Менеджмент организации

   На  эффективность деятельности организации  во многом оказывает то, как (каким образом, какими инструментами, при помощи каких методов и принципов и т.д.) оказывает управляющее воздействие ее руководитель, т.е. какой стиль он использует.

   Стиль руководства – это система способов и методов воздействия на подчиненных, чтобы оказать на них влияние и побудить их к достижению целей организации. Принято считать, что стиль руководства может изменяться от авторитарного, до либерального (являются крайними полярными противоположностями). Основное различие между этими двумя стилями заключается в степени участия персонала фирмы в процессе принятия решений касающихся всей деятельности организации. При авторитарном стиле сотрудники практически отстраняются от возможности каким-либо образом влиять на принятие данных решений, а при либеральном сотрудники фактически предоставлены сами себе и фактически от их действий и решений зависит функционирование организации.

   Применение  того или иного стиля определяется следующими факторами:

   - особенностями организации (например, армия – авторитарный стиль, государственная дума – демократический стиль, киностудия – либеральный стиль);

   - особенностями ситуации (например, во время кризисной ситуации выбирается авторитарный стиль, а во время экономического подъема в организации демократический стиль);

   - личностными характеристиками руководителя (как правило, чем выше культура и профессионализм руководителя, тем более демократического стиля он придерживается);

   - личностными характеристиками подчиненных (более эффективным для работников меланхолического типа является авторитарный стиль, а для флегматиков демократичные формы руководства), и т.д.

   Эффективность стиля управления можно оценивать  по таким параметрам, как:

   - степень инновационной активности в организации

   - удовлетворенность работой сотрудников  фирмы

   - повышение качества продукции  или услуг и т.д.

   Существует  ряд теорий относительно того, как управлять и в каких ситуациях, какой из стилей наиболее предпочтителен. Рассмотрим некоторые из них.

   I. Управленческая сетка университета Огайо.

   Начиная с 1945 года, группа исследователей Государственного университета Огайо предприняла  ряд исследований поведения руководителя. В результате этих исследований, стали  понятны многие стороны поведения руководителя.

   Основным  методом исследований было заполнение анкеты. Руководитель, получивший высокую оценку «отношение», принимал во внимание идеи подчиненных, уделял внимание настроениям подчиненных и двусторонней коммуникации (рис. 1).

   Руководитель, получивший высокую оценку относительно «структуры», старался свою работу и работу своих подчиненных направить на достижение целей организации [8, 70-71].

      

      Внимание  к отношениям в структуре 
 
 
 
 
 

        низкое                  высокое

   Внимание к структуре отношений

   Рис. 1. Управленческая сетка

   I – Основное внимание уделяется самой работе, ее структурированию, слабо учитываются нужды и желания людей;

   II – Здесь руководитель одинаково большое внимание уделяет как самой работе (ее выполнению), так и работникам (взаимоотношениям с ними, их стремлениям и т.д.);

   III – Руководитель не справляется со структурированием и выполнением заданий, что отрицательно сказывается на взаимоотношениях с подчиненными;

   IV – Здесь руководитель особенно большое внимание уделяет работникам и их потребностям упуская при этом важность выполнения самой работы. 

   II. Управленческая матрица Блейка-Мутона.

   В данном подходе стиль руководства обозначается местом поля, ограниченного осями «забота о производстве» и «забота о людях» (рис. 2). 

 
 

Учет интересов людей 
 
 
 

             низкий                    высокий

Учет интересов  производства 
 

   Рис.2.  Управленческая матрица Блейка-Мутона 

   1.1. «Бедность» – нет заботы о  сотрудниках, также слаба забота  о решении задач менеджмента.  Характерно для кризисной организации, которая путем максимального сокращения своих расходов пытается выжить и по возможности накопить ресурсы для развития.

   1.9. «Дом отдыха» – руководитель  сосредотачивается на хороших,  теплых человеческих взаимоотношениях, но мало заботится об эффективности выполнения заданий. Характерно для организаций достигших определенного эффективного состояния, при котором ресурсов достаточно для поощрения данного функционирования.

   9.1. «Подчинение» – руководитель  заботится об эффективности выполняемой работы, с сотрудниками обращаются, как с элементами механизма мало обращая внимание на их моральный настрой. Добиться высокой эффективности можно, но страдают человеческие отношения. Характерно для организаций, в которых практически вся деятельность структурирована (например, армия).

   5.5. «Организация» – руководитель  достигает приемлемого качества  выполнения заданий за счет компромисса между требованиями к работе и интересами сотрудников, находя баланс эффективности и хорошего морального настроя. Это состояние, которое характерно для большинства организаций.

   9.9. «Команда» – благодаря правильной  организации заданий и вниманию  к подчиненным, руководитель добивается  приобщения подчиненных к целям  организации. Это обеспечивает и высокий моральный настрой, и высокую эффективность. Данный стиль является наиболее эффективным, но на практике применяется очень редко, так как требуется наличие сочетания высокоэффективного руководителя и высокоэффективных работников [12].

   Первые  три стиля (1.1; 1.9; 9.1) используются в  специфических случаях и эффективны в краткосрочном периоде, стили 5.5 и 9.9 эффективны как в краткосрочном, так и в долгосрочном периоде. 

   III. «Система 4» Р. Лайкерта.

   Теория Р. Лайкерта утверждает, что производительность труда напрямую зависит от стилей руководства. Описание стилей характеризуется различной степенью авторитарного и демократичного стиля, необходимо для оказания влияния на людей, побуждая их к достижению целей организации (табл. 2). 
 
 

Таблица 2

Стили руководства  Р. Лайкерта

 

   Исходя  из данной теории, используемый стиль руководства оказывает значительное влияние на такие переменные величины конечных результатов, как производительность, невыход на работу без уважительных причин, взаимоотношения, текучесть рабочей силы и т.д. Соответственно конечные результаты более благоприятны, когда используется участвующий стиль руководства, сосредоточенный на служащих [4, 67-68].  
 

   IV. Ситуационная модель руководства Ф. Фидлера.

   Данная  модель концентрирует внимание на адаптивном стиле руководства.

   В основе данной теории лежат три ситуативных компонента, которые оказывают влияние на эффективность руководителя:

1. Взаимосвязь  руководитель-подчиненный (личные взаимоотношения руководителя с подчиненными группы, степени доверия и лояльности подчиненных к руководителю).

2. Структура  задания (степень шаблонности в работе, предназначенной для группы).

3. Должностные  полномочия руководителя (например, право поощрять и порицать).

   Предлагается рассматривать различные стили руководства для разных ситуаций в зависимости от значения всех трех составляющих:

   - рекомендующий, руководитель склонный к сотрудничеству (поощряет инициативу сотрудников, а также хорошие взаимоотношения между членами группы);

   - директивный, руководитель склонный давать указания (постоянный контроль, в основном ориентация на работу, а не на людей) [4, 76-77].

   В таблице 3 указывается тип стиля руководства, который наиболее эффективен в зависимости от трех ситуативных компонентов.

   Таблица 3

Ситуативная модель выбора стиля руководства