Лекции по "Управлению персоналом"

Для эффективного применения данного метода может использоваться форма анкеты. Очень важно, чтобы анкета для оценки по методу «360 градусов» была построена на основе некоей универсальной для данной организации системы критериев. Только в этом случае полученную в результате анкетирования информацию можно сопоставить с другими, уже имеющимися данными. Также желательно, чтобы анкета предлагала экспертам не только выставить цифровые оценки, но и выбрать поведенческий индикатор, и привести пример. Таким образом, в результате оценки по методу «360 градусов» мы можем получить два вида информации: качественную и количественную. Качественная информация позволяет описать, как именно проявляет себя сотрудник на работе, а количественная даёт возможность сравнивать сотрудников друг с другом. Цель метода - получить всестороннюю оценку аттестуемого.

Преимущества данного метода:

• В определённых ситуациях позволяет более объективно судить о личностных и профессиональных качествах, знаниях и умениях сотрудника (не только руководитель может оценивать);

• Не только выявляет наличие качеств, но и показывает, как именно они проявляются в работе;

• Способствует сплочению команды и индивидуальному развитию работников;

• Позволяет получить всестороннее мнение (оценка);

• Каждый работник компании, независимо от статуса и занимаемой должности, получает оценку в числовом эквиваленте;

• Может использоваться как инструмент обратной связи;

• После получения результатов могут быть приняты решения об обучении, повышении квалификации сотрудника, повышении/понижении в должности.

Недостатки данного метода:

• Методика может не оценить конкретные результаты работы сотрудника;

• Зависимость от стиля управления (который используется руководством);

• Возникновение психологических трудностей и напряжённости у сотрудников (в случае получения результатов);

• Субъективность со стороны коллектива;

• Могут быть получены недостоверные сведения.

 

 

44.  Использование нестандартных режимов рабочего времени и найма

 

работников: формы, принципы, условия эффективности.

 

Важнейшим инструментом достижения соответствия между потребностью в труде и фактическими возможностями коллектива служит регулирование режимов рабочего времени. Таким способом удается удовлетворить изменяющуюся потребность в труде (как в большую, так и в меньшую сторону) с той же самой численностью работников, никого не увольняя и никого не принимая со стороны, что в условиях становления рыночных отношений имеет большое экономическое и социальное значение. Неслучайно выбор режимов рабочего времени начинает играть все более существенную роль в кадровой политике предприятия. 
Регулирование режимов рабочего времени в условиях нестабильного производства стало возможным благодаря новому законодательству о занятости и о труде. 
Применяемые на практике режимы работы обусловлены особенностями производства, организационными формами выполнения отдельных видов работ в различных сферах деятельности, но все они, как правило, исходят из необходимости соблюдать установленную норму рабочего времени применительно к тому или иному календарному периоду (рабочий день, неделя, месяц, год). 
Однако в последние годы все более широкое применение стали находить так называемые нестандартные режимы работы, которые предусматривают возможность отработки рабочего времени как меньшего, так и большего по сравнению с нормой объема. Причем выбор такого рода режимов проходит как по инициативе работника, так и по инициативе администрации. 
По данным статистики развитых зарубежных стран, в настоящее время работают по нестандартным режимам рабочего времени примерно 25 - 30% от числа занятых [1]. 
ВИДЫ НЕСТАНДАРТНЫХ РЕЖИМОВ РАБОТЫ 
Отклонение от нормы рабочего времени в меньшую сторону может быть предусмотрено условиями найма рабочей силы (когда заранее оговаривается сокращенная рабочая неделя или сокращенный рабочий день). В других случаях его следует рассматривать как

 

45. Мотивация, стимулирование и активизация деятельности.

Мотивация - это процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения личных целей или целей организации.

Старые концепции мотивации

Многие руководители, особенно не имеющие специальной подготовки, испытывают сильное влияние этих концепций. Люди, являющиеся подчиненными в современных организациях, обычно гораздо более образованны и обеспеченны, чем в прошлом.

"Метод кнута и пряника" хорошо известен тысячи лет. В  преданиях и мифах можно найти  множество историй, в которых  цари держат награду перед  глазами героя или заносят  меч над его головой. Долгое  время принималось как само  собой разумеющееся, что люди  будут благодарны за все, что  позволило бы им и их семьям  выжить. Постепенно жизнь людей  начала улучшаться, и управляющие  стали понимать, что простой "пряник" не всегда заставляет человека  трудиться усерднее. 

Современные теории мотивации.

С появлением работ Э. Мэйо стало ясно, какие потенциальные выгоды сулит понимание психологии и то, что мотивация по типу кнута и пряника недостаточна. Мэйо и его сотрудники, проведя в течение восьми лет крупные исследования поведения работника на рабочем месте, пришли к осознанию того, что человеческие факторы, особенно социальное взаимодействие и групповое поведение, сильно влияют на производительность труда.

