Менеджмент организации

 

   Данная  модель позволяет улучшить эффективность  деятельности менеджера за счет:

1. Подбора для данной группы или ситуации эффективного руководителя.
2. Изменения ситуации через:

- изменение  отношений с подчиненными;

- подбор  соответствующих сотрудников;

- улучшения  психологической атмосферы;

- изменения  уровня структурированности работы.

3.  Изменения уровня власти менеджера  в организации:

- усиления  должностной позиции (движение информации только через руководителя, четкая иерархия подчинения);

- уменьшения  должностной позиции (привлечение  подчиненных к управлению, делегирование подчиненным части полномочий). 

V. Ситуационная теория П. Херси и К. Бланшара.

   Данная  теория акцентирует внимание на том, что самые эффективные стили лидерства зависят от «зрелости» исполнителей (подразумевается способность нести ответственность за свое поведение, желание достигнуть поставленной цели и т.д.).

   Как показано на рис. 3, имеются четыре стиля лидерства, которые соответствуют конкретному уровню зрелости исполнителей.

   Первый  стиль S1 требует, чтобы руководитель основное внимание акцентировал на выполнении задачи, игнорируя при этом человеческие отношения. Этот стиль называется «давать указания», он годится для подчиненных с низким уровнем зрелости (Ml), которые либо не хотят, либо не способны отвечать за конкретную задачу, и им требуются соответствующие инструкции, руководство и строгий контроль.

   Второй  стиль S2 — подразумевает, что стиль руководителя в равной и в высокой степени ориентирован и на задачу, и на отношения. В этой ситуации подчиненные хотят принять ответственность, но не могут, так как обладают средним уровнем зрелости (М2). Руководитель дает конкретные инструкции подчиненным относительно того, что и как надо делать и в то же время поддерживает их желание и энтузиазм выполнять задание под свою ответственность.

   Третий  стиль S3 характеризуется умеренно высокой  степенью зрелости (МЗ). В этой ситуации подчиненные могут, но не хотят отвечать за выполнение задания. Самым подходящим будет стиль, основанный на участии подчиненных в принятии решений. Руководитель может повысить мотивацию и причастность своих подчиненных, предоставляя им возможность участвовать в принятии решений, что способствует их большему участию и причастности.

   Четвертый стиль S4 характеризуется высокой степенью зрелости (М4). В этой ситуации подчиненные и могут, и хотят нести ответственность. Здесь более всего подходит стиль делегирования, так как подчиненные знают, что и как делать, и сознают высокую степень своей причастности к задаче. [7, 506-507]

    Рис. 3. Ситуативная модель руководства Херси и Бланшара

   К сожалению, не существует «единственного наилучшего» метода руководства. Ситуационный подход заслуживает наибольшего внимания, так как он кажется наиболее реалистичным. Он требует от руководителя умения давать оценку поведению людей, определению ситуации и эффективному способу воздействия.

   1.3.   Мотивация персонала.

   Еще в конце 20-х годов американский ученый Э.Мэйо выдвинул концепцию «человеческих отношений», утверждавшую, что производительность труда зависит не только и не столько от методов организации производства, сколько от того, как управляющие относятся к исполнителям, т.е. от человеческого, а не механического фактора.

   На  сегодняшний день важнейшей составляющей менеджмента является умение формировать мотивационные установки персонала в соответствии с поставленными целями, стоящими перед организацией.

  Мотивация – это процесс побуждения каждого сотрудника и всех членов коллектива к активной деятельности для достижения целей организации [6; 143]

   Мотив – это совокупность внутренних и внешних движущих сил, которые побуждают человека к деятельности, задают границы и формы деятельности и придают этой деятельности направленность, ориентированную на достижение определенных целей [4; 131].

   Наибольшее  распространение среди мотивационных  концепций получили так называемые «содержательные теории мотивации» и «процессуальные теории мотивации».

   Содержательные  теории мотивации развивали такие ученые, как А. Маслоу, К. Альдерфер, Д. МакКлелланд, Ф. Герцберг. Основная мысль данных концепций это наличие (содержание) у человека определенных потребностей, которые оказывают мотивирующие воздействия на его поведение в зависимости от того, насколько данные потребности удовлетворены.

   Процессуальные  теории, разработанные В. Врумом, С. Адамсом, Л. Портером – Э. Лоулером, не оспаривают существования потребностей, но считают, что поведение людей определяется не только ими. Согласно процессуальным теориям поведение личности является также функцией его восприятия и ожиданий, связанных с данной ситуацией, и возможных последствий выбранного им типа поведения. Важно понять, что хотя эти теории и расходятся по ряду вопросов, они не являются взаимоисключающими. При этом развитие теорий мотивации носит не революционный, а скорее эволюционный характер.

   На  пороге XXI века в экономически развитых странах сформировалась концепция «человеческого капитала» суть, которой заключается в том, что персонал организации стал рассматриваться не как фактор издержек, а как инвестиционный фактор способный посредством соответствующих действий и вложений приносить прибыль. Так Т. Шульц, лауреат Нобелевской премии по экономике утверждал: «Работники становятся капиталистами… от приобретения знаний и навыков, имеющих экономическую стоимость» [18, 73].  При этом на фоне глобального усиления конкуренции и как следствие снижения рентабельности средств производства, весьма актуальным становиться эффективное использование человеческого ресурса для достижения конкурентных преимуществ.

