Лекции по "Организационное поведение"

Организационные воздействия.

Вы не сделаете карьеры в Диснейленде, если не будете излучать радости и  счастья; пособие для работников Макдональдса предписывает персоналу  «демонстрировать откровенность, энтузиазм, доверие и чувство юмора».

Общепринятого набора эмоций, пригодных  для каждой организации, нет. Однако в США не приветствуются отрицательные  и сильные эмоции. Неприемлемы, за исключением особых условий, выражения ужаса, тревоги, гнева. Это относится, в частности, к выражению неудовольствия старшего по статусу члена рабочей группы младшему. Выражение сильных эмоций, как положительных, так и отрицательных, считается неприемлемым, так как нарушает правильное выполнение стандартных операций. Исключением являются экстремальные события, типа смерти директора фирмы или празднования рекордно прибыльного года. В остальном же живо представление о правильной организации как организации без эмоций.

Культурное влияние. Культурные нормы в США требуют от служащих в организациях сервиса улыбки и дружелюбия при взаимодействии с клиентами. В других странах это не так. В Израиле улыбка кассира в супермаркете – показатель отсутствия опыта, опытные кассиры выглядят мрачными. В мусульманских культурах улыбка часто является знаком сексуальной привлекательности, поэтому для женщин считается неприличным улыбаться мужчинам. Руководство Уолл-Марта заметило, что дружелюбие персонала, привлекательное для американских покупателей, не работает в Германии.

Таким образом, культурная среда серьезно влияет на допустимый уровень и набор разрешенных эмоций.

Восприятие эмоций, также, достаточно однородно внутри культуры, но различается между культурами. Так, из шести базовых эмоций на фотографиях американцы определяют все шесть с вероятностью от 86 до 98%. Группа японцев с вероятностью 97% определила удивление, по другим эмоциям совпадение варьировало от 27% до 70%. Исследование показывают, что в некоторых культурах отсутствуют слова, обозначающие тревогу, уныние или вину. Когда таитянец выглядит грустным, соплеменники расценивают это как знак физической болезни.

Приложения к организационному поведению.

Способности и отбор. Люди, способные оценивать собственные эмоции и воспринимать эмоции других, более эффективны в работе. Речь идет об эмоциональной восприимчивости.

Эмоциональная восприимчивость

Вид не рассудочных навыков, способностей и умений, определяющих способность  человека преуспевать в противостоянии внешним требованиям и давлению

Эмоциональная восприимчивость имеет шесть измерений:

Самосознание	Осознание того, что вы чувствуете
Само-менеджмент	Способность управлять собственными эмоциями и порывами
Само-мотивация	Способность упорно продолжать [работу] после неудачи или провала
Эмпатия	Способность воспринимать чувства других
Социальные навыки	Способность управлять эмоциями других

Многочисленные исследования показали, что эмоциональная восприимчивость (ЭВ) очень важна  как рабочая характеристика. Так исследования характеристик инженеров фирмы Lucent Technologies показали, что лидеры значительно сильнее в ЭВ, чем другие. Показатели EI (Emotional intelligence) оказываются более важными, чем IQ. Командование ВВС США, перейдя к подбору призывников по EI, на 90% и $3,000,000 в год сократило потери на наем и тренинг. Изучение одиннадцати американских президентов от Франклина Рузвельта до Билла Клинтона показало, что успешные президенты – Рузвельт, Кеннеди и Рейган -  были эмоционально восприимчивыми, в отличие от неуспешных Джонсона, Картера и Никсона.

EI особенно важна для позиций служащих, связанных с социальным взаимодействием.

Принятие решения. Как будет показано в лекции 5, эмоциональная составляющая важна в рассмотрении процесса принятия решения. Несмотря на привлекательность рационального подхода к принятию решения, решения принимаются не только головой, но и сердцем.

Мотивация. Подробно мотивация будет рассмотрена ниже, однако отметим, что рассмотрение иррациональных составляющих мотивации занимает существенное место в современных исследованиях.

Теории мотивации исходят из того, что люди ведут  себя так, чтобы добиться желаемого результата. Происходит рациональный обмен – служащий продает свои усилия за оплату, безопасность, продвижение и др. Однако люди – не бездушные машины, и эмоциональная составляющая в мотивации очень сильна. Мотивированные на работу люди физически, сознательно и эмоционально направлены на достижение цели.

