащего может быть объективной – объем продаж в его регионе для агента по продажам, например. В большинстве случаев, однако, эта оценка субъективна.

Усилия служащего Будущность служащего в организации зависит не только от его рабочих характеристик, но и от усилий, которые он прилагает к работе. Эти оценки также подвержены субъективным ошибкам.

Связь между восприятием и индивидуальным принятием решения

Решения	Выбор из двух или более альтернатив
Проблема	Разрыв между некоторым текущим состоянием и некоторым желаемым состоянием

То, как индивиды в организациях принимают решения, и качество их конечных решения во многом определяется их восприятием.

Как принимаются решения

Рациональный процесс принятия решения

Рациональный

Содержательный, максимизирующий ценность выбор в определенных ограничениях

 

Шесть шагов модели рационального  принятия решения

• Шаг 1: Определение проблемы
• Шаг 2: Идентификация критериев решения
• Шаг 3: Присвоение весов критериям
• Шаг 4: Разработка альтернатив
• Шаг 5: Оценка альтернатив
• Шаг 6: Выбор наилучшей альтернативы

 

Модель рационального принятия решения

Модель принятия решения, которая  описывает поведение индивида, максимизирующее  некоторый эффект

 

Предположения модели.

1. Проблемы ясны
2. Все возможности известны
3. Предпочтения ясны
4. Предпочтения постоянны
5. Нет ограничений по времени и затратам
6. Максимизация результата

Рост креативности при принятии решений

Креативность

Способность генерировать новые и  полезные идеи

Креативный (творческий) потенциал. Сталкиваясь  с проблемой и принимая решение люди должны реализовать свой творческий потенциал. При этом они преодолевают некоторые психологические преграды.

Исследования показывают, что выдающиеся творческие способности имеют около 1% людей, 10% имеют высокие и 60% достаточно креативны.

Трехкомпонентная модель креативности.

Что должны делать индивиды и организации  для стимулирования креативности?

Техкомпонентная модель креативности

Утверждение, что индивидуальная креативность требует: знания, навыков творческого мышления и  внутренней мотивации на задачу.

Как в организациях принимаются  решения?

Ограниченная рациональность

Индивиды принимают решения, создавая упрощенные модели, выделяющие главные  свойства проблемы, не рассматривая ее во всей сложности.

Интуитивная модель

Интуитивное принятие решения

Бессознательный процесс на базе чистого  опыта

Интуитивные решения принимаются  в следующих случаях:

1). Высокий уровень неопределенности

2). Мало полезных прецедентов

3). Переменные недостаточно предсказываются  научным анализом

4).  «Факты» ограничены

5). Факты не указывают на способ  решения

6). Аналитические данные мало  пригодны

7). Существует много привлекательных  решений с хорошими аргументами  за каждое решение

8). Ограничено время решения  и решение должно быть принято  быстро.

Интуиция не альтернативна рациональному  анализу. Они дополняют друг друга.

Идентификация проблемы

Для разных людей проблемы имеют  разное значение. То, что для одного человека проблема, для другого –  приемлемое нормальное состояние.

Заметные проблемы решаются чаще, так как привлекают большее внимание и связаны с более высокой оценкой тех, кто их решает.

Следует иметь в виду, что проблемы могут иметь разное значение для  организации и для индивида, решающего  эту проблему. Проблема, имеющая  личное значение может оказаться для индивида более важной.

Изучение альтернатив

Лицо, принимающее решение (ЛПР), редко  принимает оптимальное решение, обычно удовлетворяются первым удовлетворительным.

 

Удовлетворяющая модель	Модель принятия решения, в которой  ЛПР выбирает первое решения, которое “достаточно хорошо”, что удовлетворительно и достаточно
Неявно предпочитаемая модель	Модель принятия решения, где ЛПР  на раннем этапе выбирает неявно предпочитаемую модель и сравнивает с ней альтернативные варианты

Процесс поиска альтернатив обычно идет в ограниченном пространстве. Творческие альтернативы отыскиваются в случае, если ближайшие альтернативы неудовлетворительны.

Выбор альтернативы

Чтобы избежать информационных перегрузок ЛПР пользуется упрощенными способами - эвристиками.

Эвристики	Упрощенные методики выбора решения
Эвристика доступности	Тенденция основываться в суждении на информации, которая легко доступна и наглядна
Эвристика типичности	Оценка вероятности события  на основе подбора аналогий и рассмотрение ситуаций, в которых они не существуют,  как идентичных

Если в решение вложено много  ресурсов, оно имеет тенденцию  реализовываться, несмотря на уже явную  неоптимальность и даже ошибочность. Менеджмент пытается доказать, что  оно верно.

 

Эскалация обязательств

Сохранение верности предыдущему решению, несмотря на отрицательные результаты

 

 

 

Индивидуальные различия: Стили принятия решения.

Допустимость неопределенности	высокая	Аналитический	Концептуальный
	низкая	Директивный	Поведенческий
		Рациональный	Интуитивный
		Тип мышления

 

Организационные ограничения

Сама организация накладывает  ограничения на возможные решения. Менеджеры согласуют свои решения с системой оценки качества работы, системой вознаграждения, формальными ограничениями и временными рамками.

Система оценки качества работы исполнителей может предполагать отсутствие отрицательной информации или высокие средние баллы студентов. В таком случае решения о выговорах или о двойках маловероятны.

Система вознаграждений

Формальные требования

Временные ограничения, определяемые системой.

Исторические прецеденты

 

Принятие решения  в разных культурах.

Здесь влияют дистанция власти, отношение  ко времени и др.

Повышение этичности принятия решения.

Три критерия этичности  принятия решения:

• Полезность,
• права (основные свободы),
• справедливость

 

Утилитаризм

Решения принимаются так, чтобы  обеспечить максимальную пользу максимальному  числу