   Данный  фактор с одной стороны имеет  неограниченные перспективы эффективности (поскольку в современной постиндустриальной экономике основным показателем развития выступает технический и технологический прогресс, который напрямую зависит от человека) способной в разы превышать произведенные вложения, а с другой стороны он не доступен для копирования конкурентами, поскольку является весьма специфичным. Следовательно, фактором способным стать фундаментом устойчивого экономического развития организации, является «человеческий капитал», а именно высокомотивированные сотрудники организаций.

   Укрупнено можно выделить четыре фактора, оказывающих воздействие на поведение людей в организации:

   1. Стиль руководства, где основной показатель это отношение власть - подчинение (уровень давление на человека сверху, степень свободы действий, перспективы самореализации);

   2.  Организационная культура, т.е. вырабатываемые организацией, ее сотрудниками определенные ценности, социальные нормы, установки поведения, которые определяют действия личности (вести себя так, а не иначе без видимого принуждения);

   3.  Личностные характеристики, то, как реагирует человек на те или иные воздействия, сила и скорость психических реакций, эмоциональная стабильность, коммуникативность и т.д.;

   4. Рынок, или упрощенно говоря, каким образом и насколько уравновешены интересы работника и работодателя.

   Менеджеру при мотивации персонала к повышению эффективности деятельности необходимо акцентировать внимание на следующих направлениях:

- заинтересовать каждого работника в повышении своей квалификации, постоянной учебе  и овладении новыми знаниями и сферами деятельности;

- осуществлять индивидуальный подход к каждому члену коллектива, позволяющий максимально использовать его потенциал;

- ориентироваться на здоровый психологический климат в коллективе.

   В современных рыночных условиях происходит медленный отход от жесткой системы административного воздействия на персонал организации к конструктивным взаимоотношениям, базирующимся на экономических методах.

   Примером, такой модели может служить участие  персонала в прибылях и убытках  фирмы за счет внедрения опционных систем. Это позволяет, во-первых, сплотить интересы работников и владельцев предприятий, поскольку они начинают добиваться единой цели – повышения рентабельности компании. Во-вторых, повышается идентификация работника с компанией, поскольку он наделяется акциями в форме, которая зависит от конкретной программы. В-третьих, он начинает реально осознавать, каково его влияние на работу организации в целом, происходит слияние интересов сотрудника и фирмы. Работник видит особое отношение организации к своему труду, право на опцион – отражение значимости твоего труда для всей фирмы. Это очень сильно мотивирует людей: не сумма, которая тебе достается, а именно признание. Кроме того, опцион – очень серьезный фактор в создании благоприятной корпоративной культуры. Опцион помогает удерживать ценные кадры, но это – не главная его цель [16].

   Вся мировая практика проведения рыночных реформ в демократических странах доказывает, что какими бы современными не были техника и технологии, они останутся грудой железа, а эффект управленческих решений останется лишь на бумаге, если персонал предприятий не будет вовлечен в процесс управления, не будет нацелен на достижение миссии организации. Вместо отношений «начальник - подчиненный» постепенно должны формироваться отношения единого коллектива, основанные не на приказе и контроле, а на доверии и поддержке. 
 
 

2.   Анализ организации труда предпринимателя и его стиля управления организацией на примере ЗАО «». 
 
 
 

   Организационная структура предприятия ЗАО «» имеет функциональную структуру управления [7].

   

Рис.4.  Функциональная структура управления. 

   У такой структуры существуют некоторые  преимущества:

самостоятельное принятие решений рабочими группами и координация деятельности по горизонтали;

замена  жестких управленческих связей бюрократического типа гибкими связями;

привлечение для разработки и решения задач сотрудников разных подразделений.

   Эти принципы разрушает свойственное иерархическим  структурам жесткое распределение  сотрудников по производственным, инженерно-техническим, экономическим и управленческим службам, которые образуют изолированные системы со своими целевыми установками и интересами.

   Недостатки  функциональной структуры:

усложнение  взаимодействия;

сложность в координации работ отдельных  бригад;

высокая квалификация и ответственность  персонала;

высокие требования к коммуникациям.

     Анализ и оценка эффективности  деятельности фирмы

   Для того чтобы провести объективный  анализ необходимо четко представлять критерии, по которым будут производиться данные действия. Наиболее часто данная оценка касается экономических показателей - рентабельность, прибыльность, оборачиваемость оборотных средств и капитала.

   Чтобы произвести анализ и оценку необходимо иметь две точки сравнения (так  называемые базисный и отчетный показатели). За базисные берутся либо существующие, либо существовавшие ранее показатели, а соответственно за отчетные предполагаемые или полученные в результате управленческих воздействий. Для проведения анализа приведем фрагмент  данных из бухгалтерского баланса (табл. 4).

Таблица 4

Фрагмент бухгалтерского баланса за 2010 г.