Не все люди эмоционально ангажированы на работу, но в рассмотрение должны быть включены люди, забывающие о еде  и сне за интересной для них работой.

Лидерство. Эмоции являются составной частью лидерства. Эмоции позволяют лидеру эффективно передавать подчиненным свои сообщения. Эмоции являются необходимой составной  частью выступлений. «Если лидер вдохновлен, полон энтузиазма и активности, он может более эффективно передать подчиненным чувство силы, компетентности, оптимизма и радости. Так, политики специально учатся демонстрировать энтузиазм.

Руководители корпорация хорошо знают  как важна эмоциональная составляющая в передаче подчиненным видения развития организации и ее изменений. Эмоции заменяют определенность и надежность в перспективных планах.

Межперсональные конфликты. Здесь эмоциональная составляющая также очень сильна, и задачей менеджера является правильно разделить рациональные, н.п. рабочие противоречия и эмоциональную часть.

Девиантное поведение на рабочем месте. Отрицательные эмоции могут приводить к проявлениям девиантного поведения.

Служебные нарушения

Преднамеренные действия, которые  нарушают установленные нормы и угрожают организации, ее работникам или и тем и другим.

Девиантное поведение может  касаться работы (ранний уход с работы, демонстративная медленная работа), собственности (повреждения, саботаж)  политики (слухи, обвинение коллег), и персональной агрессии (сексуальные приставания, словесные оскорбления). В большинстве случаев оно ведет к отрицательным эмоциям.

Обучение.

Всякому сложному поведению научаются.

Определение обучения.

Некоторое относительно постоянное изменение  поведения, происходящее в результате опыта.

Теории обучения.

1. Классическая теория  условных рефлексов.

Основывается на работах И.П.Павлова. Предполагает выработку условного  поведения, при котором индивид  реагирует определенным образом  на некоторое воздействие, в обычных  условиях (до обучения) не вызывающее никакой реакции.

Такое обучение хорошо для рефлексивного  поведения. Однако в организациях большинство  работ требует более сложного типа поведения.

2. Операционные условные  рефлексы.

Тип условного поведения, где желаемое поведение ведет к награде или предотвращению наказания.

Б.Скиннер. Теория закрепления осуществленного  поведения в зависимости от его  последствий.

Социальное обучение.

Социальная теория научения. Люди должны учиться посредством наблюдения и прямого опыта.

Выделено четыре процесса, посредством которых модель действий воздействует на обучаемого.

Процессы внимания. Человек обучается по модели только если он узнает и обращает внимание на ее критические свойства. Мы более восприимчивы к модели, которая привлекательна, регулярно доступна, важна для нас или оценивается нами, как похожая на нас.

Процессы запоминания (удержания, сохранения). Воздействие модели зависит от того, насколько хорошо индивид вспоминает действия модели после того, как модель больше не предъявляется.

Процессы моторного воспроизведения. После того, как человек увидел новое поведение, наблюдая за моделью, наблюдение должно быть преобразовано в действие. Этот процесс показывает, что индивид может осуществлять моделируемые действия.

Процессы подкрепления. Индивид будет мотивирован показывать модельное поведение, если обеспечиваются положительное подкрепление или награда. Поведение, которое подкрепляется, будет привлекать больше внимания, изучаться лучше и воспроизводиться чаще.

Формирование поведения - управленческие средства.

 

Формирование поведения

Систематическое подкрепление каждого  удачного шага, который приближает индивида к желаемому результату.

Методы формирования поведения.

Известны четыре способа:

Посредством положительного подкрепления;

Посредством отрицательного подкрепления;

Наказание;

Гашение (extinction).

 Три из перечисленных способов  интуитивно понятны. Устранение  всякого подкрепления какого-либо  поведения называется его гашением (extinction). Идея заключается в том,  что такое поведение никак не воспринимается менеджером, реакция на него отсутствует.

Подкрепления наиболее интересны  для формирования поведения. Известно, что:

• Для обеспечения изменения в поведении необходим определенный тип подкрепления.
• Для использования в организации одни типы наград более эффективны, чем другие.
• Скорость обучения необходимому поведению зависит от временного графика подкреплений.