Выделяются две группы теорий мотивации: содержательные (основаны на анализе потребностей человека) и процессные (основаны на оценке ситуаций, которые возникают в процессе мотивации).

Наиболее известные содержательные теории мотивации связаны с именами: А. Маслоу (теория иерархии потребностей), К. Альдерфера (теория FRG), Д. Мак-Клелланда (теория приобретенных потребностей) и Ф. Герцберга (двух факторная теория). Все они основаны на классификации потребностей.

К числу процессуальных теорий мотивации относят теорию ожидания К.Левина, предпочтения и ожидания В.Врума, теорию подкрепления Б.Ф.Скиннера, теорию справедливости Портера-Лорела, модель выбора риска Д.Аткинсона, теорию «Х» и «У» Д.Макгрегора и др.

Идеальная работа должна:

— иметь целостность, то есть приводить к определенному результату;

— оцениваться служащими как важная и заслуживающая быть выполненной;

— давать возможность служащему принимать решения, необходимые для ее выполнения, то есть должна существовать автономия (в установленных пределах). Либо, как вариант, — групповая автономия;

— обеспечивать обратную связь с работником, оцениваться в зависимости от эффективности его труда;

— приносить справедливое, с точки зрения работника, вознаграждение.

Спроектированная в соответствии с этими принципами работа обеспечивает внутреннее удовлетворение, стимулирует качественное выполнение работы, а также, по закону возвышения потребностей, стимулирует к выполнению более сложной работы.

 

 

 

46. Обучение персонала. Принципы и методы обучения.

Профессиональное обучение – процесс непосредственной передачи новых профессиональных навыков или знаний сотрудникам организаций.

Обучение необходимо при:

4. Вступлении в организацию
5. Назначении на новую должность
6. Нехватки навыков для эффективного выполнения работ

Профессиональное обучение в организации включает в себя следующие этапы:

9. Определение потребностей
10. Формирование бюджета обучения
11. Определение цели обучения
12. Определение содержания программ
13. Выбор методов обучения
14. Обучение
15. Профессиональные навыки и знания
16. Оценки эффективности обучения

 

Типы обучения:

6. Вводное обучение
7. Производственное обучение
8. Наблюдающее обучение
9. Управленческое обучение
10. Обучение должностных лиц

Принципы обучения:

5. Актуальность
6. Участие
7. Повторение
8. Обратная связь

 

Методы профессионального обучения:

Методы на рабочем месте	Методы вне рабочего места
Инструктаж	1.Лекция
Копирование	2.Рассмотрение практических  ситуаций и кейсов
Наставничество и ученичество	3.Деловые игры
Делегирование	4.Ролевые игры и ситуационно  – деятельностные игры
Метод усложняющихся заданий	5.Моделирование
Ротация	6.Тренинги
Изучение конкретных инструкций и учебных материалов

 

 

Повышение квалификации – вид обучения с целью расширения и углубления теоретических и практических и профессиональных знаний умений и навыков для служебного и квалификационного продвижения.

Профессиональное развитие включает в себя следующие фазы:

7. Онттант – человек занятый выбором профессии
8. Адент – человек осваивающий профессию
9. Адаптант – человек привыкающий к новой профессии
10. Интернал – опытный работник любящий и справляющийся со своей профессией
11. Мастер – работник умеющий решать сложные задачи по профессии
12. Авторитет – человек который хорошо известен и зачастую не только в своём профессиональном кругу , но и за его пределами

 

 

 

47.  Оценка личных и деловых качеств работника: содержание, задачи, методы проведения.

В настоящее время уже достаточно общим стало утверждение, что оценка результатов труда — необходимое, но явно недостаточное условие для принятия кадровых решений. Не меньшее значение приобрела оценка деловых и личных качеств работников, выявляемых непосредственно в процессе их деятельности. Она характеризует деятельность работника по критериям, соответствующим идеальным представлениям о том, как следует выполнять свои обязанности и какие качества должны быть при этом проявлены, чтобы достичь максимальной результативности труда (отсюда и распространенное название — «оценка по факторам результативности»). К числу таких качеств относят, прежде всего, профессиональные и производственные навыки, а также чисто психологические способности.

Фирмы стремятся, с одной стороны, определить набор факторов результативности труда, общий для всех критерий оценки персонала, а с другой — выделить специфические качества для отдельных групп работников. Так, на заводах американской корпорации «Дженерал электрик» введена оценка всех категорий работников — от квалифицированных рабочих до управляющих — по пяти факторам:

1) знание работы (есть ли у работника ясное понимание содержания работы и ее целей);

2) необходимость контроля за его действиями со стороны начальника (насколько старателен работник при выполнении производственных заданий, соблюдает ли он дисциплину труда, включая время обеда, перерывов и др.);

3) стиль работы (всегда ли принимает обдуманные решения, обладает ли склонностью к самоанализу, способностью доводить дело до конца);

4) инициативность (имеет ли желание принимать на себя дополнительную ответственность, как воспринимает новые идеи, предрасположен ли к риску);