 

Периодичность подкрепления.

 

Непрерывное подкрепление	Желаемое поведение подкрепляется  каждый раз, когда оно демонстрируется
Перемежающееся подкрепление	Желаемое поведение подкрепляется  достаточно часто для того, чтобы  его стоило повторять
Периодическое подкрепление	Награда распределяется по одинаковым временным интервалам
Подкрепление с переменным интервалом	Награды распределены во времени так, чтобы подкрепление было непредсказуемым
Расписание с постоянным отношением  (График из расчета за единицу продукции)	Награды инициируются после определенного  числа результатов
Расписание с переменным соотношением	Награды варьируются соответственно индивиду

 

Подкрепление и  поведение

Постоянные подкрепления эффективны для вновь принятых на работу и  в случае редкого проявления поведения. Обычно более эффективны непериодические  подкрепления.

Некоторые специфические организационные  применения теории обучения

Использование лотереи для сокращения пропусков работы. New York Life Insurance Co. Использовала лотерею для поощрения работников, не пропускавших работу. Каждый квартал имена работников, не имевших пропусков работы загружались в лотерейное колесо.  (Около 4000 работников из общего числа 7500 работников компании). Первые 10 получают $200,  следующие 20 - $100, 70 следующих – оплачиваемый выходной. По итогам года два работника получают $1000,  20 – пять дней отпуска.

Оплата за здоровье или за болезнь. Компании, использующие программы оплачиваемых отпусков по болезни имеют почти в два раза большее число пропусков работы по болезни, чем компании без таких программ. Такие программы подкрепляют неправильное поведение.

Есть методы поддержки здорового образа жизни. Так одна из фирм Среднего запада оплачивает бонус служащим, не имевшим пропусков по болезни в течение четырех недель, и только после этого оплачивает  пропуск по болезни (после первых 8 часов отсутствия). Forbes magazine по итогам года выплачивает своим служащим двойную разницу между $500 и оплатой больничного. Здоровый в течение года служащий получает $1000.

Дисциплина служащих. В процессе работы каждый менеджер встречается с нарушениями дисциплины, грубостью, опозданиями, воровством и др. Эти нарушения наказываются устным внушением, письменными выговорами, штрафами и др. Наказания за нарушение дисциплины эффективны для предотвращения повторения нарушения, если проблема корректируется немедленно, если тяжесть наказания соответствует тяжести нарушения, если служащий видит связь между наказанием и неправильным поведением. Однако и при всех этих условиях служащий, понимая что не надо делать, не видит, что делать надо. В этом слабое место борьбы за дисциплину. Только наказывающий менеджер становится пугалом и служащий старается спрятаться от него. Злоупотребление борьбой за дисциплину ведет к увеличению пропусков работы и увеличению текучести кадров.

Разработка программ тренинга. Более 90% фирм регулярно проводят программы тренинга служащих. Теория социального обучения может в этом помочь. Программа тренинга должна содержать модель, привлекающую внимание обучаемых, обеспечивать мотивацию, позволять обучаемому сравнивать свои прошлые и текущие результаты, обеспечивать возможность применения новых навыков, обеспечивать награду за результаты.

Создание программ наставничества. Не встретишь высшего менеджера, который в начале своей карьеры не имел бы старшего наставника, который учил его правильным решениям, советовал, защищал, держал под крылом. То же можно сказать и про многие рабочие профессии. С точки зрения теории обучения наставник представляет собой ролевую модель, которой должен соответствовать обучаемый.

Само-менеджмент.

Само-менеджмент.

Техника обучения, которая позволяет  индивидам управлять своим собственным поведением, в результате чего нужен меньший внешний управленческий контроль

 

Лекция 5. Восприятие и индивидуальное принятие решений.

На основе этого материала вы сможете:

1. Описать, почему два человека могут по-разному интерпретировать одно и то же событие.
2. Перечислить три основных фактора атрибуции
3. Описать, как восприятие влияет на процесс принятия решения.
4. Описать шесть шагов оптимизации процесса решения.
5. Объяснить, как достигается удовлетворение индивида
6. Описать неявно предпочитаемую модель выработки решения
7. Определить условия, в которых индивиды особенно предпочитают использовать интуицию для принятия решения.
8. Описать три разных критерия для совершения этического выбора